支持重庆协信集团 设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系 – 中期报告 – 重庆协信实业(集团)有限公司 重庆，2000年12月23日

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1 支持重庆协信集团 设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系 – 中期报告 – 重庆协信实业(集团)有限公司 重庆，2000年12月23日
支持重庆协信集团 设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系 – 中期报告 – 重庆协信实业(集团)有限公司 重庆，2000年12月23日 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

2 目录 页码 A. 协信集团战略评估分析 4 A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略
目录 页码 A. 协信集团战略评估分析 4 A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略 A2. 外部市场的发展为协信集团战略实施提供了广阔的空间 A3. 协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点 B. 协信集团组织结构现状分析 37 B1. 为了适应发展，协信集团应进行全面的组织结构调整 B2. 协信集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展 C. 协信集团组织结构设计的基本思路和原则 61 C1. 竞争对手和成功企业的组织运行模式分析 C2. 建立高效、精干、规范、分工明确的组织运作体系 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners. Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

3 目录 页码 D. 法人管理结构和管理原则建议 88 E. 部门和职能设置建议 96 E1. 总部的部门和职能设置
目录 页码 D. 法人管理结构和管理原则建议 88 E. 部门和职能设置建议 96 E1. 总部的部门和职能设置 E2. 房地产体系的部门和职能设置 E3. 商业物业体系的部门和职能设置 E4. 人力资源体系设计基本思路和建议 F. 实施建议 151 G. 下一步行动方案 160 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners. Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

4 A. 协信集团战略评估分析 Roland Berger – Strategy Consultants
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5 罗兰•贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素
概括 协信集团制定了成为中国具有重要经济影响力的企业的长期战略目标，短期内以资产迅速扩张、高利润率和高回报、 企业社会化为战略目标。 外部市场的发展为协信实现起短期战略目标提供了广阔的空间，房地产行业和商业物业行业都保持着较高的增长率， 需要指出的是重庆汽车交易市场的前景并不乐观，汽车经营和贸易如果以卡车和农用车为主，还存在一定的机会，建议 协信审慎发展汽车经营业务 协信要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题： 选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式 筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展 目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施 目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

6 A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略
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7 协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业
成为一个优质的资产结构合理的企业集团 具有庞大的规模 具有良好的社会公益形象的上市公司 最受员工热爱的企业 成为中国具有重要经济影响力的企业 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

8 为实现长期目标，协信集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标
房地产体系短期战略发展目标 房地产体系未来的管理和运作模式应该作哪些改进？ 房地产体系应该重点培养哪些能力？ 房地产体系的业务发展目标是什么？ 市场体系短期战略发展目标 市场体系未来在内部管理和组织结构方面应该进行哪些改进？ 重点营造什么样的核心竞争能力？ 业务发展目标是什么？ 协信集团短期战略发展目标 重点培养哪些方面的核心能力？ 主要控制 哪些方面的战略指标？ 内部管理的重点和核心所在是什么？ 追求什么样的企业发展指标？ Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

9 协信集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期 发展战略（2001至2002年）
定性目标 定量目标 整合现有资产，提高利润率 建立高效的投资控股模式的管理体制 完善和优化融资渠道 建立稳定高质的职业经理人队伍 建立良好的企业信誉及品牌 培育具有鲜明特设的推动企业发展的文化 建立良好的公关关系（政府、金融、新闻） 总资产达到20亿元 年销售额达到7亿元 总资产税后利润率达到18% 拥有一家上市公司 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

10 房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务发展战略目标
定性目标 定量目标 建立高效的内部管理系统 建立一个稳定的高素质的员工队伍 在重庆地区树立一流房屋开发商的地位 培养“天骄”高尚住宅小区的品牌形象 形成良性的现金流循环 初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力 建立房地产体系的外部支撑系统（外部关系、物业管理等） 总资产达到15亿元 总建设面积100万平米（即新增加60万平方米） 重庆城区市场占有率8% 项目总投资回报率20% 项目销售税后利润率25%以上 拥有一家异地子公司 2000年销售额5亿元,2001年7亿元 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

11 市场体系的短期业务发展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核心
定性目标 定量目标 建立一个高效的运营系统 建立一个稳定、高素质的员工队伍 建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心竞争力。 初步形成独立的融资能力 争取年度租赁收入达到5000万元（？）。 现有物业出租率98% 其它形式的销售额达到1亿元，税后利润率达到10% 在细分市场拥有3家连锁店 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

12 A2. 外部市场分析 Roland Berger – Strategy Consultants
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13 重庆市房地产开发市场逐步规范，促进了重庆市房地产开发产业的健康发展
重庆市房地产开发市场特征 市场规模 市场细分 重庆加大固定资产投资 重庆房地产开发增长迅速 2000元以上的中高档细分市场必将成为重庆市房地产开发商必争之地 重庆房地产开发市场特征 加大房地产开发的投资力度 规范房地产开发市场 培育综合实力强的房地产企业 建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络 新的房地产销售政策即将出台 房地产专款专用 利息上调 搬迁货币安置 政府引导 政策导向 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

14 自从1996年，重庆市被设立为直辖市后，国家不断加大对重庆市的固定资产投资，加快重庆的城市改造进程
重庆市全社会固定资产投资 [单位：亿元人民币] 320.70 370.90 498.20 562.90 700.0* 270.97 95 96 97 98 99 2000 +20% p.a. *：重庆市城市建设综合开发办预测 Roland Berger – Strategy Consultants 资料来源：协信，罗兰•贝格分析 SHA a-x

15 近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为20%，尤其是住宅增长更快，平均增长率为27%
房地产开发投资 [亿元] 住宅开发投资 [亿元] +20% +27% 132.0 140.0 74.0 120.5 62.0 97.3 52.3 44.1 67.5 28.3 1997 1998 1999 2000 2001* 1997 1998 1999 2000 2001* *: 重庆市城市建设综合开发办预测 Roland Berger – Strategy Consultants 资料来源：1999年中国房地年鉴 SHA a-x

16 越来越多的开发商进入2000元以上的中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈
重庆市住宅开发市场细分 [ 万平方米 ] 住宅开发市场发展趋势 500 重庆市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费 观念有了根本转变。居民由为了基本解决人的居 住条件向追求居住环境、户型、生活配套等，对 商品房的需求品味提高 金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进 了住房市场的发展，特别是使普通收入居民购买 中高档住宅成为可能 重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场 的角逐，例如：协信、南方、中建科、华宇、广 厦、重庆利达物业等 454 豪宅 中高档住宅 普通商品房 安居 Roland Berger – Strategy Consultants 资料来源：罗兰•贝格访谈 SHA a-x

17 相应的房地产开发及利率政策的出台，将进一步规范重庆市房地产开发市场，引导其健康发展
建设部将出台新的房地产销售政策：7层以下住宅开发 项目必须在封顶后才能销售；7层以上建筑必须在完成 总体投资75%以上后才能封顶，上海、成都已开始执行 重庆地方政府也出台相关政策，比现有销售政策要求更 为严格 重庆市将出台房地产开发款专款专用，实 行“项目资本金制度”。开发商必须将项 目总投资额的25~30%的自有资金存入指 定银行，由此银行监管资金的流向 重庆市的搬迁安置将全部采用货 币安置，这将导致开发商的大量 现金流出 重庆房地产市场 国家近期将上调利率，抑制通货，房地产 受到的抑制将首当其冲 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

18 重庆市政府对房地产行业的发展保持非常积极的态度…...
“十五”期间的奋斗目标 完成房地产开发投资600亿元，房地产增加值240亿元，房地产增加值对城市经济增长的贡献率比“九五”期间提高0.6% 房地产开发新开工面积达4500万平方米，房屋竣工面积达3000万平方米，城市人均居住面积14平方米 培育一批综合实力强的开 发企业，引导、扶持开发商的投资开发建设规模大，科技含量高的居民小区，不断提高人居环境质量，改善城市景观 房地产开发经营管理法规和章程进一步完善，房地产开发市场规范有序 重庆市建设事业 第十个五年计划发展纲要 建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络，大力促进重庆房地产业健康发展， 加快城市建设步伐，推进城镇化进程，促进重庆经济持续快速增长 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

19 ……, 同时制定非常有挑战性的发展目标，显示出对房地产行业快速发展的较为乐观的预期
2001年主要经济指标 完成房地产开发投资140亿元 房地产业增加值53亿元 2001年重庆市房地产开发主要经济指标 房地产开发新开工面积达到900万平方米 竣工房屋面积达到 700万平方米 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

20 重庆市将加速构造发达的商贸流通体系，并以商贸流通的发展促进和推动一、二产业的发展
商贸服务业增加值 [亿元] 社会消费品零售总额 [亿元] +10.5% +8.8% Roland Berger – Strategy Consultants 资料来源：《重庆市商贸流通发展“十五”计划和2015年规划思路》 SHA a-x

21 建立多层次的配送体系，组建现代化的配送中心，使其成为名优工业产品特别是地产工业品的代理商和众多零售店的供应服务商
越来越多的新兴商贸经营业态会逐渐取代传统的业态，同时促进重庆商贸流通的快速发展 未来十五年重庆市商贸经营业态 零售业的发展方向 购物中心 超级市场 便民连锁店 货仓式销售方式 批发业的发展方向 建立配送中心 培育大型批发市场 代理服务 建立多层次的配送体系，组建现代化的配送中心，使其成为名优工业产品特别是地产工业品的代理商和众多零售店的供应服务商 重点是发展现代连锁经营和货仓式销售 未来的商贸经营业态体系 以城市为依托，逐步建立和完善以全国性批发市场为龙头，专业性批发市场和区域性批发市场为骨干，众多城乡集贸市场为基础，城乡连接，辐射区域和全国的商品市场体系 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

22 1999年重庆市成交额上亿元消费品市场营业额分析
目前，重庆的消费品交易市场以农副产品市场和服装市场为主 Backup 1999年重庆市成交额上亿元消费品市场分析 1999年重庆市成交额上亿元消费品市场营业额分析 合计：28家 合计：172亿元 电脑软件：1% 装饰材料：1% 装饰材料 五金家电：3% 电脑软件 五金家电 服装 农副产品 服装 农副产品 Roland Berger – Strategy Consultants 资料来源：1999年重庆年鉴 SHA a-x

23 重庆现有的主要三个汽车交易有形市场经营状况不甚理想，建议协信尽早退出
重庆汽车交易市场经营状况与趋势 隆鑫机动车交易市场 协信机动车交易市场 汽车一条街 市场形成 隆鑫集团出资兴建并经营 工商局兴建转让给协信集团经营 市场规律自然形成 经营状况 大部分摊位空置 摊位全部出租 各自经营，无统一管理 经营品种 轿车、小客车、摩托车及配件 卡车/农用车 轿车、摩托车及配件 经营特点 兴建起比较现代化的建筑物，汽车展示均在室内，在重庆是最高档次的汽车交易市场，工商局、车管所场内一条龙服务 汽车展示为露天，市场相对简陋，但价格便宜，吸引了大量卡车农用车的经营单位，工商局、车管所场内一条龙服务 各经营单位各自为战，无统一管理，街内无工商局和车管所设点办公 未来3年内将只能保存一家汽车交易的有形市场，而在未来5~6年，汽车交易的有形市场将不再存在 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

24 从整个重庆汽车市场来看，卡车和农用车的市场和利润空间将给协信一定的机会
重庆车市现状分析 轿车 卡车/农用车 年销量 1万辆 4万辆 重庆市场主要 经营品牌 桑塔纳 捷达 富康 别克 长安汽车 品牌分散 利润率 < 1% 3% 2% 1.5% < 1% 5% 市场集中度 轿车销售数量小，且集中度较高，进入障碍高 卡车/农用车销售量大，且集中度低，进入障碍相对较低 ：市场集中程度 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

25 外部市场的发展为协信集团的主营业务发展提供了广阔的空间，但是机动车交易业务的前景不甚乐观
协信业务组合分析 描述 50% 商业物业6万平方米 商业物业经营面积年增长率在37%，协信集团商业 物业资产回报率为8%，从图中反映：商业物业商 场可以支持协信集团战略发展 房地产的销售面积年增长率为15%，协信集团的资 产回报率为15%左右，从图中反映：房地产开发市 场可以支持协信集团的战略发展 由于重庆市汽车贸易增长缓慢，建议协信慎重发展 市场增长率 25% 房地产1.6亿元 机动车交易1500万 0% 10% 20% 资产回报率 ：表示协信业务大小 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

26 A3. 协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点
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27 协信集团要成功地实施制定的短期发展战略，战略本身并不存在障碍，重要的是有效地解决和突破目前面临的四个方面的管理难点
战略实施的管理难点 业务运作模式 资金筹集和分配 组织结构 人力资源体系 房地产体系采用什么样的运作模式才能实现快速的市场扩张和资产增值？ 商业物业经营体系进入什么样的业务经营领域才能实现发展目标？ 如何筹集到足够的资金来满足业务发展的需要？ 如何保证资金在各项业务之间进行合理的分配？ 如何解决现在组织结构中限制协信集团未来发展的种种问题？ 建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？ 如何突破目前协信人力资源体系中存在的瓶颈？ 建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展？ Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

