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TEAM EXERCISE 運管系04級 黃維皓 運管系04級 曾家瑜
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CONTENT 為組織的未來，找開創性答案 如何建立學習型組織？ 「學習型組織」OK超商首創台灣企業獲頒ASTD國際大獎之殊榮
裕隆汽車打造學習型組織─新知學習、經驗傳承並重 淩雲科技-學習與授權 驅動組織幸福的最佳處方
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為組織的未來，找開創性答案 各大企業致力於將公司打造為學習型組織 Ex:醫院、學校、政府單位
學習型組織風潮的引爆點：彼得‧聖吉（Peter Senge）《第五項修練》（The Fifth Discipline）。 -《第五項修練》：聖吉在管理界的里程碑， 讓他獲得「學習型組織先生」的稱號 - 為組織的問題和發展提出對策；在書中所闡述的創 新概念，成為日後組織理論的顯學之 一。
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為組織的未來，找開創性答案 企業常見的7項學習窒礙： 局限思考：專業分工影響，組織成員往往只專注在本身的職務，而形成固定、片面的思考模式。
歸罪於外：事情出了問題，常歸罪於外界，而非先檢討自己。 有擔當的幻象：多數的管理者認為積極果斷、解決問題是最重要的，但缺乏深思熟慮可能會造成更嚴重的後果。 專注於個別事件：一般人的思考往往充斥著短期的事件，無法以長遠的眼光來看待事情，更無法提出有創意的解決之道。
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為組織的未來，找開創性答案 煮青蛙效應：就像溫水裡的青蛙被慢慢煮熟一樣，環境的變化多半是緩慢、漸進的，容易讓人習而不察，失去戒心。
從經驗學習的錯覺：人類的學習常是依賴經驗法則，從過程和結果得到啟示。但是如果事情的發展是無法直接參與的、或是需要很久才會知道結果，往往就會造成學習的困難。 團隊管理的迷思：組織中的管理團隊常會設法維持團結和諧的外貌，壓制不同的意見，因為大部分的管理者都害怕追根究柢的質疑和求真所帶來的威脅。
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為組織的未來，找開創性答案 克服學習障礙的5項修練 第一項修練：自我超越 勇於面對更深層的事實，並從願景和現實的落差中，產生出開創性的力量。
第二項修練：改善心智模式 心智模式會局限組織的思考，因此組織的管理者必須要學習去發掘它們，並且以開放的態度來重新審視它們。 第三項修練：建立共同願景 願景是一種共同的願望、理想或目標，會對組織學習的動力造成重要的影響。
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為組織的未來，找開創性答案 第四項修練：團隊學習 團隊學習的修練，則需要依靠「深度匯談」（dialogue）的方法，讓團隊的成員能夠自由交流想法、以發現更深入的見解。 第五項修練：系統思考 企業就像人類其他活動一樣，都是一種「系統」，受到各種息息相關的行動所牽連與影響。 透過系統思考的方式，讓自己轉變看事件的角度，進而對事件的前因後果和相互關連做全面性的考量，才能掌握變化、開創新局。
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為組織的未來，找開創性答案 未來領導人的新角色
學習型組織需要新型態的領導者，所以領導者在學習型組織中應該扮演「設計師」（designer）、「僕人」 （steward）和「教師」（teacher）的角色。領導者必須要能創造一個能夠整合各項學習修練的環境，能夠為自己的使命和願景獻身，並 且教導和培養組織中的每一個人，這也是未來領導者最重要的責任。
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如何建立學習型組織？ 建立學習組織4型步驟 步驟1：導入知識管理──架構知識庫、知識社群、專家黃頁 知識庫、知識社群與專家黃頁，這三者必須藉由環環相扣且緊密的關聯，才能產生知識的力量。當三者已同時存在，彼此間形成緊密的知識價值網絡，才能產生最大的知識效益。 步驟2：驅動知識分享文化──傳承最佳實務與標竿學習 面對新工具、新流程、新資源的時代，如何在組織內將成功或失敗的專案經驗、專家或資深主管的智慧儲存與傳承，以期建立知識工作者的新思維，並具體轉化為新行動。
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如何建立學習型組織？ 步驟3：建立組織學習中心──整合實體與虛擬的學習環境 改變傳統教育訓練體系，結合知識管理、數位學習與資訊科技，建立實體與虛擬交互運用整合的組織學習流程，讓虛擬學習空間成為實體訓練場所的延伸討論區，也讓實體演練場所成數位學習內容的驗證環境。 步驟4：打通學習與思考的通路──建立以知識螺旋為基礎的知識加值機制 在知識已成為人人唾手可得的年代，如何將知識的轉換，由創造、儲存、分享與應用後，再經由各種知識加值活動的交流與刺激，轉化為「領悟後」的智庫，是企業必須強化的課題。
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如何建立學習型組織？ 學習型組織案例分享：信誼基金會 信誼基金會自2001年以來，藉由組織學習的導入計畫，除成功建立知識循環運用與知識分享的文化，現階段更積極建構最佳學習實務與進行專案經驗的傳承，期許早日達成創新服務模式的目的 信誼基金會組織學習的4大推動內容，是以基金會的核心知識、工作流程、人力資源及知識社群為4個向度，分別擬訂出不同策略並加以執行與落實，期望能夠真正創造知識價值，不斷強化信誼的服務與教育能量
