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管理學.

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1 管理學

2 PART 1 管理基礎 第一章 組織、管理與管理者

3 組織共通的特徵 一、組織是由一群人所構成,單一的 個人不是組織。 二、每一組織都有其獨特的目標。
一、組織是由一群人所構成,單一的  個人不是組織。 二、每一組織都有其獨特的目標。 三、組織會發展出一套系統化的結構  ,來界定和規範成員的角色和行  為。

4 效能與效率 效能 (Effectiveness) 「所追求的目標本身是否恰當 」 「做對的事」 (Do the Right Thing)
效率 (Efficiency) 「目標追求的成本效益考量」 「把事情做對」 (Do the Thing Right)

5 管理者與作業人員 管理者是指在組織中負責分派、指揮與監督他人工作的個人。 作業人員係指直接從事工作或任務,並不負有監督其他人工作責任個人。

6 管理的內涵 管理是目標導向的 管理是一套活動和程序 管理是對組織資源的取得、組合與運用 管理是同時追求效能與效率的

7 管理程序 W h a t H o 圖 1-2

8 管理者角色 圖 1-3 創 業 家 發 言 人 頭 臉 物 領 導 者 談 判 傳 播 連 絡 困 擾 處 理 資 訊 角 色 際 決 策
資源分配者 監 控 者 圖 1-3

9 管理者所應具備的能力 觀念化能力 人際關係能力 技術能力 政治能力

10 成功的管理者必須啟動的程序 創業的程序 能力培養的程序 更新的程序

11 PART 1 管理基礎 第二章 管理思想的發展與演進

12 古典管理理論的觀點 科學管理 (Scientific Management)
一般行政管理 (Administrative Management)

13 科學管理理論的觀點 佛德烈 · 泰勒 (Frederick Taylor) 的貢獻
法蘭克與莉莉恩 · 吉爾布里斯 (Frank and Lillian Gilbreth) 的貢獻 亨利 · 甘特 (Henry L. Gantt) 的貢獻

14 泰勒的管理四原則 一、為每個人的每一工作細節發展出一套科學的方法 , 以取代傳統的經驗原則。
一、為每個人的每一工作細節發展出一套科學的方法 , 以取代傳統的經驗原則。 二、利用科學化的方法來選拔、訓練、教育與發展員工 (早先員工選擇自己的工作,且各自進行自我訓練 與發展)。 三、誠摯地與工人合作,以確定工作是在符合所發展出 的科學方法下完成。 四、將工作與責任平均分攤在管理階層與工人之間。管 理階層應負責執行所有他比員工適合的工作(以往 幾乎所有的工作與責任都交由工人負責)。

15 行政管理的觀點 亨利 · 費堯 (Henri Fayol) 馬克斯 · 韋伯 (Max Weber)

16 費堯十四項管理原則 1. 分工原則 2. 職權原則 3. 紀律原則 4. 指揮統一原則 5. 方向統一原則 6. 個人利益小於團體利益原則
7. 報酬原則

17 費堯十四項管理原則(續) 8. 集中化原則 9. 指揮鏈原則 10. 秩序原則 11. 公平原則 12. 穩定的人事原則 13. 主動原則
14. 團隊精神原則

18 韋伯的三種職權關係 傳統職權 領袖魅力職權 理性-合法職權

19 新古典管理理論 瑪麗 · 佛萊特 (Mary Parker Follett) 查斯特 · 巴納德 (Chester Barnard)

20 佛萊特的四個協調原則 1. 協調如果能和負責決策的人直接接觸,最容易達成。 2. 協調在規劃與計畫執行的早期最為重要。
3. 協調需考慮情境中的所有因素。 4. 協調必須持續進行。

21 巴納德的職權接受理論 職權來自屬下接受的意願,亦即只有在部屬接受主管的命令與指揮後,主管的職權才有意義。 部屬接受上司命令的要件:
1. 瞭解這是必要的 2. 相信命令是符合組織的目標 3. 執行這些命令可以產生正面的利益