28 目前国内房地产企业的发展策略基本上可以分为项目串联式运作和项目并 联式运作两种思路
项目并联式运作 描述 一段时间内公司主要精力集中在一个项目上 一般取得大面积土地，连片、分期开发 在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的项目 公司同时开发和运作多个房地产项目 各个项目处于不同的区域市场 各个项目的运作并行独立，自成体系 特点 除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成为独立的项目公司或者项目部 更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项目董事会 各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展 组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在 更多强调自主开发 各项职能的工作方向明确简单（单一项目） 例子 重庆龙湖 北京万通 中宏天 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

29 协信集团决定采用项目并联式的运作方式来实现资产的迅速扩张，这对组织 结构提出了较高的要求。
单项目运作 多项目运作 管理成本相对较高 资金压力大 风险以累计的概率呈现 品牌延续性较弱 对开发商组织结构的要求高 (混合型或矩阵型组织结构) 对土地获得的要求高 (在逐步成熟的市场中, 获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难) 发展速度相对较慢 一次性风险集中 滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节 对一次性大面积土地获得的要求相对较低, 在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张 更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆) 在细分市场竞争过度时, 更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险 品牌延续效应高 小区容易形成规模效应 资金压力相对较小 开发商的组织结构设置可以相对简单 (功能型组织) 管理成本低 物业管理便于集中管理 协信集团需要建立适应多项目操作的组织结构体系 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

30 协信集团高层认为协信集团可以筹集到足够的现金流来支持现有各项业务的发展
正8900万 - 正28440万 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

31 确定现金分配和使用的原则，对确保各项业务的顺利发展非常重要
(1) 重点保证天骄年华项目的资金供应，以实现新的现金收入和利润来源 (2) 重点保证天骄俊园的资金供应，以实现该楼 盘的后续销售，提供稳定的现金流 (3) 保证对时代天骄合理的资金供应，以尽快实现该楼 盘的尾盘销售，增加利润收入 (4) 其它？ (5) (6) (7) Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

32 协信集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现
存在问题 具体表现 领导人淹没在日常的经营决事物中, 身心疲惫而又无法顾及集团的总体战略规划 中高层经营管理人员的较小授权范围一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速反应的能力 例外管理现象较为严重 管理模式 尚未建立起规范的法人治理结构约束总公司与子公司的决策,经营活动 各部门的职能界定混乱，责、权、利没有有效结合 组织架构中的部分功能尚不完善 组织缺乏有效的内部竞争机制 组织结构 一些重要的决策,计划,监控流程尚未建立 流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象 业务流程标准化和规范化程度低 业务流程 *资料来源协信公司，罗兰•贝格分析 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

33 构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现协信战略目标的前提
构建符合集团战略目标和 市场竞争环境的组织结构 管理模式 以战略管理和财务管理为主的管理模式 有效的决策, 业务计划,财务监控体系 合理的集分权 组织架构 合理的部门设置 明确的部门任务,功能,职责界定 清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定 业务流程 高效率 强调速度 减少无增值环节 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

34 通过对现有组织结构的重组,业务流程的优化和人力资源体系的建立提升协信集团的核心竞争力, 实现阶段性战略目标
管理模式 界定总部与事业部之间明确的管控体系（包括职责界定， 主要决策，监督流程，及绩效考评办法） 重新设计总部与事业部的组织架构, 强化薄弱的功能, 设计集团的法人治理结构 界定明确的部门任务,责任 设计总部与事业部之间, 事业部内部的管控体系 组织结构 设计关键的业务流程体系 再造高效的业务流程体系 业务流程 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

35 协信公司的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的发展
存在问题 具体表现 重要岗位和经营管理层缺乏高素质的专业人才和管理人才 在本地市场上难觅到符合条件的人才，又难以吸引外地优秀人才落脚长期发展 尚未形成阶梯式的人才储备队伍，易形成“职位真空” 优秀人才匮乏 离职人员平均服务年限仅为1年* 离职人员平均年龄为31岁* 营销、工程设计及监理等核心部门人才流失情况极为严重 人员流动频繁 缺乏公平有序的人才内部竞争环境 资讯、沟通及回馈渠道常有阻力出现，流通不畅 尚未形成人才培养机制，一定程度上抑制了具有潜质的优秀人才的个人发展空间 企业凝聚力差 *资料来源协信公司，罗兰•贝格分析 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

36 一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证
建立一支强有力的 经营管理精英梯队 吸引大批优秀人才加入 - 树立并宣传企业良 好形象 - 有计划地广泛开展 社会招聘(名牌大 学，人才招聘会， 委托猎头公司等) 塑造企业成功文化，以激励并保留优秀骨干员工 - 营造企业内部公平 民主的气氛，提高 员工的信心与责任 感 - 创造富有活力 的 内部优胜劣汰的 竞争机制，激发员 工的主观能动性 在完善的人员长期发展计划下培养具有良好专业素质和经营管理潜质的优秀人才，形成一支上下紧密衔接的精英人才队伍 - “量体裁衣式”的终 身职业培训(入职培 训，在岗培训，深 造等) - 培养“经理候选人” 阶梯队伍 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

37 重新设计协信公司内部激励体系，使之更制度化、规范化，以适应业务迅速发展的需要
建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度 建立清晰明确的，并结合业绩和能力的个人评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础 将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂钩，并与员工职业发展紧密联系 考评或考核的结果将作为人员晋升的基本参考标准，建立公平有序的内部竞争机制 绩效考评体系 调整原有的工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成有激励性的上升梯度 确定合理的固定工资与变动工资的比例结构 改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力 薪酬体系 优化人员招聘流程，明确决策部门，做到有章可循 建立明确的员工能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准 充分结合各种评估结果，制定合理公平的晋升条件与途径，培养与发掘具有管理潜质的优秀人才 人员评价和选拔体系 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

38 B. 协信集团组织结构现状分析 Roland Berger – Strategy Consultants
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39 协信集团目前组织结构方面主要的问题反应在两个方面：组织体系和人；人力资源体系目前的问题主要反应在薪酬体系、考评和选拔、员工发展等三个方面
概括 协信目前组织结构方面的问题主要反应在两个方面：组织体系本身和人。 组织结构： - 目前协信的组织结构还缺乏一些基本的和重要的功能，同时也没有规范的法人治理结构 目前现有的组织结构存在严重的职责界定不清的现象。 人： - 协信需要把权威型的管理风格转变为真正的授权型和目标管理型的管理风格，同时中高层干部要改变责 任厌恶型、权力导向型的行为风格。 协信目前缺乏足够数量和质量的管理人才支撑未来的组织体系，同时现有员工行为方式需要更规范化和 职业化 协信目前人力资源管理体系还很薄弱： 薪酬体系不完善，薪酬结构不合理 没有系统的考核和评价体系，目前的考核和评价没有实际意义 没有员工长期发展计划，员工的长期发展无法和企业的发展紧密联系在一起。 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

40 B1.为了适应发展，协信集团应进行全面的组织结构调整
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41 在企业的快速发展的情况下，企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战
法人治理结构 人力资源的质量 基本的功能 人力资源的数量 能 人 力 资 源 功 管理模式 员工行为导向 与 构 架 组 织 发展 人 各个业务 层次的责权 界定 职 管 能 理 界 风 管理风格 部门职责 权限界定 定 格 管理方法 岗位描述 与任职标准 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

42 协信集团自创立以来，业务总体上保持跳跃式的发展轨迹和较高的发展速度
协信集团1994~2000年主营业务收入 [亿] 概括 +62%p.a. 领导人敏锐的机会捕捉能力 快速决策和快速执行能力 良好的社会公共资源关系 快速接受新的理念和较强的实际运用能力 重庆房地产行业处于快速发展的阶段 * 预期 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

43 然而，协信集团组织结构的发展未能与业务规模的发展保持同步
现有组织结构的特点 业务发展对组织的要求 尚未建立规范的法人治理结构 缺乏明确的职责界定，权责利不匹配 已经形成职能专业化分公的体系，但许多 功能（如战略、财务等）较为薄弱 分权化程度较低 规范的法人治理结构 明确对等的部门责任、权力、利益体系 专业化增强，强化的战略、财务等功能 合理的集分权 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

44 同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向规范化的方向过渡
规范化的组织结构体系 权威型的领导风格 更多为控制型的管理方法 人力资源质量和数量不足，高素质管 理经营人才溃乏 个人、家长式，激励忠诚 员工权力导向型的行为方式 员工责任厌恶、风险厌恶型的思维方 式 员工被动的思维方式 告知型、顾问型的领导风格 授权型或财务目标型管理方法 职业经理人群体和满足岗任职标准的 员工队伍 控制型委派和团队合作 员工业务导向，目标导向的行为方式 员工主动的，客户导向的思维方式 非人际交流，规范化系统 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

45 由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低
目前的治理结构 集团总部的法人治理结构 规范的法人治理结构 审批决议集团的战略规划、经营计 划、重大经营决策 审议集团及事业部的重大人事决定 审批决议集团管理机构和管理制度 审计监督集团公司的运行状况 总经理由职业经理担任 总经理负责企业的日常经营管理 总部职能部门直接向集团总经理负责 集团的董事会尚在筹建之中，董事会 的职责全由总经理承担 总经理由公司所有者担任 总经理参与对房地产事业部的操作管 理 总部及事业部的职能部门直接对集团 总经理负责 董事会 总经理 职能部门 集团总经理管理幅度太大 更多依赖个人的决策行为降低了决策 的质量和数量 管理人员被动的、责任厌恶的思维模 式 决策监督与执行分立保证责权对等和 合理的制约机制 合理的管理幅度保障管理的有效性 有效的决策体系保障决策质量 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

46 为了达到协信的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强
类别 功能 总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制) 房地产事业部的战略研究、市场分析、前期企划功能 商业事业部的行业研究、市场形态和模式创新功能 战略规划 总部的财务分析、预决算、控制、融资功能 事业部的财务分析、融资 财务 房地产事业部的营销策划功能 (物业管理的服务策划功能) 商业事业部的营销策划功能 营销策划 销售合同管理等支持功能 房地产事业部的设计管理功能 其它 其它 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

47 由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生
由于职能界定不清引发的问题 问卷调查及访谈中的代表性说法 纵 向 上级部门无法依据下级部门的职责合理授权 上级部门对下级部门的监督和绩效考评缺乏依据 与绩效考评挂钩的薪酬激励体系长期无法建立 积级性不高，士气低落 企业向心力弱 员工责任厌恶、权力导向的思维方式 人员流动性过高 “职责界定不清导致部门人员工作目标不很明确，影响工作效率和质量，一段时间后就严重挫伤了工作积极性” “我们部门与其它部门之间总是协调很困难，内耗严重” “部门人员要么人浮于事，要么忙得不可开交” “公司对我的授权与实际责权不匹配，该做的决定不能做，长此以往容易使人养成思维的惰性，不愿意承担责任，反正有老板顶着” “我们感到工作没有重点，常常被其它部门的锁事干扰打断，一些部门应该具备基本职能很长时间无法得以提高” “工作中往往要么重复作业，交叉作业，要么工作脱节，总之效率很低” 部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定 - 人浮于事 - 机构臃肿(因人设岗) - 工作重点不明确 - 基本的职能无法加强 部门之间的无谓的协调工作大量增加，从而导致： - 重复作业 - 配合不力 - 工作脱节 - 效率低下 - 部门本位主义加剧 横向 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

48 问卷结果显示职能界定不清的问题普遍存在于公司各个层次和分支机构，严重降低了公司的运作效率
问卷调查：反映职能界定是否清晰的人员比例 对今后协信集团组织结构所具有特征的期望值 (总计人数：101人) (总计人数：101人) 职能界定 不清晰 职能界定 清晰 36% 42% 22% 高效 制度严谨 层次清晰 反应灵活 功能完善 低成本 无效问卷 问卷调查结果显示：由于职责界定不清导致员工平均有35%的时间不能有效工作 资料来源：罗兰•贝格集中访谈及问卷调查 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

49 在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应事业部分权管理的要求
初创期简单的职能型组织结构 成长期事业部制组织结构 符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模 在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高 效、快速的反应能力 决策对日常经营指导性强 在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂 时的业务压力 权威型管理风格和控制型管理方法 过度依赖领导人个人的决策和经营能力 不利于系统的由上至下的决策体系的建立 容易产生越级汇报或越级管理等行为 容易产生权力导向而非业务、责任权向行为方式 企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作 下属无法及时处理经营问题 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

