第10章 领导职能与有效指挥 渤海大学 终身教授 单凤儒.

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1 第10章 领导职能与有效指挥 渤海大学 终身教授 单凤儒

2 知识点 互联网思维与指挥 领导与领导理论 权力及其来源机制 权力运用的方式与艺术 有效指挥与驾驭人的艺术 效率管理艺术 1 2 3 4 5
6 效率管理艺术

3 技能点 树立权威与权力运用能力 1 2 结合实际进行有效指挥能力 4

4 知识点10.1 互联网思维与指挥 一、 二、

5 互联网思维与指挥 1.用户思维：“两个上帝” 用户在广义上包括一切管理者为之服务的对象。不但包括企业的用户、顾客，还包括学校的学生、医院的病患，而且，还包括企业的员工。企业的生存与发展，外靠用户的惠顾，内靠员工的忠诚，“两个上帝”，两者攸关，缺一不可。管理者既要树立“用户至上”理念，不遗余力地为用户创造最大化价值，又要树立“员工至上“理念，真心实意地帮助员工谋利益，促发展。要“两个上帝”一起拜。“心诚则灵”，这个“心诚”的标准，就是体验为王，真正感动上帝。

6 2.去中心化思维：超权威管理 互联网，特别是自媒体的发展，降低了个人公开发声的门槛，每个人都具有较大的话语权。同时，随着社会的进步与发展，民主化越来越深入人心，员工的地位日益提高。适应这一大的历史潮流，管理者在尊重员工的同时，更要更新自身的领导理念与方式，强化自身“公仆意识”，去除自我中心化，树立超权威领导理念：指挥权从行政强制权转变为心理感召权，从倚重规章的硬管理转变为以人为本的软管理。

7 3.跨界思维：无边界管理 互联网把整个世界连接到一起，社会上的组织与个人，借助网络，出现更加频繁的互动，建立更加紧密的联系。这些活动有联系，或紧密，或宽松，或现实，或虚拟。特别是各种类型的企业，以多种多样的方式，跨企业进行资源整合，构建横跨全球的各种虚拟组织。从而使得传统企业边界被打破，企业的管理者大量地进行跨企业管理：从过去主要聚焦于内部管理转变为聚焦于内外融合管理；从过去单项的外部营销管理，拓展到外部多种职能、多种要素的管理；从传统封闭的内管性小管理转型为开放的无边界的大管理。管理者行使的是跨组织领导、虚拟组织领导权。

8 4.粉丝思维：人格魅力型领导 在互联网时代，管理者与其上下级的关系的性质也正在发生变化。传统的上下级关系，是基于等级与权威，深层次还包括奖惩利益等诸多因素。下级服从与追随上级大多基于逐利避危等外源性动机。而在互联网时代，人们之间关系的社交化成分在显著提升，特别是粉丝对偶像的崇拜，几乎完全没有了基于逐利避危等外源性动机，绝大多数则是基于自我心理需要与满足的内原动机。在现代社会中，管理者，单倚重手中握有的权力，令下级“慑服”，只能是个“贫乏”的管理者；而真正强大的管理者，应该是主要凭借自身的人格魅力，令下级“心服”，真正做到“得人心者得天下”。

9 价值链活动与情景 价值链节点：生产作业 生产作业是企业运行总流程中的一个中心环节，是产品创造价值的直接环节，对整个价值创造具有较大的贡献度。即将生产要素投入到系统中，组织生产，实施作业管理，保质保量生产出产品。 价值创造：提高产品质量（与顾客需要的切合度）与生产效率；对信息流、物流、时间流的运筹与优化；实施有效指挥，提高生产作业效率，节约资源，增大顾客价值。 基本实务：原材料投入与人力等资源配置；编制生产作业计划并付诸实施；组织生产作业活动，加强现场管理；生产过程中的产品质量监督与控制；物料的存储、运输的线路与时间的运筹等。 与管理职能的契合点：在生产过程中，生产计划制定是计划职能的内容，生产过程的运行与监督需要有效的领导与控制。

10 价值链情景 新官上任，一团乱麻 公司的电子配件分厂，是由来自不同分厂的几个车间，适应新的生产项目需要而新组建起来的。裴明受命担任该分厂厂长。
价值链情景 新官上任，一团乱麻 公司的电子配件分厂，是由来自不同分厂的几个车间，适应新的生产项目需要而新组建起来的。裴明受命担任该分厂厂长。 裴厂长走马上任，就遇到一大堆难题： 公司临时接受一批新订单，给分厂下达的生产任务重，而时间又紧；由于生产任务临时变更，导致原材料采购未及时安排，很可能耽误生产；新安装的设备，工人急需培训，而培训又可能耽误生产，若不培训，可能会引发设备或生产事故；来自不同分厂的员工，奖金分配办法不同，同工不同酬引发员工的不满；而更令他心烦的是，几乎每时每刻都有不同的人因为大大小小的事儿找他“请示”，相当多的又是一些难处理的琐事，但还是一些不解决不行的问题……

