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管理學作業 CH11 Learning Organization
柯若涵， 簡立
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學習型組織簡介 學習型組織（Learning Organization）， 美國學者彼得·聖吉（Peter M. Senge）在 《第五項修煉》（The Fifth Discipline） 一書中提出此管理觀念，企業應建立學習 型組織，其涵義為面臨改變劇烈的外在環 境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、 終生學習、不斷自我組織再造，以維持競 爭力。知識管理是建設學習型組織的最重 要的手段之一。
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組織為何需要學習? 企業致勝之道在於「知識」與「創新」， 兩者都離不開學習。企業必須不斷地學習， 還須快速地學習，才能在不斷變化的大環 境中存續。
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學習型組織的核心要素 改變 : 學習型組織的核心概念。
轉換 : 不只創造知識，獲取知識，更要轉 換知識而產生改變，也就是說組織成員學 習的結果必須變成組織的行為。 持續進行 : 為一種演進的過程，而不是終 結的狀態。
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成為學習型組織的五項要素 (根據Peter M. Senge – 第五項修練)
建立共同願景 (Building Shared Vision) 願景可以凝聚公司上下的意志力，透過組 織共識，大家努力的方向一致，個人也樂 於奉獻，為組織目標奮鬥。 團隊學習 (Team Learning) 團隊智慧應大於個人智慧的平均值，以做 出正確的組織決策，透過集體思考和分析， 找出個人弱點，強化團隊向心力。
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成為學習型組織的五項要素 (根據Peter M. Senge – 第五項修練)
改變心智模式 (Improve Mental Models) 組織的障礙，多來自於個人的舊思維，例 如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學 習，以及標桿學習，才能改變心智模式， 有所創新。 自我超越 (Personal Mastery) 個人有意願投入工作，專精工作技巧的專 業，個人與願景之間有種「創造性的張 力」，正是自我超越的來源。
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成為學習型組織的五項要素 (根據Peter M. Senge – 第五項修練)
系統思考 (System Thinking) 應透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避 免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力， 看清楚問題的本質，有助於清楚瞭解因果 關係。可能可以從5個W開始思考，藉由詢 問自己來促使自己思考，有助於整理出有 邏輯性的思緒。
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成為學習型組織的五項要素 (根據Peter M. Senge – 第五項修練)
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學習型組織的經營 為了建立學習型組織，必須從願景、價值和 目的的建立開始，組織領導者首先要釐清組 織的信念，了解組織成員想創造的是什麼。 －可見為了邁向學習型組織，組織領導人的 角色最為重要。 促成學習型組織發展的首要條件，是組織中 必須有願意繼續學習的個人。為了支持個人 繼續學習，組織必須盡一切可能來創造學習 的環境。
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學習型組織的經營 最高主管的帶領 公司內所有員工互相學習，同時也向外部學 習。最高主管(領導人)自己以身作則帶頭學習。 分享文化
將組織視為「無界限組織」，讓公司資訊共享 及員工創意自由流通。無界限組織就是一溝通 無障礙、知識共同分享的公司。
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學習型組織的經營 建立信任 知識分享的基礎就是信任，也就是組織必須 建立信任的文化。學習型組織亦然，信任程 度愈高，知識交流的程度也就愈高。
全員參與 要成為學習型組織就需要全員的參與，要從最 根本的大家一起開始做起，學習型組織才有成 功的機會，若不這樣則大家只會置身事外。
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學習型組織案例 奇異公司 (GE) 美國殼牌 (Shell) 日本豐田 (Toyota)
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奇異公司 (GE) 奇異公司，或稱通用電氣，是美國一家 提供技術和服務業務的跨國公司。 奇異學習型組織的最重要標竿，是位於
紐約州的克頓維爾管理學院。 此管理學院被譽為企業界的哈佛。
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改革與學習 最高主管的帶領 前董事長兼首席執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）在任內大力改革推動組織學習， 他自己以身作則帶頭學習。
分享文化 致力推動「去除藩籬」、「資訊共享」及 「創意共用」成為無界限組織。
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美國殼牌 (Shell) 殼牌﹙Shell﹚創立於 1890 年代，是一家 超過百年的全球性能源及石化工業集團
在全球一百四十多個國家營運，員工人數 超過 11 萬人，年營業額及市場價值都超 過千億美元 Shell不僅僅是一學習型組織，更是一則 化危機為轉機的成功案例
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危機?轉機?! 在 80 年代美國殼牌遭遇到營運的問題 新執行長凱羅﹙Phil Carroll﹚他採取治本 的長期做法，把公司轉型成學習型組織， 以不斷的學習塑造新企業文化，來改進公 司體質及改善營運模式。 推動了「跳躍計畫」（LEAP：Learning & Performance Program），成立學習 中心
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日本豐田 (Toyota) 進入二十一世紀才五年，豐田汽車已經成 為世界第一大車廠，全球沒有任何其他汽 車品牌，能抵擋市占率不斷竄升的豐田
今天的豐田汽車，也是有了一九四九年瀕 臨倒閉時的經驗，以及二十多年的長久歷 史，形成了一個讓豐田永保競爭優勢的全 面性制度。
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打造學習型組織 把錯誤視為學習的機會，錯誤發生時，不 咎責個人，而是採取改正行動，並在組織 內廣泛傳播從每個經驗中學到的知識。
學習型組織必須建立組織學習文化，建立 方式會因公司不同的營運模式及企業文化， 而有所不同，而達到永續經營公司且使其 持續成長之目標。
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結論 企業必須不斷地學習，還須快速地學習， 才能在不斷變化的大環境中存續。公司或 組織應積極透過各種有效的途徑與具體作 為，以促使公司或組織成員養成相互學習 的習慣。從學習過程中可激發個人生命潛 能，提升人生價值並充分實現自我，進而 帶動組織的創新與進步，以形成良好的組 織學習文化，進而達成組織順應變遷與永 續發展的目的。
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參考資料 http://jogogo4.blogspot.com/2011/04/blog- post_13.html
ode=40&mp=1
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