50 竞争的加剧要求事业部具有快速的市场反应能力，而目前操作管理为主的管理模式阻碍了组织向这一方向发展
财务管理 战略管理 操作管理 功能和人员配置 核心功能 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理 总部功能 重要功能 + 总部组织机构的管理 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

51 法人治理结构规范化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是协信集团组织变革的重点方向
目前协信的组织状况 未来协信的组织特征 规范的法人治理结构 合理的组织架构和集分权 清晰完整的部门职权界定岗职 描述 精简的人员结构 严谨的监控体系 规范合理的业务流程 客户导向的业务流程 优胜劣汰的人力资源体系 与绩效挂钩的薪酬激励体系 1 法人治理结构不完善 职能界定不清晰 部分基本职能薄弱 部分业务流程设计不合理 人力资源质量和数量不容乐观 组织结构调整 业务流程优化 人力资源管理体系设立 2 3 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

52 B2. 协信集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展
Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

53 协信目前在人力资源管理中“人治”大于“法治”，人为因素过多介入和管理上随意性强导致人力资源体系十分薄弱，不能支撑公司业务迅速发展的需要
工资及报酬体系不完善 薄弱的 人力资源管理体系 缺乏合理的人员考评与选拔体系 缺乏系统的员工长期发展计划 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

54 现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个基本原则
公平性 竞争性 缺乏客观、清晰的人员业绩和综合能力评估标准，仅凭上级领导的主观判断为依据决定人员任免，很容易造成不公平、不公正 重要职能岗位（如策划、设计）薪资定位缺乏市场竞争力，难以吸引外部优秀人才加入 “依人定岗定薪”的工资结构相对混乱，使得员工的业绩无从比较，无从考核，也就无法形成内部良性竞争机制 奖惩制度不完善，缺乏必要的监督机制，最后往往流于形式，难以起到应有的激励作用 现行的工资报酬体系不科学、不完善 岗位设置与工资体系之间缺乏紧密的对应关系，员工无法对自身未来的职业发展方向有一个明确的定位 迟迟未与员工签订合法的劳动合同，使员工产生不信任感，由此容易造成工作中的短期效应行为 工资体系及职能岗位的设置未能考虑到合理的上浮空间，使员工看不到晋升的路 福利政策不明确，不公开，享受的人员范围狭小，使员工感觉不稳定和无保障 激励性 合法性 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

55 尽管协信集团不同级别员工的平均年收入处于重庆的中上水平，也形成了一定的级别差异，但由于结构和操作方面存在的重大缺陷，严重影响了现有薪酬体系的激励作用
协信集团员工平均年收入结构比较* 存在的问题 工资结构以固定工资为主(部门正职完全为固定工资)，与员工的工作表现和业绩脱钩 年终奖励由总经理直接操作，一方面奖励原则和标准缺乏透明度，另一方面也很难准确反映每个员工的真实表现 没有形成清晰的工资结构 工资结构与职务岗位不匹配，造成上下区间严重重叠 工资结构横向分档与纵向分级幅度不够，形成员工收入比助理多，助理收入比经理高的怪现象，一定程度上抑制了上升的空间 工资增减随意性强，无明确的规定及规范的考核程序 以现有的薪金水平来吸引正在高素质人才难度较大 普通员工 部门副职 部门正职 * 按2000年1月~10月平均收入计算，不包含年终奖励 资料来源：协信，罗兰贝格分析 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

56 现行的薪酬体系是基于协信业务初创时期特定的历史背景而形成的，但随着业务的不断发展，它已越来越不适应未来环境的要求了
协信目前的薪酬体系 协信将来的薪酬体系 形成背景/ 设置目的 建立一部分关系资源网，满足业务开展的公关需要 组织结构和人员素质为适应业务的迅速发展而作不断调整 确保和维持员工的基本生活需要 激发员工的工作积极性，提高员工素质 建立公平、合理的报酬分配制度，促进组织发展 维持组织的正常秩序，创造一个良好的合作环境 圆满处理人际关系，求得管理者与被管理者之间的相互信任 体现方式 全部反映在固定收入上，由于没有完善的工资等级制度和考评制度的支持，无法实现客观规范的奖惩措施 根据实际情况合理调整工资收入固定与浮动部分的比例，这样既能保证员工的基本需求，也能通过浮动收入部分反映员工贡献的大小 员工处于被动的、附属的地位，工作缺乏积极性、主动性和创造性，易形成“短期行为”效应，人人都在为“今天”而活着 以人为中心、理性化的团队管理， 充分体现员工的活动主体地位 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

57 协信现行的业绩考评与薪金收入之间没有建立有效的联系，因而不能起到激励员工发挥主观能动性的作用
内部调查结果统计 内部员工的评价 [问卷调查结果统计：98份有效问卷] [内部员工访谈汇总及问卷调查结果统计] 部门内有一定形式的考评，在某种程度上反映到工资收入上* “对员工实行考评计分制，并与薪金直接挂钩，这种行为主要加强员工的工作力度及服务质量，也能同实际管理相互配合，是比较合理的结合方针” “干好干坏一个样，全凭自觉” “现在没有实施业绩考评，也未与薪金待遇挂钩，主要是没有做到责权利统一考虑” “考评分形式虽然与薪金待遇挂钩，但只是一种形式，并未真正认真落实” “目前公司对业绩考核只落实到操作层，对部门的考核还未到位，… ” “一个没有激励体系的公司绝不会成为一个有活力的集体” “(现有业绩考评)不公平，对职工起不到激励作用” 有一定形式的考评，但与工资收入并不挂钩 没有任何形式的考评，也无从与工资收入挂钩 不清楚是否存在考评，是否与工资收入挂钩 未作回答 *：从问卷来源分析，选择此项的大多是天骄物业或营销中心的员工 Roland Berger – Strategy Consultants 资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰•贝格访谈 SHA a-x

58 由于缺乏定性定量并且有针对性的考核标准，人员考评更多地还是依赖上级领导的主观判断
规范做法 协信目前的做法 考核 方法 通过职务分析确定客观的考核标准，并通过制定职能资格标准及考核标准将组织对成员的要求公开地表示和规定下来，使之具有总体性和全局性的特点 将考核活动公开化，进行上下级直接对话，并将能力开发与发展的要求和内容引入考核体系之中 引入自我评价机制，帮助员工发现自身差距，弥补自身不足 人员考评采用非透明形式，随意性较大，考核标准不明确 单一的自上而下的单向考评，将业绩考核与能力考评混在一起，凭上级的主观印象来评判优劣 考核 结果 及时反馈考核结果，发扬优秀，纠正和弥补不足 与薪金收入不直接挂钩 无及时的信息反馈，对结果未做档案化跟踪管理 考核 时间 定期对员工能力、工作绩效、工作态度作出评价，并对员工未来行为表现作出预测，形成一个定期化、制度化的连续的管理过程 年终考评 考核 质量 保证考核过程中所有信息具有稳定性和一致性，评价具有准确性 无监督机制来审核、控制人员考评的准确性和完整性 可行性 制定测评方案时根据测评目标合理设计方案，并对测评方案进行可行性分析 根据不同测评目的来设计测评工具，根据不同部门、不同岗位的特点和要求来设计测评方案 在下属集团或分公司范围内对不同业务性质相应采用了对年度收支计划完成情况或年度计划指标完成情况的考核，但尚未形成统一完整的系统性考核指标 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

59 由于缺乏详尽的业绩考评与人员能力评估的信息为人员选拔提供科学的可靠的依据，导致一定程度上抑制了优秀人才进一步拓展其个人发展空间
员工选择加入协信的主要原因 (98份样本) 员工对个人发展空间的满意程度 (98份样本) 个人发展空间 基本满意 良好的公众形象及管理层令人信服的经营能力 一般 不满意 选择的主业发展 前景良好 未作回答 员工对协信提供的个人发展空间的评价及建议 收入高 工作环境良好 “企业内部没有一套完善的个人晋升机制和竞争制度，使有抱负和有意为协信更好服务的员工有一定的局限性，找不到合适的路径来展示自身的潜力，从而埋没了一些人才” “请领导给我们一个发展空间，属于自己发挥能力的场所的部门” “营造一个轻松的工作氛围，同时对工作应下放更充分的自主决策权” “工作环境(人文环境)较复杂，不象一个讲效率的民营企业，倒象一个内耗严重的国营单位，关键是职责不清，结构不明所致“ ”自己对自己的工作岗位应有充分的自主决策权，不应受人牵制…...“ 绝大多数员工因为期望协信能提供一个个人发展的良好舞台而选择加入协信，但大多数员工又不同程度地感到实际情况与想象中不符，形成一种强烈的失落感 Roland Berger – Strategy Consultants 资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰•贝格访谈 SHA a-x

60 许多国际著名的跨国企业都将绩效考评与人员评估结果作为人才选拔的基本参照标准
案例 爱立信公司完善的绩效评价系统 摩托罗拉公司独特的绩效评价系统 建立 前提 大多数员工为报酬而努力工作，除非可以获得更高的报偿他们才会关心绩效评价 绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任 评估 目的 使个人、团队业务和公司目标密切结合 提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为 提高对话质量 增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任 在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点 操作 流程 评估 目标 人力资源部通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务 通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生清晰的期望 有效完成部门绩效，由管理者对下属进行评价与管理 战略方向：包括长远的战略和优先考虑的目标 业绩：包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息分析能力、人力发展、过程管理等 每3个月考核员工的目标执行情况 评价 内容 评估 结果 结果与成绩(目标、应负责任、关键结果领域)： 一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核 绩效要素(态度表现、能力)：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，领导、授权等 将以上两方面结果加权后总和，前者占60%，后者占40% 年终评估(每年1月份)，每季一次个人评估，一年一次部门评估，年底对业务进行总结 公司根据评估情况年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工 每年集中在2、3月份选拔干部，公司挑选管理精英到总部考察学习，到5、6月份正式任命管理人才 Roland Berger – Strategy Consultants 资料来源：罗兰•贝格访谈 SHA a-x

61 培训、加强福利和增加收入是三个协信员工最为关注的激励手段
员工认为最有效的激励手段 (98个样本) 描述 培训是员工最为关注，也是被认为最有效的一种 激励手段 员工普遍认为完善福利机制(特别是住房和医疗) 不仅对稳定员工有重要作用，还能起到提高企业 凝聚力的作用 多数员工期望收入能与公司形象达成统一，即提 高收入水平，以求更符合协信在行业中的地位与 声誉 相对来讲，组织认同感与授权对员工的激励性稍 逊于前三项 部分员工认为晋升是十分有效的激励手段 培训 24% 加强福利 22% 21% 增加收入 组织认同感 14% 授权 14% 5% 晋升 Roland Berger – Strategy Consultants 资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰•贝格访谈 SHA a-x

62 由于尚未形成一套系统化的人员长期发展体系，现有的培训并不能满足大多数员工个人发展的愿望，从而起到激励效果
… 现有员工结构 员工对培训的期望 现有培训情况 (98份样本) 总公司下属分公司员工1)中35%为大专以上学历 总公司中层以上人员2)中7%为硕士以上学历，39%为本科学历，50%为大专学历 总公司中层以上人员3)平均年龄为40岁 有员工培训，但不多，只涉及技能培训和极少部分的管理培训 所在部门有类似的计划或设想，但还未具体实施 没有任何培训 ” … 特别是中层以上管理人员，公司应拨出部分资金，让他们参加培训，使得每位管理人员都能适应公司发展的需要，各方面素质能够得到全面提高“ ”与先进企业沟通太少“ ”培训计划只是阶段性的，对员工长期发展前景并不乐观“ ” … 需要经费” “对专业知识的培训和人员素质的培训欠缺” “建议在培训与学习方面定期化，深入化和实际化 未作回答 不太清楚是否有培训安排 1)： 包括保安人员 2)：统计人数为28人 3)：统计人数为27人 Roland Berger – Strategy Consultants 资料来源：协信，内部问卷调查结果分析，罗兰•贝格访谈 SHA a-x

63 C. 协信集团组织结构设计的基本思路和原则 Roland Berger – Strategy Consultants
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64 C1. 竞争对手和成功企业的组织运行模式分析 Roland Berger – Strategy Consultants
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65 在近一个月间，罗兰贝格公司项目组成员和协信工作人员对全国十几家房地产公司进行访谈
访谈名单列表 重庆以外 重庆本地 中鸿天房地产开发有限责任公司 万通集团 万科企业股份有限公司 银都房地产开发有限公司 倍特新时代置业有限公司 新希望集团 广东金业集团 中建科置业有限公司 南方花园 广厦重庆置业发展有限公司 华宇集团 渝海集团* 重庆市城市建设综合开发管理办公室 * 由于工作安派问题，尚未访谈。 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