11 不同车间的人员管理更是令他挠头。一车间由于生产技术新，要求高，包括车间主任在内，都是一些较为年轻的员工。他们虽然有一定经验，但还是经常碰到难题而束手无策。因此，尽管裴厂长非常忙，还得经常抽时间下车间帮助解决问题。但一车间还是抱怨工厂不能及时帮他们解决问题。可是，三车间则恰恰相反。这个车间的老员工多，裴厂长觉得不能慢待老员工，因此，裴厂长常去车间帮助解决技术与生活问题。尽管比去一车间的时间少，可是，三车间的员工却抱怨他干预过多。裴厂长真的被弄糊涂了！ 而最近发生的一件事更是让裴厂长大动肝火！

12 事情是这样的：三车间的一台重要设备前一时期进行了技术改造，生产率有了显著提高，但同时也经常出现故障。最近在“带病”运行中，负责操作的工人小赵稍一疏忽，在一个小的环节上违反了操作规程，竟使设备中止运行。可是在检查中也没有发现明显问题，调试几次仍不能正常运行。即使是负责技术改造厂家的技术人员也未查出问题。裴厂长心急如焚。 在一次现场诊断会上，裴厂长怒火中烧，尖锐地批评了小赵的违规操作问题：“这次严重的设备事故，很可能就是由于小赵的违规操作造成的！平时不注意学习，工作中又不认真！而这种现象在三车间不是个别现象！因此，必须严厉批评，并加以处罚！”

13 话音未落，三车间几个有经验的老技术人员就站出来反驳：
“这次设备事故原因非常复杂，至今也未查清。现在下结论为时过早！” “虽然小赵操作有误，但只是一个次要环节上的问题。虽然当时引发设备停机，但设备一直状态不好，是带病作业。操作上的小问题充其量只是设备发病的导火索。这是显而易见的！不能将责任推给小赵！”行政干部出身的裴厂长隐约听出他们在讥讽自己外行。 “领导不能凭借手中有权就为所欲为！明明是设备问题，却拿我们工人开刀！还批评我们三车间都有问题，要处分我们。看你裴厂长‘都处理谁’?” 双方当场就顶起“牛”来，会议不欢而散。

14 问题分析 1.对于裴厂长面对的一大堆难题，你认为应怎样有效解决？
2.对于裴厂长对一、三车间的处理方式，你如何看待？在学习本章“管理生命周期理论”后，请重新分析处理这个问题。 3.在设备事故现场诊断会上，裴厂长的权威明显受到挑战。请具体分析其原因。如果你是裴厂长，将如何处理此事？

15 知识点10.2 领导与领导理论 一、领导职能与领导要素 二、领导理论与应用

16 一、领导职能与领导要素 领导职能 领导职能是指在实现组织目标的过程中，领导者运用其影响力，对被领导者进行指挥、激励与沟通，激发劳动积极性，促进团队合作的一系列活动与工作。

17 一、领导职能与领导要素 领导的本质特征 1.领导的目的指向是更好地实现组织目标。 2.领导实质上是一种“人”与“人”之间的关系或活动。
3.领导的核心是一种影响力。 4.实施领导行为最关键的途径是作用于被领导者的心理，影响其需求、态度与情感。

18 一、领导职能与领导要素 领导要素 领导手段 领导要素主要包括： 权力、领导者素质与风格、被领导者需求与个性、领导手段、情景。
领导手段主要有： 指挥、激励和沟通。

19 小故事：柳传志的传奇 柳传志是一个创业的传奇。他领导联想由 11 个人 20 万元资金的小公司用 14 年时间成长为中国最大的计算机公司。柳传志的成功除了他个人的能力外，主要得益于拥有一大批像杨元庆、郭为这样高素质的追随者。柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。这个“信”字很重要。“信”了，才会一呼百应，团结进取；“信”了，才会百折不挠，勇往直前；“信”了，才会令行禁止，服从大局。 柳传志争取追随者靠的是立意高远、身先士卒、培养和起用能人。振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。而领导者的个人魅力和感召力，领导者所营造的组织氛围在此过程起着重要作用。

20 思考与领悟： 1、结合案例分析领导者的领导要素特征？ 　　 2、你心目中的好领导是怎样的？ 　　

21 课堂互动 举例说明 请以你亲身经历或了解的实例，分别说明什么是指挥、激励、沟通。

22 一、领导职能与领导要素 领导理论 1.领导特性理论
这主要是从领导者应具备哪些性格、特性的角度来研究有效提高领导成效的理论。即有什么特性的人才能成为有效领导者。 2.领导行为理论 这主要是从领导者行为方式与特点的角度，研究领导着怎样做才能提高领导效能的理论。

23 一、领导职能与领导要素 3.领导权变理论 这主要是从领导行为与所处情景结合的角度，研究领导者在特定情景下如何有针对性选择领导方式与手段，以有效实现目标的理论。 4.领导变革理论 这主要是从领导风格、创新精神的角度研究领导的适应性与有效性的理论。