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如何建立學習型組織？ 整合實體、虛擬知識社群，推動組織學習成效 設置討論區功能，提供同仁自由抒發意見、進行經驗交流的管道。 選擇「讀書會」做為實體／虛擬知識社群整合的重要執行策略。 與知識管理結合，有效發揮人資制度 推動組織學習的小組成員包含知識長、人資部門與資訊部門成員，除了對於信誼人力資源的發展具有更直接與實質的幫助外，並可讓人力資源的開發具有明確的執行計畫與進度，而且能將執行成果直接運用至信誼同仁，產生最大效益。
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「學習型組織」OK超商首創台灣企業獲頒ASTD國際大獎之殊榮
◎ ASTD(American Society for Training & Development)簡介 美國訓練及發展學會成立於1943年 全球最大企業學習與績效專業機構 每年舉辦之國際研討會吸引全球近萬名企 業學習相關領域之專家、學者和業者參與 ◎ 計畫推動成效獲得國際大獎肯定 經濟部執行數位學習與典藏產業推動計畫，於2009年輔導OK便利店創新應用數位學習 以新商品和促銷商品銷售之創新學 習應用案例，榮獲了ASTD Learning Technology類別獎項 OK超商創下首次獲得此全球人才發展專業貢獻成效的第一家台灣企業
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「學習型組織」OK超商首創台灣企業獲頒ASTD國際大獎之殊榮
獎項評鑑標準：課程設計是否具完善分析規劃 考量學習後成效是否與工作績效連結 是否有明確量化之成 果 OK超商與資策會合作創新應用e-Learning 2.0的學習概念，透過數位學習平台與已建置的快速傳遞機制，將銷售經驗與知識傳遞給業務同仁以協助即時創造銷售業績。 此一工具不僅可傳達適當的商品知 識，並提升總部與分店的溝通程度。好的工具是成功的重要關鍵，可使員工認同度、管理要求與績效同步提升。
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裕隆汽車打造學習型組織─新知學習、經驗傳承並重
在成立50多年的歷史中，歷經4次企業再造，為因應競爭激烈的汽車市場，更轉型為製造服務業。企業變革的成功關鍵在於是否能學習並創新，在每個階段的變革轉型啟動之際，內部必須先透過尋找外部標竿學習，並將內部過去累積的成功經 驗轉化為變革的動能。加上高階主管以身作則，建 立「學習」風氣，透過學習新知，落實企業精神，在競爭激烈的環境中創造新價值。
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裕隆汽車打造學習型組織─新知學習、經驗傳承並重
學習三部曲：閱讀→筆記→活用 涵蓋閱讀、數位學習、課堂學習、在職訓練（On-Job-Training，OJT）、會議研討等活動。裕隆高階主管非常重視學習、提倡閱讀，並以身作則。 裕隆要求員工養成閱讀作筆記的習慣，有想法記下重點，寫下心得筆記。養成整理摘要和紀錄心得的好習慣，對工作產生實際助益。
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裕隆汽車打造學習型組織─新知學習、經驗傳承並重
e-learning是員工主動學習的最佳工具 數位學習可以快速取得過去成功經驗的相關知識，目前裕隆透過內部各領域知識專家，建構專業知識架構與過去成功經驗，由人資部門協助內部專家將內隱知識架構化，製作數位學習資源供同仁快速吸收轉化，縮短學習時間，讓新手迅速掌握可用經驗，展現工作績效。
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淩雲科技-學習與授權 驅動組織幸福的最佳處方
以學習型組織為目標的經營理念出 發，執行10多年來不斷有新的挑戰產生，包括：如何創造同仁、廠商、客戶之間的多贏關係、充分授權、開始重視環境友善…，這些改變並不容易，總經理要求員工改變首先得解放自己「這不可能」或是「維持原樣就好」的想法，唯有自己改變才可以帶動同仁，最後體驗「先苦後甘」的甜美滋味。
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淩雲科技-學習與授權 驅動組織幸福的最佳處方
學習型組織就像家庭一樣，涵納不同個性、專業的員工，組織鼓勵持續學習並提供環境、管道使員工在工作中成長。當組織成功地轉變為「學習型組織」後，它就會像一個可以自我成長的、具生命的有機體，不管面對什麼樣的變化與問題，都可以靈活應變。此外，組織內部的每一份子都很樂於接受指導與改 變，並且與同仁間互相提攜、共同成長，自然也能接受不同的表現與工作模式，懂得包容。 會議全程由員工自己主持並做決議
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淩雲科技-學習與授權 驅動組織幸福的最佳處方
總經理認為，充分授權員工會改變他們制式的傳統，「他會慢慢知道，所謂職場學習不只在專業技術，還包括很多思考方式的轉變、心靈層面或者團隊領導，當他開 始有這樣的認知，這個員工在各方面就會有不一樣的作為，知道自己該怎麼做，會主動的學習與付出。」 成長中的員工還會慢慢開始影響別人，並且發現要求 別人前其實要先反求諸己。
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