66 罗兰•贝格认为一些企业的组织结构体系的优点和经验值得协信集团借鉴
主要发现 万通集团 有目标地培养高素质人材，塑造良好的企业文化 中鸿天 产品创新、规范化管理和内部市场竞争机制 成都倍特 企业内部模拟市场机制的运作模式，将市场压力和风险分解到每个部门身上 华宇 “流水线”式房地产开发运作模式，有效地实现职能专业化 龙湖 单项目公司的运作模式，有效地规避风险、稳健发展 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

67 万通集团 是董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理的组织结构
万通的组织结构 决策 总部董事会 集 团 总 部 总经理 投资指导委员会 业务指导委员会 业务发展部 工程部 预算中心 财务部 金融部 人事行政部 总经理 办公室 法律部 项目 董事会 项目 董事会 项目 董事会 项 目 公 司 项目经理 项目经理 项目经理 营 销 部 工程部 财务部 预算中心 . . . . . . . . 执行 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

68 万通集团总部各部门的基本职能 总部董事会 总经理 投资指导委员会 业务指导委员会 业务发展部 工程部 财务部 金融部 预算中心 人事行政部
宏观政策把握 集团发展战略 集团重大的投资决策 对高层管理人员的监督 总经理 集团的业务经营 提交战略报表并执行 投资指导委员会 业务指导委员会 项目决策 资金 人事安排 定位 策划 营销设计 价格定位 市场定位 业务发展部 工程部 财务部 金融部 预算中心 人事行政部 总经理 法律部 投资策划 市场策划 市场研究 人材培养与储备 创新小组 业务形象维护和定位 项目工程监视 项目人员招商 财务预算 会计 出纳 融资 工程预算 人事支持 执行部门 上传下达 内部信息网络 公司内部档案 管理 合同法律审计 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

69 万通集团的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣
万通的组织结构和特点 优势 董事会领导下的项目经理负责制 公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会 投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排 业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位 公司对项目实行预算管理 内部实行分级审批制度 实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权 集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策 业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员， 向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员 确定专门人员进行市场研究 对市场风险和政策把握准确 内部拥有一批高素质的项目管理人材 集体决策降低公司的决策风险 合作开发，优势互补，共担风险 劣势 决策时间长 管理成本相对较高 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

70 万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化
万通集团的企业文化 民主化的管理和决策方式 创造万通的社会形象， 给员工高工资和高福利(员 工培训、高工资、高福利待遇、良好的办公环境等) 鼓励个人职业生涯的 发展和管理活动 (宽容的态度对待辞职人员) 万通的企业文化： 尊重个人差异和民主化管理 充分创造机会，让每个人 表现自己的才能 (研讨会、内部网、论坛) 多种交流形式正式和非正式的并存积极的信息沟通渠道 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

71 良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才
万通集团的成功要素 对市场风险和政策的准确把握 良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才 强大的市场研究和企划能力 合理的法人治理结构和清晰的部门职能分配 相对合理的薪酬体系和激励体系 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

72 中鸿天房地产有限公司是直线职能部的组织结构，各位副总经理率领下属部门承担不同的职责，保证开发的项目按部就班地完成
房地产开发价值链 参与人员及部门 总经理 项目选择与定位 业务管理副总经理 产品设计副总经理 财务副总经理 投入/资方案 财务部 产品设计 产品设计部 开发部 报建 建筑施工 工程部 采购部 销售 销售部 售后服务 售后服务部 物业管理 物业公司 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

73 中鸿天房地产有限公司在公司内部引进市场竞争机制，充分调动各部门的积极性
中鸿天房地产有限公司房地产开发的运作模式 优势 项目的选择和定位完全由总经理潘石屹决定 公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经 理各负其责 内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的 两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”， 即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散 项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位 项目的策划由高层领导共同决定，然后外包 销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散 售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等 内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高 职能清晰、市场反应快 对市场和政策把握准确 劣势 总经理一人决定项目的选择，风险大 需要一批高素质管理人材 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

74 中鸿天房地产有限公司的成功要素 潘石屹个人的创造能力和企划能力 高素质和团结的管理团队 公司内部的市场竞争机制
充分把握市场的趋势，不断调整产品定位 产品的创新 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

75 成都倍特新时代置业有限公司是董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化
倍特新时代置业房地产开发运作特点 优势 董事会领导下的总经理负责制 董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份 项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议 项目的前期调研委托专业咨询公司 公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费 项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高 物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心 公司提倡“制度化、规范化、人性化” 内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高 项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快 劣势 管理成本相对较高 强有力的内部协调能力 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

76 华宇集团房地产项目开发采用滚动式开发，流水线式操作的模式
华宇集团房地产开发运作特点 优势 总部职能简单，只作财务控制和项目决策 将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制 公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主 公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行 “流水线”式操作 在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责 公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报 公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩 公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟 通 “流水线”式操作，各负其责，协同效应强 滚动式开发相对成本较低 劣势 公司内部需要极强的协调能力 要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

77 华宇集团的组织结构 Backup 华宇集团 华 宇 房 地 产 开 发 公 司 华 宇 房 地 产 销 售 公 司 华 宇 物 业 管 理
财务中心 华 宇 房 地 产 开 发 公 司 华 宇 房 地 产 销 售 公 司 华 宇 物 业 管 理 公 司 华 宇 建 筑 司 华 宇 装 饰 公 司 华 宇 设 备 公 司 华 宇 汽 车 销 售 公 司 资料来源：罗兰贝格公司访谈 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

78 龙湖花园完全是以项目公司的模式在运作 龙湖花园的组织结构和特点 优势 单项目管理公司的组织结构(功能型)
公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰 市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年 公司实行预算计划管理 严格的人材造拔制度 较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩 每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流 逐级授权，逐渐汇报 整个小区策划外包，风格统一，持续性强 公司内部彻底驱除家族背景 市场定位准确 品牌具有延续性 扁平式管理效率高，管理成本低 公司有相对素质较高的管理人员 员工 向心力强 劣势 一次性风险大 对土地规模要求高 收入与市场份额增长慢 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

79 C2. 建立高效、精干、规范、分工明确的组织运作体系
Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

80 设计协信集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法
关键问题(1)：组织结构 组织结构 协信的竞争对手和其它企业的组织体系 有什么地方可以值得协信借鉴？ 这些成功的经验和做法如何有效地 运用在协信集团？ 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？ 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？ 协信集团的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？ 新的组织结构需要具备什么样的特点 才能有效满足市场竞争的需要？ 协信集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？ 企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？ 企业发展战略 内部人员的要求 外部市场要求 其它企业的成功做法 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

81 协信集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求
战略对协信组织设计的要求 组织设置 协信集团未来的业务发展战略将以房地产和商业物业经营两大业务为主，两块业务的相关性较小，这要求两大业务各自建立独立的组织运作体系，并建立独立的控股公司来进行控制 运作模式 为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标，要求控股公司保持精干、高效的组织设置 房地产体系的组织结构设置需要适应多项目同时运作的模式，以实现资产和市场份额的迅速扩张 商业物业经营体系需要强化商业管理创新和行业研究能力，来实现通过模式移植迅速实现扩张 管理手段 对房地产体系的管理需要从操作管理转变到战略管理，来提高运作效率和适应更大的管理幅度 对商业物业体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合，赋予业务体系本身更多的自主权，实现自身的独立发展。 控制手段 实现协信集团的战略，需要改变目前的审批制的管理手段，对房地产体系强调预算管理（包括项目执行计划书）和预算控制，对商业物业体系的的管理更多强调目标和利润管理，以实现协信最高层精力的有效转移，实现资本运作、发展新的利润增长点等战略设想 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

82 协信集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求
内部人员对协信集团组织的要求 功能完善 完善现在协信还不具备的预算管理、财务分析等等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争 反应灵活 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力 层次清晰 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告 制度严谨 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。 高效率运作 能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划分，提高整个组织运作的效率 低成本 真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

83 设计协信集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验
成功企业的优秀经验 内部竞争机制： 内部市场机制： 核心人才培养： 规范的治理结构： 灵活的控制手段： 在项目操作和运行过程中，对于某些非核心的职能设立两支以上的团队来操作，通过内部竞争 ，内部比较，提高工作质量，实现有效地的内部淘汰和内部激励 建立内部市场化机制，各个部门提供服务以市场价格来进行模拟结算，促使公司所有员工形成 市场意识，改善和提高服务质量，将公司面临的市场压力和风险有效地分解到每个部门、每个 人员身上 为了培养具有经营意识、综合素质较高的全面型人才，把企化部门设置成为培养未来项目经理 和营销总监的储水池，除了工程管理、财务以外的职能，企化部门以团队的形式需要承担策划 项目、项目策划、营销策划、市场研究等多项职能，以培养综合型的人才 企业和项目的管理以董事会或者管理委员会为基础，建立规范的治理结构，清晰、明确和规范 的职能体系，实现责、权、利的有机结合 通过计划和预算来实现控制，有意识地进行管理内部审计，建立管理情况内部报告体系，进行 规范的控制而不是直接行政干预，实现“法治”而不是“人治” Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

84 协信集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争
外部市场对协信组织设计的要求 房地产体系 商业物业体系 强大的项目企划管控能力 市场竞争要求协信集团准确地寻找并把握住市场机会， 并能够把握市场的变化进行灵活的调整 成本控制能力 随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一 营销能力 在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下， 独特的营销策划和快速销售能力更加重要 物业管理能力 卓越的物业管理才能帮助企业树立长盛不衰的品牌 行业研究能力 只有及时发现新的、有前景的行业并快速进入，才能有效地实现商业管理模式的迅速移植和扩张 管理创新能力 对商业管理模式的不断创新，才能实现通过提供高附加值的服务获得高的回报和利润 客户管理和开发能力 培养强大的招商能力，并不断地研究客户，提供更好的服务和管理，才能获得持续的竞争优势 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

85 与中国其它的民营企业一样，协信集团如果希望能够顺利进入高速发展期，必须在组织管理流程、管理风格、用人机制以及企业文化方面进行有力的变革
初创 / 积累期 高速发展期 由于历史变革而形成的模糊/交叉的职能划分 无层次/缺乏层次的管理流程 以具体事件/目标为导向 建立清晰明确的职能与结构 与职能分工相配套的管理流程 以发挥专业化职能作用的导向 组织与管理 流程 企业创始人集权和独断的决策风格 中层管理者仅仅充当执行者的角色 非规范的沟通管理 企业创始人负责重大决策和职能协调(边界管理) 相应职能决策权相应下放 中层管理者扮演经理/管理者的角色 计划外协调管理 管理风格模式 以关系和/或信任为人员选择标准 对人员素质要求低 以岗位/职能要求选择人员 对人员素质要求高 岗位与薪酬相对的体系 以业绩为导向的考核模式 用人机制 家庭式的企业文化 低忠诚度 “打工心态” 强大的企业凝聚力 培养与实现个人价值 企业文化 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

86 ...为了实现企业的升级换代，协信集团的高层领导和中层干部也必须进行角色转换以适应新组织体系下的管理要求
Ya抣l fired! 总经理需要进行的角色转换 从管理具体事务到管理、指导和激励人(侧重中层经理) 从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和控制 从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作 从房地产业务专家到具备领导艺术的管理专家 教父/家长 教练/导师/协调者 中层经理需要进行的角色转换 从仅仅等待总经理的指示到主动计划、实施、领导、控制所负责的职能部门的工作并推动公司的发展 从一位的“监工”式的管理者到根据部门的人员素质和职能要求应用合适的管理方法和激励手段 从简单完成本职工作到不断改进部门内部的工作与流程以求更有效率、更创新地完成工作 不仅考虑完成任务而且考虑最优的成本支出下完成任务 成功的职业经理 “传声筒”/简单的执行者 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

87 塑造成功的企业文化对于增强企业凝聚力以及企业的持续良性发展来说变得越来越重要了
建立一支强有力的领导队伍 - 精干的队伍 - 快速决策能力 - 在组织内部培养和灌输清晰的 目标，创造一种深入人心的工 作气氛 授权团队 - 尊重、重视和依赖员工， 培养员工的责任心和信心 规划成功路线 - 确立企业的发展目标和 计划达到目标的方式 塑造成功的企业文化 建立以客户为导向 的“顾客文化” - 了解客户需求、提供一系 列优质产品和服务满足需 要 跟踪各种驱动因素 - 测量、监控企业的业绩 - 推动企业业绩的改善 - 保护企业资产 创造“行诺文化” - 言出必行，赢得客户或同 事的信赖 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

88 D. 法人治理结构和管理原则建议 Roland Berger – Strategy Consultants
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89 罗兰•贝格建议某集团集团建立规范的法人治理结构
概括 成立董事会，作为未来某集团集团控股公司的最高权力和决策结构，实现董事会授权下的总经理负责 制的管理体系。 成立房地产管理委员会，作为未来某集团集团房地产体系的最高决策和权力结构，实现委员会授权下 的总经理负责制的管理体系。实现该项业务法人治理结构的准规范化 成立商务发展公司管理委员会，作为未来某集团集团商务发展公司体系的最高决策和权力结构，实现 委员会授权下的总经理负责制的管理体系。实现该项业务法人治理结构的准规范化 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