24 二、领导理论与应用 （一）领导特性理论 主要是从领导者应具备哪些性格、特性的角度来研究能有效提高领导成效的理论。即具有什么特性的人能成为有效领导者。 早期的研究，认为领导人是天生而非后天造就的。后期的研究则从前期领导特性的“天生”观转换为“后天”观，承认并重视领导者后天努力的作用，进而转化为对“素质论”的研究。特性理论在我国的改造与发展

25 二、领导理论与应用 （二）领导行为理论 主要是从领导者行为方式与特点的角度，研究领导者怎样做，采取什么样的领导方式和领导风格才能提高领导效能的理论。

26 二、领导理论与应用 三种典型的领导方式 美国管理学者怀特和李皮特把领导方式分为： 1.权威式领导方式 2.民主式领导方式
3.放任式领导方式。

27 二、领导理论与应用 课堂互动 举例说明 列举你接触或了解到的实例，举例说明上述三种领导方式。

28 二、领导理论与应用 领导行为连续统一体 这种理论是组织行为学家坦南鲍姆与施米特于1958年提出来的。经过研究，他们认为在独裁和民主两种极端领导方式之间，存在着多种过渡式领导方式，它们组成了领导行为连续统一体。

29 二、领导理论与应用

30 二、领导理论与应用 领导行为连续统一体理论的应用 1.分析与评价 2.选择与践行

31 二、领导理论与应用 管理方格理论 美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿于1964年提出。认为领导方式在相当大程度上反映在对待人与工作的关系上。因此，从两维出发，即对人的关心程度与对工作的关心程度两方面来研究领导方式，并利用两维的99方格图加以表示。 五种典型的领导方式：1.1贫乏型、9.1任务型、1.9俱乐部型、9.9战斗集体型、5.5中间型。

32 1.9 9.9 对人的关心 5.5 1.1 9.1 对工作的关心

33 二、领导理论与应用理论 管理方格理论的应用 现身说法
管理方格理论的应用 现身说法 请运用管理方格理论，尽可能客观地分析、评价你本人可能的领导方式。标出在管理方格图中的位置，并加以说明。

34 二、领导理论与应用 （三）领导权变理论 主要是从领导行为与所处情景结合的角度，研究领导者在特定情景下如何有针对性选择领导方式与手段，以有效实现目标的理论。该理论认为，不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。 权变理论的基本观点可用下式表示： 有效领导=F(领导者，被领导者，环境)

35 二、领导理论与应用 管理生命周期理论 美国心理学家赫塞和布兰查德于1966年提出。该理论把“抓工作”与“关心人”作为领导方式的两个基本指标，并将被领导者的成熟程度作为决定领导方式的基本变量，并将此三个变量结合起来。

36 二、领导理论与应用理论 可采用的四种领导方式： 提出在被领导者不同成熟阶段领导者应采取的不同领导方式： 1.命令式管理 2.说服式管理
3.参与式管理 4.授权式管理。

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38 管理生命周期理论 1.分析与评价 2.选择与践行

39 二、领导理论与应用 “途径—目标”理论 由罗伯特·豪斯提出，该理论致力于研究领导者如何影响追随者对其工作目标的理解和他们所遵循的实现目标的途径。 基本模式：分析并依据情景要素，选择适宜的领导行为方式，以满足追随者的需要并提高管理的绩效。

40 二、领导理论与应用 情景要素： 追随者的个人特征； 环境压力和追随者达到目标的需求 领导方式： 指示型领导； 支持型领导； 参与型领导；
成就激励型领导。

41 二、领导理论与应用

42 “途径—目标”理论的应用 1.分析与评价 2.选择与践行

43 二、领导理论与应用 （四）领导变革理论 变革型领导
这是一种敢于突破传统，坚持创新，善于鼓动的领导方式。变革型领导与传统的交易型领导相对应。交易型领导方式，把管理看成是商业交易，领导者用奖励等手段同员工所提供的服务及其绩效相交换，并相应采取传统的方法，按部就班地进行管理。而变革型领导，则勇于创新，善于制造兴奋点，鼓舞人们致力于群体或组织的利益。

44 二、领导理论与应用 领袖魅力型领导 后英雄时代领导
这是一种靠领导者个人魅力团结带领组织成员去实现目标的领导方式。 后英雄时代领导 是指通过不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的英雄意识，使有效领导渗透于整个组织的一种领导方式。

45 讲故事10.2 乔布斯的光芒顿时盖过了阿梅里奥 1997年1月初，Macworld大会在万豪酒店大宴会厅举行，将近4000位忠实的苹果粉丝在那里参加了关于苹果产品的展会。时任苹果CEO的阿梅里奥为了突显出自己大会主角的身份，精心地设计了一出“行为秀”。他的亮相并没有多么引人注目，但他怪异的着装确实让在场的观众目瞪口呆。他在这种重要的场合，竟然穿得非常休闲，他可能是想发扬苹果一直以来的优良传统，但是显然，他弄巧成拙了，他里面穿了件领子紧贴脖子的衬衣，外面套了一件带亮片的休闲夹克，这让他看起来滑稽而笨拙。他这一身装扮，引起了媒体的炮轰，《华尔街日报》的记者吉姆·卡尔顿如此评价阿梅里奥的这身行头：“他看起来就像是来自拉斯维加斯的小丑。”

46 然而，这不过是小问题，更大的麻烦是，阿梅里奥此前去度假了，又跟他的演讲稿作者发生了矛盾，大吵一架，加上拒绝彩排，这使得他在台上演讲的时候结结巴巴，并很快开始忘词，思路似乎也不大清晰，显得非常笨拙。观众们目瞪口呆，不明白他在讲些什么。就这样过了两个小时，阿梅里奥这才结束了自己糟糕透顶的演讲，然后把乔布斯请上了台。 乔布斯的光芒顿时盖过了阿梅里奥，人们纷纷起立，拼命地鼓掌，欢呼，震耳欲聋的掌声足足持续了一分钟有余。这些前来参加大会的人都是苹果的fans，多少年来，他们从来不曾像今天这样激动过。他们相信，随着乔帮主的回归，苹果定然会终结这些年来杂乱无章的局面，步入正轨，再创辉煌。

47 和笨手笨脚的阿梅里奥相比，乔布斯简直就像是见惯了世面的大明星，举手投足之间魅力四射，自信而有型。他挥手让大家安静下来，然后对十年来苹果的发展做出了犀利的点评：“十年来，Mac都在原地踏步，所以让Windows系统占了上风。现在我们将研发出一个更优越的操作系统，再创辉煌!”他的讲话短促有力，很具煽动力，群众们的情绪瞬间被点燃了。 阿梅里奥这才发现，自己根本不能掌控乔布斯。然而，更大的麻烦在等着他。1997年2月，苹果召开了股东大会。股东代表纷纷对上一个财年苹果的经济状况进行讨论。由于1996年度最后一个季度，苹果的销售量比上年同期暴跌了30％，这引起了与会股东们的极大不满。他们轮番在麦克风前发泄心中的不满，质疑阿梅里奥的能力。阿梅里奥大费唇舌向他们解释个中原因，但显然并没有打消股东们的疑虑。阿梅里奥的演讲简直就是一个灾难。

48 另外，媒体也纷纷唱衰阿梅里奥。《财富》杂志的记者布伦特·施伦德在采访乔布斯后写了一篇《库比蒂诺不对劲》的文章，大篇幅地描述了苹果的乱象，并把这一切都归咎于阿梅里奥在领导上的无能。这种说法其实并不客观。阿梅里奥接掌苹果公司时，苹果已经千疮百孔了。阿梅里奥也确实做了很多有用的事情。譬如说裁减项目、消减开支、改善苹果的财政状况，这些实实在在的事情对于苹果日后的崛起具有重要意义。 布伦特是很有影响力的记者，这篇文章一经发表，立即引发了唱衰阿梅里奥的跟风行动。《商业周刊》的封面标题是一行耸动的大字：《苹果一盘散沙?》。《波士顿环球报》的迈克·巴尼克尔则在杂志社抨击苹果的管理层拿着丰厚的薪水，却没有生产出让人望而生畏的电脑，嘲讽苹果的科技研发人员，在技术上只相当于波士顿红袜队替补队员的技术水准。

49 糟糕的是，阿梅里奥对于这此起彼伏的唱衰风潮似乎没有应对策略。《华尔街日报》记者吉米·卡尔顿采访阿梅里奥时，问他能否扭转外界认为苹果已陷入“死亡螺旋”的看法。阿梅里奥没有表现出作为一名CEO应有的自信，表示自己并不知道如何回答这个问题。 6月份，乔布斯和阿梅里奥各自带着夫人在雷德伍德的一家素食餐厅共进晚餐。阿梅里奥从他的酒窖里带来了一瓶1964年的白马庄酒和一瓶蒙哈榭，每瓶价值均为300美元左右，可算非常昂贵。而乔布斯选择的这家素食餐厅，则较为简朴，东西很廉价，四人餐费总共才花了72美元。但这并没有让乔布斯的魅力扣分，阿梅里奥的妻子后来大加称赞乔布斯很有魅力。 乔布斯也愿意施展自己的魅力，因为他很明白，魅力总会给自己带来一些好处。或许正是这些独特的魅力存在，很多和乔布斯一起共事的人都希望能得到他的尊重和认可。

50 思考与领悟 1.搜集有关乔布斯与阿梅里奥的相关资料，对比分析一下两者的人格魅力的差别为何如此之大？
2.你认为一个领导者的人格魅力会产生哪些影响？ 3.作为一个未来领导者的你，将准备如何提升你的人格魅力？

51 知识点10.3 权力及其来源机制 一、权力的类型 二、权力的来源机制

52 权力及其来源机制 2.领导者的个人性权力 权力的类型 领导权力在广义上包括两类：
研究领导者权力中心是研究领导者是怎样及在多大程度上影响被领导者的。 权力的类型 领导权力在广义上包括两类： 1.领导者的组织性权力 2.领导者的个人性权力