90 罗兰•贝格建议未来的某集团集团控股公司总部建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构
董事会的权力 制定董事会章程和公司章程 根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标,战略对策和管理原则. 批准和审定各事业部的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各事业部的业务经营情况和业务计 划执行情况。 负责决策公司重大投资计划 负责监督控股公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提 名，任免控股公司副总经理，决定控股公司总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩。 任免各事业部总经理，根据事业总经理提名，任免各事业部副总经理，决定各事业部总经理、副总经 理的报酬和奖惩。 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

91 董事会的人员组成、资格和责任 董事会的组成和资格 董事的责任
2名外部独立董事： 外部独立董事必须是愿意为某集团的发展作出贡献， 在中国房地产行业享有一定声望的人员或者是相关功能领域的专家，或者满足某集团集团权益所有人提出的资格要求 3名内部董事： 内部董事可以是公司资产的所有者，代表公司资产所有人的利益，或者具有一定领导和经营能力，为资产所有者所信赖的高层管理人员 忠诚 勤勉 合理的谨慎和技能 广泛地吸取专家的建议 对整个集团未来的发展负有首要的、不可推卸的领导责任 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

92 在目前房地产体系股权还无法实现社会化的情况下，为了设立规范的治理结构，罗兰•贝格建议成立房地产管理委员会作为房地产体系的最高权力和决策结构
房地产管理委员会的结构 组成成员： 部分控股公司的董事会成员 控股公司的总经理、副总经理 控股公司的战略发展部经理控股公司的财务中心经理 房地产公司的总经理、副总经理 房地产公司的企划部经理 物业公司总经理 列席成员： 根据管委会的要求，其它各职能部门经理 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

93 房地产管理委员会作为房地产公司的最高决策和权力结构，应该负责对房地产业务的经营进行重大决策
房地产管理委员会的权力 根据房地产公司总经理的提名，任免房地产公司的中层管理人员。 审批项目策划报告和项目控制执行计划书，批准项目预算 决定和批准房地产项目的人事问题及薪酬体系 负责对项目开发投资的决策、审定，负责对项目实施情况进行监控。 负责协调置业公司、物业管理公司、信科公司的关系，负责推进内部市场关系的形成，负责审核各项 目部与各部门的内部市场原则 负责审核营销理念，营销推广计划和业务计划，审核由项目经理确定的营销推广预算，负责审核投资 和现金流的平衡关系 负责物业管理公司的管理和控制 负责审核总经理所执行经营目标责任的管理，负责审核总经理制定的各种内部管理规范和业务制度， 并推动总经理实施和对效果进行监控 决定其它有关房地产公司发展的重大经营管理事项 负责在重大实施过程中工程施工单位的选择确定及重大材料设备的采购审核工作 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

94 在目前商务发展公司经营体系股权还无法完全实现社会化的情况下，为了设立规范的治理结构，罗兰•贝格建议成立商务发展公司管理委员会作为市场体系的最高权力和决策结构
商务发展公司管理委员会的组成人员 组成部分： 部分控股公司的董事会成员 控股公司的总经理、副总经理 控股公司的战略发展部经理 控股公司的财务中心经理 商务发展公司公司的总经理、副总经理 商务发展公司公司的业务发展部经理 列席部分： 根据管委会的要求，其它各职能部分经理 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

95 商务发展公司管理委员会作为商务发展公司管理公司的最高决策和权力结构，应该负责对商务发展公司的经营进行重大决策
商务发展公司管理委员会的权力 根据商务发展公司总经理的提名，任免商务发展公司的部门经理，各分、子公司经理，并决定其报酬 和奖惩,部门及各分、子公司副职人员由总经理任免，报管理委员会备案。 负责投资项目的审定，审批商务发展公司项目策划报告和项目控制执行计划书，批准项目预算 决定开发新的商业物业项目的人事薪酬问题 负责对商务发展公司项目开发和情况进行监控。 负责审核商业物业的营销理念，营销推广计划和业务计划 负责审核总经理制定的各种内部管理规范和业务制度，并推动总经理实施和对效果进行监控 负责审核总经理所执行经营目标责任的管理 决定其它有关商务发展公司发展的重大经营事项 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

96 E. 部门和职能设置建议 Roland Berger – Strategy Consultants
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97 E1. 总部的部门设置和职能界定 Roland Berger – Strategy Consultants
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98 在对某集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素
创造价值的潜力 业务组合 组织结构 与流程 匹配 某集团集团总部应该怎样才能创造出更高的价值？ 某集团集团应该如何发展现有的业务？ 某集团集团总部应该具有怎样的组织机构和管理模式？ Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

99 集团总部创造价值的五种来源 1. 2. 3. 4. 5. 控制 发展 衔接 杠杆 选择 侧重于最为重要的成 本/价值驱动因素
强化对现有业务的改 进 例子: TYCO, Hanson, General Electric 扩大业务的规模或市 场份额 全球化, 兼并,结盟 例子: ABB, DaimlerChrysler, General Electric 创建可以在一个组织 内可以实现的不同业 务的联系模式 组织内部的协同效应 (如：产品, 区域, 市 场 例子: 3M, ABB，海 尔 发挥总部的特别的能 力/技能 在不同的业务中应用 有特殊价值的专有能 力 例子: Virgin Group (PR skills), 3M (patents) 业务/资产的买卖 “专业从事企业买卖 " 例子: Hoechst (demerger), KKR Source: Roland Berger & Partners Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

100 为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位，但其中只有三种是具有长期增值的潜力
价值增 长潜力 价值炼金模式 价值倍增模式 价值提升模式 “重量级”模式 通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务领域 通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位 通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平 通过行为整合来增加各个事业部对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等) 难以发挥长期的效果 典型的企业 发展过程 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

101 价值提升战略模式：“廉价收购企业，管理运作好它”
战略的逻辑思路 案例 业务组合原则：扩张和收购 购买被低估价值的企业 通过重组收购的企业释放其潜在价值 以更高的价格出售该企业给其它买家 价值杠杆： 突出的总部管理水平: 财务控制 预算与计划 远距离但严格的监督 公司价值评估; 鉴别业绩低下的子公司或事业部 作为一个具有较强股东价值导向的企业，CGIP总部的主要的职能是严格控制事业部的战略定位，财务目标并为事业部提供融资服务 Source: Roland Berger & Partners Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

102 价值倍增战略模式：“如果能做得最好就多做一些”
战略的逻辑思路 案例 业务组合原则：扩张和收购 收购符合市场/运作需求的竞争对手 基于现有核心能力和商业机会的投资（新细分市场，新地理区域或上下游产业） 价值杠杆: 利用规模效应和集团采购能力 向相关或新业务输入原有的核心能力 德国大众汽车公司通过收购奥迪，SEAT，Skoda实施扩张 将协同效应最大化（研发，销售） 联合采购 道达尔进入价值链，进行上游大规模碳氢项目扩张 最大化利用自身技术和风险评估的能力 Source: Roland Berger & Partners Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

103 价值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局”
战略的逻辑思路 案例 业务组合原则：扩张和收购 收购具有资产互补性的公司进入新的市场（有形资产：工厂，设备或无形资产：客户资料，品牌） 向盈利的新业务投资，利用原有的资产和能力将获得很强的竞争优势 价值杠杆 核心资产: 品牌 地理位置 客户基础 网络 新的思维发展业务的核心能力 Veba 进入电信行业后收购E-plus，与o-tel-o合资建立其自身新的网络 最大限度利用其现有网络资源 建立复杂网络系统和管理长期投资项目的核心能力 收购 Degussa后与其自身的Hüls 化工业务整合，在其核心业务达到临界规模 将房地产开发与服务业务合并以成为市场领先的物业管理提供商 与 Viag group (E.ON)集团合并 Source: Roland Berger & Partners Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

104 不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施
价值释放 价值倍增 价值炼金 基于价值的一般企业管理文化 专注于市场和创新的企业文化 倡导一般意义统一的企业文化 文化 机会主义 强调价值链主导地位的巩固 倡导全球化和创新的企业文化 战略 积极寻求兼并收购的机会 通过兼并收购巩固自身价值链定位 通过兼并收购进入新的市场 兼并收购 精益型总部架构 基于核心能力的专业管理 突出的战略及人力资源管理能力 总部功能 通过对事业部施加压力达到其财务绩效目标 积极倡导推动事业部之间的价值共享 管理事业部之间的合作 总部与事业部 但允许事业部业务操作的相对独立 对事业部的管理层进行操作指导 总部可以不介入 Source: Roland Berger & Partners Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

105 根据某集团集团现有房地产和市场体系业务的现状，罗兰贝格公司建议某集团集团在未来2~3年内，总部核心职能应定位于价值提升的模式
不同业务/事业部之间的协同效应 企业资产的价值潜力 企业知识/经验的价值潜力 管理能力 某集团现有的知识和经验使得在进入新的有吸引力的业务时具有战略性的优势 利用某集团的现有资产可以进入到其它有吸引力的新业务领域 对事业部资产和知识的合并可以带来明显的收入协同效应 某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的联系 价值 炼金 yes yes yes yes no no no no 某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的知识和经验的传递 某集团的现有房地产和市场两个业务在市场中是表现最好的 对两个事业部资产的合并可以带来明显的成本的协同效应 yes yes yes 价值 倍增 no no no 某集团有能力确定并重组价值被低估的资产/企业 价值 提升 yes no 集中与核心业务，不要多元化 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

106 对成功的多元化企业集团总部组织特征的研究，为某集团集团总部的组织设计带来的重要的启示
对总部附加价值的清晰认识和界定 培养鼓励创新的企业文化 实干，而非仅仅鼓吹股东价值论调 文化和愿景 持续地对资产和能力的未实现价值和进行评估和挖掘 出色的兼并收购和业务组合管理的能力 极具挑战性的目标和严格的财务控制 管理流程 精益型的总部组织结构 但有足够的资源执行与总部战略相关的功能 公司致力于人力资源管理 组织结构 Source: Roland Berger & Partners Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

107 在价值提升的总体定位下，总部的组织结构应该符合精益的原则
价值提升定位下集团 总部的特点 集团总部职能的角色： 管理工具和方法： 集团总部结构： 监控下属事业部对股东价值原则的应用 强化公司的财务和战略目标 “激活”集团总部 对最为重要的已设定的管理目标和财务进行中央控制 对各个管理层次实施以价值为导向的评价(如：全面预算管理) 各个事业部应该具有完善的职能设置，具有很强的独立性(象一座孤岛) 精益的集团总部设置，财务控制是最强、最核心的功能 具备搜索新市场机会的职能 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

108 根据对两个事业部管理和新业务发展的需要，某集团集团总部组织结构设置应遵循的原则是：
公司总部是战略导向的组织，其主要职责是战略规划、资源配置、制度设定、人才培养和服务功能 ，为整个公司发展不断创造条件 总部与事业部之间权责划分明确，并扩大各个事业部运营的自主权 总部的职能设置必须有能力对事业部核心的活动(业务运作，项目投资、融资)进行管理和监控 总部的机构精干、高效、灵活有力 总部的管理流程清晰简洁，管理幅度适当 Roland Berger – Strategy Consultants 资料来源：罗兰•贝格访谈 SHA a-x

109 罗兰•贝格建议某集团集团总部设置战略发展部、财务中心、人力资源本部和总裁办公室四个基本职能部门
某集团集团总部职能结构 治理 结构 集团董事会 总经理 职能 部门 战略发展部 财务中心 人力资源本部 总裁办公室 事业部 事业部 Roland Berger – Strategy Consultants 资料来源：罗兰•贝格访谈 SHA a-x

110 战略发展部的使命是确立和保持集团未来的发展方向，同时保持集团对各事业部的战略监控和协调
战略发展部的部门结构与职能 使命 战略发展部 确立某集团集团未来的发展战略 保证集团各事业部的发展战略与集团总体战略保持一致 保持集团对各事业部的有效监控与协调 信息分析 行业研究 战略规划 协调控制 建立企业内部的信息分析和研究系统 对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究 建立建全集团主导业务的行业信息数据库 对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪 建立集团内部信息网络系统 新业务的研究和战略可能性、适用性分析 制定集团中长期发展战略和年度规划 制定集团年度规划与实施措施 对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施 集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险 审核事业部战略，提出战略调整方案建议 审核事业部的年度计划 对各事业部业务信息汇总、编制 建立健全事业部的评价体系，定期进行评估和分析 对事业部的信息进行汇总 对集团与事业部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议 设计思路 某集团集团目前的总体实施是建立在对各事业部有效控制的基础上 通过加强行业研究和资产运作的基础研究对现有战略加以明晰和调整，以规避风险 集团领导设想中对事业部进行财务管理和战略管理的管理模式对集团总部的规划和协调监控的功能提出较高的要求，将这两个功能列入战略发展部中有利于这两个功能的协同和达到机构精简的目的 新业务的拓展往往基于准确、全面把握其行业趋势和运作模式，因此将新业务的研究职能归入行业研究这一职能之中 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