53 权力及其来源机制 领导权力的三大来源 1.组织授权 ①管理体制 ②职位 ③组织授予的实际决定权力

54 权力及其来源机制 2.被领导者的服从与追随 小故事：公元11世纪

55 权力及其来源机制 课堂互动 现身说法 举例说明你在服从与追随他人过程中涉及到上述哪些因素？

56 权力及其来源机制 3.领导者素质与行为

57 权力及其来源机制 领导者的权力来源机制综合模型

58 领导权力的构成分析 领导权力主要包括两大类、九种影响力：

59 小故事：谁拥有权力 王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成 这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。

60 然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”

61 思考与领悟 分析当前王华明在行使权力过程中遇到什么问题？并从权力来源机制方面，提出改进建议。

62 小故事：保罗的权力来源 保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。 办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。

63 保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。

64 但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。 他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

65 思考与领悟 保罗作为一位领导者的权力来源是什么？
伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。 思考与领悟 保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

66 权力及其来源机制 课堂互动 学生质疑 1.你是否赞成对领导者权力来源所做的这九个方面的概括？你还能补充其他方面吗？
课堂互动 学生质疑 1.你是否赞成对领导者权力来源所做的这九个方面的概括？你还能补充其他方面吗？ 2.请举实例说明其中的几个构成因素。

67 知识点10.4 权力运用的方式与艺术 一、权力运用的方式与体系 二、权力运用的艺术

68 一、权力运用的方式与体系 权力运用的基本方式 1.行政强制方式
即领导者借助组织的行政权威，运用直接干预手段，强制性地要求被领导者采取实现组织目标或体现领导者意志的行动 优点是：作用直接，迅速有力，管理成本低； 最大缺点是易引发下级不满，形成抵触情绪。 这主要是法定权的运用。

69 一、权力运用的方式与体系 2.利益调整方式 即领导者运用利益驱动原理，奖励先进，惩罚落后，调整被领导者的实际利益，以诱导、规范、制约下级的行为，促其实现组织目标的方式。 优点是：基于利益关系，影响力度大，作用持久； 缺点是容易出现“金钱至上” 的负作用。 这主要是运用奖赏权、惩罚权与资源权。

70 一、权力运用的方式与体系 3.心理感召方式 即领导者借助自身人格魅力、专长优势、率先示范等因素，深入影响被领导者的心理，使其发自内心敬服与感动，从而自觉自愿地追随领导，为实现组织目标而努力的方式。 优点是令下级“心服”，自觉自愿，作用持久、稳定；但在紧急情景下，这种方式不能迅速有效达到目标。 这主要是运用专长权、表率权、亲和权、人格权等。

71 管理新论 谦卑领导行为 近年来，谦卑领导行为受到了越来越多研究者的关注。很多学者和企业家都认为，在快速变化的环境中，领导者的谦卑特质显得尤为关键和重要。 从表面上看，谦卑与领导似乎是一对矛盾体，因为领导强调的是对下属产生影响力，领导力伴随着一种支配力、统治力，它是一种进取型、攻击型的力量体现，而这似乎与谦卑的内涵是相反的。 企业领导者要认识到谦卑对领导的意义。谦卑领导行为的有效性不意味着领导者只有做到谦卑才能成功。谦卑体现着一种深刻的哲学思考，中国文化理念提倡以内省、内敛和自我觉悟的自我身心修养为主，领导者如果在强大的时候还能保持谦卑的心态，就更可能做到无往而不胜。正如张瑞敏所说“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，具备谦卑品质的领导者更有可能成为伟大的领导者。

72 讲故事 蒙牛“上礼下”的显规则 2004年蒙牛销售部集训大会安排了丰富多彩的活动内容，有军训、业务培 训、文艺汇演及述职报告会等。由于参加培训的人员（区域经理、业务主管和业务代表）较多，而会场座位较少，怎么办？这时，会议组织人员做出了一个决定，先让业务代表坐座位，然后让领导们全都坐在地上。 在蒙牛，请吃饭、送礼物、拜大年，是有规矩的。这个规矩就是：挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的⋯⋯反之，则被视为违规，有搞不正之风之嫌。

73 2004年中秋节，有一位驻外干部以邮寄的方式给总部的12位好友（平级或比他级别高）每人赠送了一份化妆品。结果，2005年“事发”，收的人如数退款，送的人受到党内通报批评，此问题也被记入“廉洁自律档案”。 财聚人散，财散人聚。牛根生提出一个“关心下三层”的规则：关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。他自己每次散出的财动辄几万、几十万、上百万。

74 一位主任，2003年初向助手送了一套房子，这位助手过意不去，象征性地返了2万元。还是这位主任，2004年初，从个人红利及年薪中拿出钱，向每位部下发放了3000~5000元不等的奖金。
一位副主任，2004年初给每位部下发了1000元奖金 。 一位副总2004年拿出5万元给部下买衬衫。 两位副总2005年分别将个人期权的五分之一分给手下 。