111 人力资源本部的使命是为集团提供和培养一支高素质的人才队伍，创造具有积极意义的企业文化
人力资源本部的部门结构与职能 使命 人力资源本部 为集团提供和培养高素质的人力资源，满足集团业务发展的需要 培养和创造具有积极意义的企业文化，加强员工的归属感和凝聚力，激励员工与公司共同发展 人事 培训中心 集团人力资源发展规划的制定 集团总体人事管理政策的制定 集团总部高层管理人员和总部职能岗位的招聘 集团总部高层管理人员、事业部管理委员会成员、事业部高层的业绩评价和薪酬管理(辅助董事会进行考核)，并有弹劾权力 辅助董事会招聘事业部高层领导 集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理 高级人才库的建立 人才市场薪酬水平跟踪调研 事业部职能人员的招聘支持及变更审核 人事行政事务管理(总部档案管理，劳动合同管理，人员调动以及事业部中层及职能人员档案及薪酬备案) 参与事业部薪酬体系的设计，并进行监督 制定集团人才培训计划 培训机构调研 培训需求分析 集团总部及事业部中层以上干部的培训实施 指导和支持事业部基层员工的培训计划实施 职业发展规划和指导 设计思路 为尽快提高员工经营管理水平，人力资源本部应尽快制定、完善集团总体人力资源发展规划(含明确的量化目标及预算)，并专注于总部和事业部中层以上管理层的人事工作 在职管理能力与业务技能培训将构成人力资源管理本部重要工作内容，因此通过设立培训中心逐步完善其功能，同时指导各事业部内部培训工作的开展 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

112 总经理办公室的使命是通过强化其公共服务、行政管理职能，保持集团总部正常的运转
总经理办公室的部门结构与职能 使命 总经理办公室 强化集团总部的服务职能 代行董事会秘书处的职能 推进企业文化和信息中心建设 负责对内/对外协调 负责推进各种规章制度的实施 法律 公关 行政管理 企业文化 为集团总部的投资决策提供法律意见，咨询和文件审核，办理相关法律事务 为集团下属的经营单位提供法律服务 收集与集团业务相关的法律法规，分析政策动向及影响 负责处理集团的知识产权保护事宜 处理对外法律纠纷 集团的公共关系拓展 企业形象策划 外事接待 会议安排，记录 接待，协调 文案起草，分发，归档 总部后勤，车辆管理 文秘 汇总编制总部行政费用预算，并进行预算控制，办公用品采购、保管、分发 实物形态资产的管理，分级管理、对口汇总 行政规章制度的制定 组织各种规章制度的汇总和汇编 各项决议的执行情况的跟踪和督促 企业形象统筹 对内/对外宣传 理念的提炼和推广 组织各种活动 内部刊物的编辑，分发 内部档案管理 图书借阅 建立和维护企业的内部信息系统，负责管理微机中心 设计思路 对董事会及总经理负责 对总部各职能部门及下属各事业部起支持和辅助作用 各职能按需要可设职能组或仅设单个人员以使总部人员更为精简 注：总经理办公室主任负责集团内部规章制度 的监督(对违规者予以现金惩罚或从工资中 扣除)，该职责的行使由总经理抽查监督 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

113 财务中心的使命是通过及时准确反映和分析集团经营状况，支持集团实施战略和投资活动，降低财务风险
财务中心的部门结构与职能 使命 财务中心(财务总监) 及时准确地反映和分析集团的经营状况 评价和控制集团和事业部的财务风险 对事业部的决策和运作提供财务支持 会计 分析监管 融资与资产管理 各事业部财务部门主管 集团总部财务管理和会计核算工作 出纳 明细帐 总帐 纳税 财务、会计、税务数据库管理、更新工作 事业部财务会计信息汇总及管理 会计报表合并编制 集团财务状况说明书编制 会计管理 对事业部的会计核算与管理指导 配合公司的预算管理工作及编制相关决策所需专题报告 集团公司全面预算工作实施控制及预算调整建议 各事业部投资项目预决算财务审核，评估，提出建议 专项问题调研与提出分析报告 跟踪，分析全面经营/预算计划以监控集团整体及事业部运行状况，向集团领导汇报明显的业绩差异(月度，季度，年度) 事业部及总部投资项目的方案财务论证(重点经济评价)及后期评估 审计 筹资方案总体优化和平衡，并指导事业部具体实施 涉及公司资产变动及担保抵押等事务的监控及实施 协助财务总监保持与银行等金融机构良好的关系 集团资金的计划，跟踪、分析、协调(现金流入流出预算) 参与投资项目的财务风险评估 资产保全和管理 设计思路 按照企业财务管理中会计帐务，分析监管和融资资产管理三大基本功能来划分财务中心的职能，设立相应的组别 事业部财务主管、总帐会计、出納由总部财务中心委派 分析监管是集团组织结构调整后重点需要加强的财务功能，以更好支撑今后的事业部制组织结构的运作 考虑集团目前总体的规模和实际的审计工作量，建议将审计职能归入分析监管之中，使部门更为精简，今后可根据业务发展的实际需要单列一个审计部门 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

114 某集团集团财务总监的使命和岗位职责描述 岗位职责 使 命 主持制定和集团财务中心部岗位职责
会同事业部总经理决定对各事业部财务主管的任免，调动，考核，奖惩 决定内部人员的调配 培养骨干财务人员，提高业务技能 不定期为事业部各投资项目财务主管开设培训课程 对下属进行考核并决定相应奖惩 制定集团年度财务预算计划，及调整方案 审核集团公司及各事业部年度财务计划 分析公司集团及各事业部的财务报表及监控报告 根据预算及业务运转情况，安排编制集团资金需求计划 融资，投资决策的财务风险的分析 参与公司其它部门评估，决策，监控过程中的计划及分析工作 计划/分析 制定集团范围内的财务通则，会计核算办法和财务业务流程制度 协调集团公司与财政，税务，金融部门的关系 协调各事业部之间的融资，资金周转 制度/协调 设计并审定与战略部门的战略意图相配合的财务监控系统 建立对各事业部及投资项目的财务监控系统，并对其经营活动提供管理建议 提交集团财务年度计划报最高决策层批准 安排汇集各事业部及投资项目的财务及监控报告 向集团总经理提交集团财务及监控报告及分析结果 向集团总经理提交集团资金需求计划及分析结果 安排向公司其它部门提交评估，决策，监控过程中的计划及分析报告 报告 监控/支持 制定执行集团统一的财务规章制度 制定执行本部门财务预算 财务风险控制 人事 岗位职责 使 命 制定公司的财务目标，政策和规范； 负责及时提供财务及监控报告，正确反映集团公司整体经营情况； 控制财务风险，保证公司平稳运作： 支持集团战略发展部的评估，决策及监控活动 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

115 E2. 房地产事业部的部门设置和职能界定 Roland Berger – Strategy Consultants
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116 房地产事业部组织机构设计的基本原则 房地产业务是集团实现其战略目标的核心业务 房地产事业部组织机构的设计需要符合多项目运作的要求
房地产事业部对部分功能逐步实施内部市场化 目标组织结构需要为绩效与利益联动提供基础 目标组织结构具有灵活高效的特点 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

117 房地产事业部的目标组织结构 房地产事业部目标组织结构 房地产管理委员会 总经理 信科公司 执行总经理 天骄物业 营销中心 企划部 工程管理部
材料设备部 开发部 财务部 行政人事部 项目部/公司 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

118 项目部的核心使命是实施项目利润最大化和提升“天骄”品牌的无形资产价值
项目部的部门结构与职能 使命 确保项目按质、按期完成 合理降低成本 实现销售和利润最大化 提升某集团住宅商品房产品品牌的无形资产价值 项目部(项目经理) 设计思路 工程总监 项目部副经理 项目经理同时兼任房地产事业部总经理助理 项目副经理由前期主导参与项目策划的企划部人员担任，建立企划与项目绩效挂钩的机制，促进企划水平的提升 项目部核心人员由房地产事业部企划、项目管理、财务人员组成(由管理委员会审定)其它人员可通过社会招聘，内部转岗解决 项目部的施工组建议引入内部竞争机制，其薪酬与施工进度质量等考核指标挂钩 项目部核心人员在项目接近尾声时回原部门或转入新的项目部中 项目部负责小宗采购和后期公关协调 土建 安装 小宗采购 设计协调 预算 内业资料 公关协调/环境 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

119 营销中心的核心使命是利润实现中心，通过内部市场化机制运作，创造项目附加价值和尽快实现销售和资金回笼
营销中心的部门结构与职能 使命 营销中心 创造项目附加价值 迅速实现销售资金回笼 提高集团房产品牌含金量 创立自身营销服务品牌 策划 销售 销售支持 策划功能 市场定位 专项市场调研 产品策略(定位) 营销策划方案 定价策略 促销策略 渠道策略 市场信息反馈及产品策略建议(与企划部密切沟通和协调) 销售员培训支持 销售实施 销售方式 促销合作 员工培训实施 客户反馈分析 市场反馈分析 客户服务 合同档案管理 营销财务和内部帐务管理 与销售相关的财务支持功能 银行按揭 销售合同 房屋产权手续 销售现场组织 设计思路 销售功能及销售支持遵循组织前区用户导向型的设计原则提高顾客的满意度 建议强化策划的人员配置和专业分工，提升目前的策划水平 建议对广告策划实施预算制管理 营销中心与各项目部之间按内部市场体系结算 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

120 行政人事部的核心使命是支持项目部及房地产事业部整经营目标的实现
行政人事部的部门结构与职能 使命 行政人事部 通过事业部内人事行政工作高质量的完成支持项目部及事业部整个业绩目标的达成 人事管理 行政总务 人事管理 招聘 人事档案管理 辅助绩效考评 培训 文秘 公关 后勤 劳动纪律考核 设计思路 机构人员应尽可能精简以降低管理成本 人事管理及行政总务工作可考虑由员工身兼二职(视具体工作量而定) 事业部内部员工的招聘和培训是行政人事部的核心工作 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

121 企划质量的高低很大程度上决定了项目最终的成败，其功能应通过高素质的人员配备得以强化
企划部的部门结构与职能 使命 企划部 为项目投资提供决策支持和前期实施 使项目的产品符合市场需求 为项目最终盈利奠定基础 策划组 设计组 策划项目 市场研究 地块选征 可行性分析 项目策划 企划数据库的建立 重庆房地产市信息子数据库 重庆市地块子数据库 策划案子数据库 其它 设计管理 设计单位评估、选择 设计过程监督、管理 地质勘察 方案设计 初步设计 设计思路 企划部的操作模式逐步由先征地后策划（策划项目）向先策划荐后征地（项目策划）过渡 按策划与设计管理不同性质和目标的工作内容将企划部划分成两个组别，符合专业分工和协作的组织设计原则 企划职能的加强是构建某集团在中高档住宅商品房市场竞争优势的关键因素之一，配备该职能的高素质人才是关键 物业管理公司应全面介入楼盘前期企划工作之中 将报建的职能归并入企划部的设计组之中可省却不必要的内部协调工作 营销中心总监一定是企划部的主要干部 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

122 报建部的核心使命是确保项目前期各项重要审批手续的迅速通过和降低公关成本
报建部的部门结构与职能 使命 报 建 部 确保项目前期各项重要审批手续的迅速通过 在不影响报批速度和结果的前提下，降低公关成本 内部协调 外部公关 根据开发计划作好报建计划，并提出方案。 对报建所需的资料进行准备、审定 对报建的各项法律法规以及政策文件进行分析、研究，提出最佳的对应策略。 拟定报建标准化程序。 对所有报建资料的档案管理。 与个部门沟通协调。 对外各项公关活动，并对报建工作有影响力的部门均要有管道联系 各项手续报建 设计思路 报建工作主要工作对象为政府主管部门，主要工作内容为公关，工作具有极强的特殊性和中国政治经济环境的背景特色，宜单独建部 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

123 工程管理部的核心使命是对各项目部实施总体管理和支持，确保项目中与工程相关工作高质量按时完成
工程管理部的部门结构与职能 使命 工程管理部 对各项目部实施管理和支持， 确保其达到工期，质量、成本、利润目标 合同预算 总工办 物管协调 预算合同总审 材料设备采购总审 工程建设质量监控(总工程师) 物管协调前期遗留工程问题解决 设计思路 设立物管协调与物业管理公司协调新老项目中遗留工程问题专项设立部门有功于工程与物管有效衔接、协调 大宗采购由项目部上报计划工程管理处统一选型、采购 小宗采购由项目部自行负责 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