75 2001年末，党委发出了倡议，有35对青年员工响应，举行集体婚礼。总裁牛根生亲自开车，其他30多辆喜车的司机也都是公司各部门的领导。公司还给我们每对新人送了一束水晶玫瑰。”除了水晶玫瑰，集团还向每对新人赠送了贺金，拍了结婚照，录制并发放了记录婚礼全程的纪念光碟。此外，集团还向每对新人赠送一桌酒席，并用班车接送新人的亲朋好友赴宴。

76 思考与领悟 1.“下礼上”，甚至是“下虚上”，是几千年的封建礼数与官场规则。牛根生反其道而行之的“上礼下”，在管理中具有哪些重大意义与实际作用？ 2.请分析现实中 “下礼上”，甚至是“下虚上”礼数与规则的实际危害与产生根源。 3.如果你将来成为一个职位较高的领导者，是会“下礼上”还是“上礼下”？请谈一谈你的真实想法。

77 一、权力运用的方式与体系 保证领导者独立地行使权力 正确地分配权力：拥有完成任务或目标所必需的足够的权力。 上级不要越级指挥
通过科学、明确的制度规范体系来保证权力的配置

78 一、权力运用的方式与体系 建立必要的权力制衡体制 要进行必要的权力分解：决策权、指挥权、监督权科学设置
处理好权力运用过程中的利益关联因素：利益制约，权力分置，回避 通过法律、制度体系来保证权力制衡：封闭的权力环

79 一、权力运用的方式与体系 课堂互动 师生讨论与交流 权力自主与制衡是否存在矛盾？应如何处理？

80 二、权力运用的艺术 科学地使用权力 2.运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同领导者身教相结合。
1.坚持从实际出发，按客观规律办事。 2.运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同领导者身教相结合。 3.从单向权向双向权的转移。社交权的运用 4.正确处理相关人员的职权关系。

81 二、权力运用的艺术 酌情适度地运用奖惩。 1.重视奖惩效应； 2.奖惩分开；两个决议 3.酌情适度，恩威并重。诸葛亮与法正

82 小故事 某团党委在研究一位干部的奖励时发生了激烈的争执。
为表彰团部一位干事取得的突出军事科研成果，团党委正研究给该同志记功。但是，在研究的过程中，一位委员提出，该名干事再下连队任指导员期间，工作方法简单粗暴，曾出现过打骂战士的现象。于是，一些委员反对给这样的干部记功，认为这样会在部队中造成极坏的影响。而另一部分委员则认为，该同志的潜心于军事科研，成果颇丰，记功会有利于激发更多的人参与军事科研的积极性。双方争执不下…… 最后，团党委一致作出关于这名干事一人的两项决议：一是为表彰其军事科研的突出贡献，记三等功一次；二是对其在连队工作方法简单粗暴给于通报批评一次。奖惩分明，引起了很大的震动。

83 二、权力运用的艺术 课堂互动 学生质疑 “酌情适度，恩威并重”是否与尊重人的现代理念相冲突？请结合实际加以说明。

84 二、权力运用的艺术 授权 1.授权是指由管理者将自己所拥有的一部分权力下授给下级，以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一种管理方式。
2.授权的优越性： 授权有利于组织目标的实现。将决策权交给听见枪炮声的士兵 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来 授权有利于激励下级

85 3.授权的原则 4.授权步骤 依目标需要授权原则； 适度授权原则； 职、责、权、利相当原则； 职责绝对性原则； 有效监控原则。
下达任务、授予权力、监控与考核。

86 二、权力运用的艺术 思考与领悟 结合案例分析授权的重要性。 小故事 不授权产生的悲剧
小故事 不授权产生的悲剧 东头煤矿发生了瓦斯爆炸事故，死亡三人。这个煤矿设备先进，制度健全，怎么会发生这样严重事故？ 思考与领悟 结合案例分析授权的重要性。

87 微故事：失控的授权 宏基公司总裁施振荣从1984年4月任命刘英武为宏基执行总裁开始，就让自己陷入了争吵和痛苦之中。刘英武是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣将他招入公司，几乎没加思索就把公司所有的经营决策权交给了他。刘英武一上任，就采用高度集权的管理方式，放弃了公司长期实行的“快乐管理”，独断专行，不允许下属发表过多意见。他做了一系列失败的收购决策，导致公司遭受巨大损失，致使员工议论纷纷，人心浮动。施振荣无奈，只有重掌帅旗，整顿公司。

88 思考与领悟 为什么声名赫赫的刘英武带给宏基的却是灾难？施振荣怎样做才能避免出现这种尴尬的局面？

89 二、权力运用的艺术 注重感召力的运用 注重感召力的运用是现代管理的趋势。 坚持“以人为本”的现代理念，充分发挥感召力的权力效应。
互联网时代的超权威。 坚持“以人为本”的现代理念，充分发挥感召力的权力效应。 亲和权、专长权、表率权、人格权

90 知识点10.5 有效指挥与驾驭人的艺术 一、指挥及其有效性 二、指挥与驾驭人的艺术

91 一、指挥及其有效性 指挥的含义 指挥是指领导者运用权力，干预、调动下级行动，以实现组织目标的行为。
主要包括命令、指示、部署、指导与协调等基本手段。

92 一、指挥及其有效性 影响指挥有效性的因素 权威 指挥内容的科学 指挥形式的适宜性 指挥对象 环境。

93 讲故事 牛根生的危机管控 2004年2-3月，就在“未晚事件”刚刚被破获约20天后，又一起企图操作媒体及有关部门的大案爆发了——针对蒙牛的匿名恐吓信件雪片般地飞向各地。

94 一、指挥及其有效性 思考与领悟 1.牛根生面对危机都采取哪些措施？ 2.在总结这些措施的基础上，可以概括哪些危机管理的对策？
3.从这个故事中，你能领悟出管理者的指挥能力有哪些？

95 二、 指挥与驾驭人的艺术 作为劳动要素人的管理 1.人员调度 ①对所要完成的任务、目标、标准、时限，以及实施条件等作深入了解。
②科学测算所需人员的类型、数量以及特殊要求。 ③将前两个因素结合起来，统筹安排、调度人力，确定具体数量与人员。 ④要求以适宜质量、数量的人员，在适宜的时间与地点，完成适宜的任务。

96 二、 指挥与驾驭人的艺术 2.人与事配合。 3.任务指派 ①要因事择人 ②要“因人设事” ①所指派的工作要与完成人的优势与专长结合陈景润
②工作负担要均衡 ③工作职责与完成时限、标准要明确，奖惩要清楚

97 二、 指挥与驾驭人的艺术 作为社会人的管理 1.征服人心 驾驭人最坚实、稳固的基础是被领导者的服从与拥戴。
①掌权为公，以为组织和员工服务为宗旨 ②尊重下级人格，关心下级生活，支持下级成长 ③决策英明，富有人格魅力，会得到下级的敬仰与诚服。

98 二、 指挥与驾驭人的艺术 课堂互动 你认为“征服人心”与“收买人心”有何区别？

99 二、 指挥与驾驭人的艺术 2.用其所长 指挥人，驾驭人最重要的手段是以目标和工作激励人，即所谓“事业留人”。
①领导者对下级的充分信任 投人不投项目 ②要用其所长 垃圾是放错地方的人才 ③以目标和愿景鼓舞下级

100 二、 指挥与驾驭人的艺术 小故事 美国南北战争时期，南军在其统帅李将军的领导下，节节胜利，而北军则不断败退。这令美国总统林肯大伤脑筋。后来，他果断地启用格兰特将军任北军总司令。任命刚一发布，立即招来一片反对声。有人直接找到林肯，向他告状：格兰特嗜酒如命。这样一个酒徒怎能胜任总司令？林肯听后呵呵大笑：“他果真这样能喝酒吗？那我一定送瓶好酒给他！”

101 小故事：看球赛引起的风波 东风机械厂发生了这样一件事。金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”

102 谁知，就在宣布“禁令”的那个星期的周末晚上，车间主弟去查岗时又发现，上二班的10名青年中竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问当班的班长是怎么回事，班长无可奈何地从工作袋中掏出三张病假条和三张调休条，说：，“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，班长瞅了瞅了瞅大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤了挤眼儿，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期五的二班，据我了解，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。剩下在场的IO几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。

103 思考与感悟 结合故事，请分析该车间主任如何加强指挥及提高驾驭下属的艺术？

104 知识点10.6 效率管理艺术 一、提高会议效率 二、提高办事效率 三、提高时间效率

105 一、 提高会议效率 会议指挥的类型 会议指挥是一种通过多人聚集，共同研究或布置工作的指挥形式。
类型：研究性会议、立法性会议、征询性会议、汇报性会议、部署性会议、协调性会议等。

106 一、 提高会议效率 会议指挥的要领 1.控制议题、规模与次数； 2.做好充分的会前准备； 3.科学地掌握会议；
4.狠抓会议内容的落实与反馈。

107 一、 提高会议效率 课堂互动 师生讨论与交流 1.列举你所接触到的低效会议的种种弊端； 2.结合你的体会，谈谈上述提高会议的要领；
3.就如何提高会议，补充你的新建议（上述内容之外的）。

108 二、提高办事效率 抓大事 1.时刻不忘目标，必须牢牢抓住目标； 2.以主要精力抓中心工作，抓主要业务；
3.抓关键，对推进工作起事半功倍、纲举目张作用的关键点一定要下气力抓好；细节决定成败 4.重点抓好例外工作，将例行工作交下级按程序去办。

109 二、提高办事效率 排顺序 按轻重缓急原则，有条不紊地加以处理。 1.“重”事、“急”事先办，快办； 2.“轻”事、“缓”事后办、缓办；
3.一些有关联的工作可以按照“结合原则”，采用同心圆策略。强化专注思维。