124 材料设备部的核心使命是负责大宗设备的采购，并通过和项目部的互动联系实现采购成本的优化
材料设备部的部门结构与职能 使命 材料设备部 负责大宗设备的采购 在保证材料质量的前提下，和项目部共同实现采购成本优化 采购 建材研究 大型设备采购 - 招标 管理 建立建材采购数据库 对项目部负责执行的小宗采购提出参考意见 设计思路 采购按照关键采购和一般采购两个层次进行界定 材料设备部负责关键采购和建材研究 项目部负责一般采购，提高它的灵活性和及时性 同一采购，项目部和材料设备部应相互询价，确保在质量不受影响的前提下，采购成本可以降低 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

125 财务部的使命是对项目部提供高质量的财务分析和预算管理来提高项目的运作水平
财务部的总体职能描述 使命 财务部 财务部的使命是对项目部提供高质量的 财务分析和预算管理来提高项目的运作 水平 财务 会计 设计思路 财务分析 - 盈利分析 - 成本分析 事业部融资方案编制和执行 事业部年度预算编制和上报、执行 在财务中心的指导下，审核预算执行情况，进行偏差分析 在财务中心的指导下，对工程预决算进行财务专业方面的审核 审计 会计 出纳 税务 财务分析的功能有待强化以为项目的 决策和运作提供及时准确的依据，降 低财务风险 对各项目部的预算执行情况进行定期 的审核，分析来降低成本 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

126 E3. 商业市场事业部的部门设置和职能界定 Roland Berger – Strategy Consultants
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127 商业市场事业部发展的总体策略和思路 商业市场事业部的战略发展目标为保全现有资产，并在实现最大限度增值的同时，实现商业物业经营和 管理的创新和市场拓展 商业市场事业部将为集团总体战略目标的达成提供现金支持 商业市场事业部通过营销策划提高原有物业的增值潜力和盈利能力，并同时通过模式创新及市场拓展寻 求新的利润增长点 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

128 在现代商业物业经营企业中，营销，招商，物业管理是最重要的三项职能
描述 商业物业市场的整体形象包装和营销策划 商业物业市场的促销活动 商业物业商场内协调和支持租户的市场促销活动 营销 招商的推广以及合同谈判，签定 从入驻到撤离的全套程序支持 招商 房屋和设备管理 租户的服务支持 商场维护、保洁、保安 物业管理 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

129 新东安购物中心的组织结构 案 例 董事会 总经理 企划部 人事部 财务部 物业管理 招商部 办公室 店 铺 办 公 楼 其它租户
案 例 董事会 总经理 企划部 人事部 财务部 物业管理 招商部 办公室 店 铺 办 公 楼 其它租户 Lafalette市场 办公楼租户 东安市场 管理 服务支持 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

130 国外购物中心的管理主要是针对购物中心本身的运作和经营，而非自营业务
案 例 CEV公司(德国)组织结构 董事会 总裁 购物中心B 购物中心C 购物中心D 购物中心A 购物中心E 总共7家购物中心 总经理 办公室 人事部 财务部 招商部 物业管理 产业安全 租户 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

131 梅陇镇广场的管理更加专业化 梅陇镇广场的组织结构 为租户提供的服务和支持 案例 总经理 招商* 梅陇镇广场推介
提供从一入驻到撤离的全套程序支持 企划 购物中心的市场促销活动 协调和支持租户的市场促销活动 物业管理 及时的维修和保养服务 为租户的装修提供咨询和支持 人事 定期培训租户员工 对租户员工进行日常的行政管理 财务 为小租户提供集中的收银和开票服务 对租户的销售表现进行控制 顾客服务 为顾客提供咨询和售后服务 与消费者协会建立联系 办公室 公共关系和法律事物 * 5 人负责办公楼招租 Source: Roland Berger & Partners interview Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

132 创世纪品牌中心的特色在于建立了包括集中化的策划部以减小企业的人员规模，使总体组织更加精益
董事会 总经理 策划部 财务部 人事部 办公室 物业管理 招商部 市场推广 广告 工程 隶属于策划部的物管，招商，广告，工程和市场推广五个职能部门的协同效应将有利于整个市场的营销、包装推出以及售后服务的实施，策划部更类似于项目部，便于实施项目管理和绩效考核 今后将弱化和取消的职能 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

133 在项目的不同阶段，核心职能扮演着不同的角色
前期准备 中期招商 后期经营 营销 市场调查 同业研究 市场形态可行性分析 运作模式可行性分析 市场推广 广告策划 市场整体策划 市场推广 盈利手段创新 重新策划包装 租户促销活动支持 招商 目标客户调查、分析 租赁合同谈判、签定 入驻程序施行 租赁合同谈判、签定 租户变动管理 物业管理 房屋设备管理 租户装璜支持 一般物管功能(保洁、保安) 租户服务 一般物管理功能(保洁、保安) 租户服务 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

134 根据与某集团的讨论，确定商业体系总部设立职能型的组织结构
精益型 职能型 专业型 总经理 总经理 总经理 业务发展 其它职能部门 行政助理 策划助理 家具 策划 服装 策划 其它 策划 其它职能部门 市场调查 子公司 营销 招商 子公司 子公司 子公司 工程管理 机构精简 低管理成本 强化的策划、研究功能利于模式的创新 为项目的孵化提供灵活的组织基础，有利于创新的模式迅速转化为项目盈利和模式复制 相同市场形态的深入潜力挖掘和效率提升 策划及其它辅助功能受人数的制约 不利于项目的孵化 相对高的管理成本 人员素质要求高 职能重叠 高管理成本 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

135 商业市场体系总部的组织设置 商业市场事业部总部组织结构 管理委员会 总经理 业务发展部 行政人事部 计划财务部 市场调查 行政 计划 营销
财会 招商 工程管理 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

136 业务发展部的核心使命是研究和孵化新的市场形态和运作模式
业务发展部的总体职能描述 使命 业务发展部 研究和孵化新的市场形态和运作模式 通过现有物业的营销策划提升物业的价值 市场调查 营销 招商 工程管理 市场调研 客户调研 同业调研 环境分析 新市场形态及投资项目的可行性分析 新运作模式的研究 商场的定位与形象设计 大型促销活动组织 活动场所管理 租户营销，促销活动支持、协调 新项目项目前期租赁协议、新合同准备、谈判、签定 租户变动管理、调整 租户表现评估 市场总体的工程装璜支持和实施 统一的市场识别系统建设 设计思路 通过项目前期运作内容的功能划分来设立业务发展部的子部门 通过市场调查职能的设立加强新市场门类与运营模式的创新 通过营销职能的设立加强子公司和新项目的营销策划能力，增加租户数量和消费者人流 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

137 行政人事部的核心全使命是服务于子公司，辅助其达成业务目标
行业人事部的总体职能描述 使命 行政人事部 通过规范的人事、行政职能支持子公司达成其业务目标 通过规范的人事、行政职能支持事业部层面其它部门的管理活动和业务创新 人事 行政 绩效考评 薪酬管理 人事管理 招聘 档案管理 培训支持 行政/总务 文秘 公关 后勤 协调 档案 其它 设计思路 行政人事部对事业部总经理负责 行政人事部对事业部层面的其它职能部门和子公司支持和辅助作用 整合事业部下属子公司辅公司职能，集中于事业部层面以降低管理成本 行政人事部人员力求精简 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

138 计划财务部的使命是对子公司的业务计划和财务指标监控支持事业部总体战略和经营目标的实现
计划财务部的总体职能描述 使命 计划财务部 计划财务部的使命是对子公司的业务计划和财务指标监控支持事业部总体战略的达成 计划控制 财会 设计思路 公司及子公司投资项目的审核 子公司年度业务计划的审核 会计 融资方案编制和执行 税务 审计 财务分析和管理 - 盈利分析 - 成本分析 考虑到商业事业部下属子公司的地理位 置和相对独立的业务体系，事业部更多 通过业务计划和财务管理对子公司实施 管控 考虑现阶段相对有限的业务量和上述管 理模式，建议合并计划控制与财会于一 个部门，通过职能部门划分进行内部专 业分工与协调，同时达到人员精简的目 的 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

139 在商场业务的发展过程中，罗兰•贝格建议某集团的商业体系通过组成项目小组的运作模式来操作多个项目
前期策划 项目孵化 项目公司化 业务发展部 市场调查 子公司 项目部 (1) 营销 项目部 (2) 子公司 招商 工程管理 项目部 (3) 子公司 人事部 外部招聘 业务发展部核心人员通过商业事业部管理委员会审批后进驻项目部负责项目的具体操作实施 项目运作成熟后可成立子公司独立运作核心人员可留驻子公司或在不同项目部内有？流动 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

140 E4. 人力资源体系设计基本思路和建议 Roland Berger – Strategy Consultants
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141 为尽快培养一支相对稳定的高素质人才队伍，某集团应从三方面来考虑重新设计内部激励体系，以进一步加强人力资源管理
调整原有工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成具有激励性的上升梯度 确定合理的固定工资与变动工资的比例结构，并根据不同部门、岗位的性质加以适当调整 改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力 薪酬体系 建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度 建立客观合理并结合个人业绩和能力评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础 将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂起钩来，并与员工的职业发展紧密联系 考评或考核的结果将作为人员晋升、任免的基本参考标准，以建立公平有序的内部竞争机制 绩效考评体系 优化人员招聘流程，明确决策部门，使之有章可循 制定明确可行的人员能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准 充分结合各项评估结果，制定公平合理的晋升准则与途径，培养并发掘一批具有管理潜质的优秀人才 人员评价 和选拔体系 Roland Berger – Strategy Consultants 资料来源：罗兰•贝格访谈 SHA a-x

142 某集团正处于迅速发展阶段向正常发展至成熟阶段过渡时期，薪酬策略应借鉴两者的优势特点，加以组合并运用
薪酬组合 企业发展阶段 薪酬策略 经营战略 迅速发展阶段 刺激创业 高额基本薪资，中、高等奖金与津贴， 中等福利 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧 平均的基本薪资，较高比例的奖金， 较高比例的津贴，中等的福利水平 保持利润与保护市场 无发展或衰退阶段 着重于成本控制 较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金， 标准的福利水平 收获利润 并向别处投资 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

143 罗兰•贝格建议通过系统性的流程操作来实现有效的薪酬管理
薪酬管理流程 厘定薪酬 结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估控制 薪酬原则 工作分析 工作评价 同工同酬，合理公平 合乎法令原则 简单、实用、普通性 原则 组织结构设计 编写详尽的职务说明书 确定薪酬因素 内在因素包括职务权责，要求技能，工作时间性、危险性等 绘出薪酬结构线或结构表 地区或行业薪酬调查 主要竞争对手薪酬调查 薪酬范围及数值确定 评估及成本控制 外在因素包括生活费用，组织负担能力、市场薪资水 平、劳动力 可替代性等 选择评价方法 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

144 明确浮动工资的内容及比例，用量化的指标来计算变动部分的数额，使员工有更加清晰的努力目标
某集团目前的收入结构 某集团今后的收入结构 非财务性社会利益 额外利益 年终奖或奖金* (比例不定) 浮动部分 个人奖励 由于出色的个人业绩或特别贡献带来的附加奖金 目前采用两种形式： 年薪制： 年薪的80%作为每月基本固定收入，余下20%作为年终奖 固定月工资制： 固定月收入，年终按照评比结果分别发给0~3个月工资 基本工资 奖金 兼具三方面业绩的考虑，根据岗位或部门性质特点分别确定不同权数，再加以综合 公司总体业绩 变动工资 所在部门业绩 固定部分 个人业绩 基本工资： 责任 职务重要性 资历 市场薪酬水平 固定工资 某集团 *：奖金制仅限于销售部门 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

145 结合不同方式的几种绩效考评方法的优点，全面组织对员工的业绩考评，并使之与薪酬、晋升等有机地联系起来，形成良性的优胜劣汰的内部竞争机制
目标管理： 参与管理 360° 业绩考评： 上级主管/同事/下属 /客户 全方位评价信息 全程考评 目标清晰 注重能力提高 自我控制 绩效考评 自上而下的业绩考评： 上级主管年终评议 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

146 处于成长期向成熟期过渡阶段的某集团在员工的业绩考评中应合理安排考核内容及其权重比例
案例 企业生命周期曲线图 企业不同成长期内具体考核内容 37% 15% 23% 14% 11% 更生期 更生期 时间 60% 10% 10% 10% 10% 衰退期 衰退期 成熟期 37% 15% 23% 14% 11% 成熟期 成长期 40% 12.5% 22.5% 11.25% 13.75% 成长期 50% 12.5% 15% 12.5% 10% 创业期 创业期 工作业绩 工作态度 工作能力 为人品行 做人个性 企业状态 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