110 二、提高办事效率 定规范 1.制定制度规范，靠制度规范体系进行管理，而非“人治”；
2.按照工作程序，科学处理各种工作与事务，有章可循，可提高效率； 3.按照组织的管理层次与分工，各司其职，各负其责。

111 二、提高办事效率 领导者的两种指挥行为：指示与规范 指示是指领导者针对某一管理问题所做出的一次性指令或要求
规范是指领导者制定的用以解决某一类问题的原则、程序及办法。 规范优越性：保证政策的连续性；减轻领导者的工作负担；提高管理的效率；有利于调动下级工作积极性与主动性。

112 二、提高办事效率 讲方法 不但要干该干之事，还要用该用之法。 1.注意选择处理某事最恰当的方法
2.要不断改进工作方法，提高方法的科学性与有效性； 3.寻求方法的创新：迭代思维，另辟蹊径。

113 微故事：如何提高办事效率 小刘是某公司业务处的职员，他最近对一些电话来访非常头疼，这些电话有的是咨询的，有的是投诉的。部门也总有同事找他帮忙做些他职责之外的事情，比如查找一些数据，修改一些报告等。一天下来，他觉得自己没干什么工作就该下班了，其他重要的决策和一些会议都不能正常进行，而该做的工作总是需要加班加点才能完成，或者带回家去做，这让他几乎没时间来陪家人进行一些休闲活动。 思考与领悟： 针对小刘目前的这种情况，应该怎么解决呢？如何提高办事效率？

114 二、提高办事效率 课堂互动 现身说法 以你自身经历的事例，说明提高办事效率的艺术。

115 三、提高时间效率 要有计划地工作，合理安排时间 1.主动筹划： 2.巧妙运筹： 要主动出击，人找事，人压事；切不可事找人，事压人。
要在事前科学安排时间， “凡事则预”。

116 三、提高时间效率 排除干扰，推掉琐事，集中时间做该做之事 集中精力打迁灭战。
排除干扰，保证以主要精力和时间，重点做好重要的事、必做的事，并务求实效。

117 三、提高时间效率 善于运用时间运筹技巧 1.要积“零”为“整”，用“整”时间做大事、重要的事； 2.要见缝插针，用“零”时间做小事、琐事；
3.并且要争时间，挤时间。 时间就像海绵里的水

118 三、提高时间效率 实施“分析-改进时间”计划 1.要选定某一时间段，进行全程时间记录； 2.进行时间分析；
3.制定改进规划与措施，全面提高时间效率。

119 小故事：如何加强时间效率 张翔是某矿业公司露天矿机修车间的一位维修钳工，手艺高，肯负责，人缘好，同事和上级都很喜欢他，车间主任老李更视他为骨干，常让他代自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。 某个周一，分管人事的周副矿长来电话，说车间李主任重病住院，要张翔暂时代理车间主任，行使权力；还特别关注正在抢修的一台装载机,这台装载机对公司目前的一项工作非常重要。张翔答应周四中午前一定修好交用。 星期三上午，周副矿长把张翔召去，正式通知他公司已任命他为车间主任，并表示了祝贺和期望。然后张翔就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。时间紧，任务重，他不放心，又跟着夜班工人干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。

120 周四早上，张翔特别早就来到车间上班，发现矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而原先的那台装载机还未修好。张翔忙把全车间白班职工召集在一起，告诉大家面临的修车任务如何重要、艰巨，要求大家群策群力，尽快完成任务。 张翔略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张翔知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下现场去抢修了。

121 待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆在停工待料，忙问这是怎么回事。工人们说李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张翔刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。听说还没修好，周矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大的损失。刚放下电话，公司常务副经理又打来电话，让他马上去总部出席紧急干部会议。张翔觉得很累，工作这么辛苦，还被领导埋怨。本来当上车间主任后很高兴的他开始怀疑这次提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任一职，也变得不太有把握了。

122 思考与领悟： 结合案例，协助张翔如何提高时间效率？

123 生活/实践训练 领导行为的反思与改进 目标 1.增强对领导行为的感性理解； 2.理解与掌握权力机制与艺术； 3.提高有效指挥的能力。

124 生活/实践训练 内容与方法 1.选择自己的具有领导或管理性质的行为（如担任学生干部或社团负责人），或者处理复杂问题的一次经历（虽不是学生干部，但所处理的问题具有一定难度，体现一定管理性质）作为研究对象。或者是一项近期要进行的具有管理性质的工作任务。 2.运用所学领导理论、权力机制、指挥艺术，分析、研究上述管理行为、问题处理，总结成功经验与失败教训；并提出改进思路与对策。 3.对于将要进行的工作，要运用所学知识，认真分析工作任务与所处环境，拟定提高权威，有效指挥的方案；并积极落实，以求成效。

125 生活/实践训练 交流与评估 1.以班级为单位，组织交流与评价，由各模拟公司汇报生活应用训练情况与效果。
2.对各模拟公司或个人制定的激励计划及调研中的表现，按照三分规则评分。 注：对企业调研有困难，也可设计一份本班级学习激励计划。

126 谢谢！