147 根据不同部门的特点，分别考虑制定相应的薪酬与考评相结合的方案
营销人员 项目工程人员 案例 … … 工资 降低目前固定工资收入 保持或适当提高固定工资收入 … … 奖金 与销售额直接挂钩，延用并进一步改进目前的奖金分配方案，采用部门、团队、个人业绩三结合的方式 公司年利润 基于部门业绩(工程质量、进度、成本控制等) … … 福利 普及国家规定的福利政策 适当在医疗、住房方面重点考虑 … … 业绩考评 根据有效销售量，毛利润等业务指标以及公司统一的考评标准 根据每个项目的业绩以及公司统一的考评标准 … … Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

148 一个规范流畅的人员选聘和录用的程序是吸引高素质的人员加入，并且避免人才恶性流动的重要保证
建 议 组织内部人员调整 内部选聘 职位空缺产生 (人员选聘需求产生) 人事部门组织实施 人员招聘工作 人事部门公司会同 用人部门组织面试 利用有效的手段， 如；人才市场、大学、猎 头公司、发布招聘广告等 外部选聘 上岗任用 试用期满进行 任职考核 试用期考察 录用人员 岗前培训 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

149 针对不同层次的人员进行持续性的评估以激发并发掘员工潜在的管理能力
集团董事会 高级管理层 中层经理人员 初级经理人员 员工 管理人员考评 持续进行的管理人员 评估活动 间接的人员潜力诊断 评估中心 内部评估机制 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

150 根据员工个人优缺点结果以及目标工作的需求规划个人潜能发展
1 2 3 4 优缺点分析 个人发展需求 发展评估 业绩反馈 过去 将来 个人喜好 目标工作的需求 业绩评价 潜能评估 特殊爱好 事业心 能力 业务专业知识 要求 专业需求 工作内容 发展 业绩目标 贡献大小 业绩反馈 领导能力 对企业文化以贡献 高效率 能力和技巧 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

151 核心团队成员，骨干员工(或潜质骨干员工)的长期发展计划实施情况作统一的档案化管理
强调系统性的员工长期发展计划包括五大核心要素，并且相互之间有着密切关联 晋升 管理路线晋升 专业发展路线晋升 持续性的评估 核心团队成员，骨干员工(或潜质骨干员工)的长期发展计划实施情况作统一的档案化管理 技能提高 专业知识、技能 管理能力 培训 / 进修 专业知识 管理技巧 其它技能 个性发展 深造 员工长期发展计划 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

152 所有培训记录(包括考核记录)将由人事部归档保存，作为今后员工晋升的重要依据
根据不同层次的人员设计不同的培训计划，以加速人员素质的全面提高 培训目标 中高层管理人员 专业人员、一般员工 培训内容 管理技巧 - 人力资源(招聘、评估、领导力等) - 沟通 - 财务/管控 - ... 项目管理技能 专业业务技能 (如：销售、财会) 其它技能 (如：计算机) 专业技能 - 最新技术 - 产品专有知识 - 外语 - … 项目管理技能 (尤其是沟通交流方面的技巧) 其它技能 (如：计算机) 来源 外部组织 - 研讨会 - 会议 - 短期培训 公司内部培训 轮岗 以公司内部组织培训为主 - 培训课程 - 研讨会 - 岗位培训 - 轮岗 所有培训记录(包括考核记录)将由人事部归档保存，作为今后员工晋升的重要依据 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

153 F. 实施建议 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

154 在企业组织结构的变革中，管理的变革既是其中的关键，又是最大难点之一
“解冻” 变革 巩固 人员变化 组织变化 制度化  创立新的愿景 决定实施变革 来自组织 内部的阻力 资源的调整 没有实现承诺的目标和不恰当的变革  组织功能弱化 重新整合 新的开始 振兴  结束 缺乏信任 没有认同感 没有方向 无法整合  Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

155 由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们
变革阻力的主要表现形式 强烈的反抗 对改革小组的压力过重 不愿意承担责任 永久性的合同 过分拘泥于细支末节 不愿意正视主要矛盾 缺乏参与 / 变化 ”立体声式“的回答 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

156 克服改革阻力的四个成功要素 在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导 一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策
克服阻力的成功要素 树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求 在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

157 推动管理变革的小组必须拥有一位具有号召力的最高层领导
总裁 平行的改革推进小组设立的原则 管理变 革小组 最高决策层的支持 管理变革小组与企业的各个关键岗位负责人都拥有良好的关系 原有的各个职能的负责人依然负责管理变革以外的管理工作 管理变革小组对变革的流程负责 尽可能小的决策者 快速决策 直接沟通 对变革强大的推动力 平行组织 原有的组织 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

158 罗兰•贝格建议某集团集团的管理变革分为两个阶段、五个模块来进行
阶段一：推进组织变革 阶段二：整合组织体系 1 1尽快确定各主要和 关键岗位的人员 2由这些人员和罗 兰贝格组成联合项 目小组,同时进行内 部分工,组成财务, 战略,人事等分职能 的工作小组 3 组建业务控制委 员会,对组织结构调 整期间的重大业务 事项进行监控,避免 意外情况发生 业务控制委员会 管理变革小组 2 3 对业务状况进行监控,并负责决定有 关业务发展的重大事项. 负责对原有业务体系和组织结构进 行管理和控制 负责协调原有职能体系和管理变革 小组之间的关系 分析现有职能和将来职能的差异 负责承担目前还不具备的职能 进行职能细化,定岗位,定编,人员准备 负责界定职能体系在总部和事业部 之间的划分 负责制定新的运作流程 4 5 进行组织整合 进行试运行和培训 开始剥离原有的组织结构和管理体系 明确原有组织体系中需要保留的职能和人员,以及运作流程,制定与新的职能体系和管理流程(即管理变革小组)合并的方案 以管理变革小组为核心团队,将原有组织结构和管理体系分拆进入新的职能体系 业务控制委员会负责推进整合 由管理变革小组的成员组织各部门人员进行培训 管理变革小组负责对运作情况进行监控,并定期进行会晤, 提出微调建议,向业务控制委员会介绍 业务委员会负责接受管理变革小组的工作汇报,并对调整建议进行决策. 组织体系运作正常后,解散变革小组和业务控制委员会 原有的组织结构和管理体系 新的组织体系和原有组织 体系并存 新的组织体系和管理体系 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

159 树立改革的榜样要求企业最高管理层挑选具备所需的素质并具备执行能力的人加入改革小组
素质分析 原则 I. 智力方向 创造力 学习能力 思维的战略性和逻辑性 管理改革的知识 / 经验 II. 社会方面 对创新的鼓励 对任务的分解与分工 目标管理能力 III. 个人方面 灵活性 责任心 可靠性 IV. 形象方面 对企业的贡献 1 2 3 4 5 只用最好的人 只使用现有的员工并对他们进行培训 (如果他们具备潜力) 先考虑企业内部的人员 如果需要再从企业外部寻找 所需的素质 1. 低于平均 5. 高于平均 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

160 在管理变革中，奖励体系与新的进步联系的越完善，管理的变革就容易实施
各项措施的责任人明确并确定部门间的重叠与配合 将有形的物质奖励与表现相联系 “措施得力，奖励兑现” 保证非物质奖励的正确性以及可感知度 将个人技能与奖励有机结合 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

161 管理变革也需要对企业内部与外部进行充分的沟通
外部沟通 内部流通 管理变革 新闻报道 新闻机构专访 经验交流会 内部刊物 总裁给每一位职工致信 办公室对外开放日 走动管理 (总裁) 对企业的愿景，技术发展，未来的目标和取得的成绩进行清晰地传达 对榜样进行支持 对表现出来的改革阻力采取措施 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

162 G. 下一步行动方案 Roland Berger – Strategy Consultants
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163 行动方案计划(1)：确定组织总体框架和成立管理变革小组
负责人 重庆某集团 RB&P 编号 项目内容 时间要求 进展状况 1.1 确定组织总体框架方案 向某集团高层介绍组织框架 中间报告介绍会 以书面的形式确认总体框架方案 成立管理变革小组 确定为了关键岗位的人员 制定管理变革小组的工作计划 确定小组的内部分工 吴琪 12.25 12.30 1.2 1.5 唐颖 伍刚 丁健 罗得军 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

164 行动方案计划(2)：细化部门职责和人员编制
负责人 重庆某集团 RB&P 编号 项目内容 时间要求 进展状况 2.1 细化部门职责 公司总部各部门、关键岗位职责 房地产体系各部门、关键岗位职责 市场体系各部门、关键岗位职责 确定人员编制 衡量各部门工作量 制定各部门人员编制 唐颖 伍刚 丁健 罗得军 1.10 唐颖 伍刚 丁健 罗得军 1.10 2.2 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

165 行动方案计划(3)：建立考核体系 负责人 重庆某集团 RB&P 编号 项目内容 时间要求 进展状况 3.1 建立薪酬考核体系
确定不同岗位的考核原则 确定不同岗位的关键考核指标 总部各职能部门的考核方法 业务队伍的考核方法 中、高层人员的考核方法 薪酬标准和薪酬制定原则 工资薪酬方案 人员发展计划和培训计划 唐颖 伍刚 丁健 罗得军 1.23 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

166 行动方案计划(4)：建立关键营销管理流程 负责人 重庆某集团 RB&P 编号 项目内容 时间要求 进展状况 4.1 建立关键管理流程
业务管理和控制流程 财务管理流程 人力资源考核与评价流程 1.23 唐颖 伍刚 丁健 罗得军 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

167 行动方案计划(5)： 营销组织实施行动计划 负责人 重庆某集团 RB&P 编号 项目内容 时间要求 进展状况 5.1 组织变革实施行动计划
确定方案实施的关键因素和资源 制定分步实施计划 确定每阶段成功的里程碑 确定方案实施成功的时间要求 唐颖 伍刚 丁健 罗得军 1.5 Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x

168 rb addresses Roland Berger – Strategy Consultants
ARGENTINA Roland Berger y Asociados S.A. International Management Consultants Tte. Gral. J.D. Peron Piso 5° C1038AAH Buenos Aires Phone Fax AUSTRIA Roland Berger & Partner Ges.m.b.H Freyung 3/2/10 A-1010 Vienna Phone Fax BELGIUM Roland Berger International Management Consultants S.A. 100, Boulevard du Souverain B-1170 Brussels Phone Fax BRAZIL Roland Berger & Partners S/C Ltda. Rua Alexandre Dumas, ° andar São Paulo / S.P. Phone Fax CHINA Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd. 6/F. East Lake Villas Office Building 35 Dongzhimenwai Street Beijing , P.R.C. Phone or or 70 94 Fax 72 Xing Guo Road 3F Business Building Shanghai , P.R.C. Phone Fax/Phone CZECH REPUBLIC Roland Berger & Partner GmbH Vsehrdova 2/ 560 CS Prague 1 - Malá Strana Phone Fax FRANCE 16, avenue George V F Paris Phone Fax GERMANY Alt Moabit 101b D Berlin Phone Fax Georg-Glock-Straße 3 D Düsseldorf Phone Fax Bockenheimer Landstraße 42 D Frankfurt Phone Fax Stadthausbrücke 7 D Hamburg Phone Fax Arabellastr. 33 D Munich Phone Fax Löffelstraße 40 D Stuttgart Phone Fax GREAT BRITAIN Roland Berger & Partners Ltd. 12 Stratford Place GB-London W1N 9AF Phone Fax HUNGARY Roland Berger & Partner Kft. Andrássy út 64 H-1062 Budapest Phone Fax ITALY Roland Berger & Partner S.R.L. Via Sirtori, 32 I Milan Phone Fax Via Ludovisi, 35 I Rome Phone Fax JAPAN Roland Berger & Partner Ltd. ARK Mori Building 22nd Floor , Akasaka Minato-ku, Tokyo Phone Fax LATVIA Brivibas Str , 4th Floor LV-1050 Riga Phone Fax PORTUGAL Roland Berger & Partner Lda. Edificio Monumental Av. Fontes Pereira de Melo, 51-4° E P-1050 Lisbon Phone Fax ROMANIA Roland Berger & Partner SRL Str. Emanoil Porumbaru 10, Sect. 1 RO Bucharest Phone Fax RUSSIA 1. Tverskaja - Jamskaja ul. 23 RF Moscow Phone Fax SPAIN Roland Berger S.A. Avda. Diagonal, 567, 3rd Floor E-Barcelona 08029 Phone Fax Paseo de la Castellana, 140, 3rd Floor E-Madrid 28046 Phone Fax SWITZERLAND Roland Berger AG Dufourstr. 56 CH-8008 Zurich Phone Fax UKRAINE 19 Panasa Mymogo Str. Kiev Phone Fax USA Roland Berger & Partner, LLC 2401 West Big Beaver Road, Suite 500 Troy, MI 48084 Phone Fax 350, Park Avenue, 27th Floor New York, N.Y Phone Fax rb addresses Roland Berger – Strategy Consultants SHA a-x