22 行為管理理論的觀點 人群關係的觀點 人力資源的觀點

23 霍桑研究 探討實際的工作環境變化對於生產力的影響。 霍桑效果 : 工作者的行為若是被觀察或給予特別注意,將對該行為產生明顯影響。

24 霍桑研究的主要發現 工作的行為與工作者的情緒存在著密切關係 群體對於個人的工作績效有顯著的影響
金錢不是決定個人產出的唯一因素,群體標準、群體情感與安全都會影響個人的績效。 凸顯了人力因素對組織功能與目標達成上的重要性。

25 人力資源的觀點 亞伯罕 · 馬斯洛的管理思想 道格拉斯 · 麥克里高的管理思想

26 人群關係觀點與人力資源觀點的比較 人群關係的觀點 人力資源的觀點 改善組織員 工間的關係 鼓勵員工 發展潛能 增加 員工滿意 員工生產力

27 馬斯洛的需要層級理論 生理的需要 安全的需要 社會的需要 自尊他尊的需要 自我實現 的需求

28 道格拉斯 · 麥克里高的管理思想 X理論 Y理論

29 決策管理理論的觀點 行為決策的觀點 數量決策的觀點

30 行為決策的觀點 行政人和經濟人 完全理性和有限理性 最佳解和滿意解

31 數量決策的觀點 利用數學與統計學的方法與模型來解決管理問題的方式,便是管理科學(Management Science) 。
常見的管理科學工具包括了統計應用、最佳化模型、資訊模式,以及電腦模擬。

32 整合管理理論的觀點 系統觀點 權變觀點

33 系統觀點 系統觀點 (Systems Approach) 係將系統定義為由一組彼此互相關聯與依賴的因素,所形成的一個聯合整體。
系統的兩種型態:封閉系統與開放系統。

34 系統的基本需求 環 境 輸 入 轉 換 輸 出 回 饋

35 權變觀點 權變觀點認為有效的管理方法,必須考慮組織所面對的環境中的特性、技術、組織所要執行的任務,以及組織內的成員特性。
常探討到的權變變數:組織規模、任務科技的例行性、環境不確定性、個人差異。

36 PART 1 管理基礎 第三章 管理環境

37 管理環境的架構 超環境 總體環境 個體環境 (知識疆界) (組織疆界) (產業疆界) 人口統計 社會文化 法律 經濟 科技 自 然
組織 內部 (組織疆界) (產業疆界) 個體環境 股東 社區 特殊利益團體 工會 競爭者 顧客 行銷中間機構 供應商 財務機構

38 管理環境 個體環境 是指對組織的經營有直接與立即影響的環境因素。 總體環境 是指對組織的經營有間接影響的環境因素。
超環境 是指外界某些冥冥不可知的力量。

39 個體環境的成員 供應商 行銷中間機構 財務機構 顧客 競爭者 工會 特殊利益團體 社區 股東

40 競爭者 慾望競爭者 本質競爭者 形式競爭者 品牌競爭者

41 個體環境的分析架構 供應商 的談判力量 購買者 的談判力量 其他關係人 的力量 潛在進入者 的威脅 替代品 的威脅 產業內部 的對抗與合作

42 總體環境的特性 總體環境的疆域很大 總體環境的徵候與信號很微弱 總體環境的因素難以控制 總體環境的因素多樣,需要各種專長的專家參與

43 人口統計環境的主要變數 人口增長 人口年齡結構 人口教育程度 婚姻狀態 人口壽命 人口的集中狀態

44 經濟環境的主要變數 平均生產毛額與國民所得 勞動參與和就業人口 政府支出 兩岸貿易 外籍勞工

45 社會文化環境的主要變數 社會治安問題 休閒與娛樂 家庭主要設備普及率 家庭所得與消費型態 信用卡

46 法律環境的主要變數 請教師自行發揮

47 科技環境的主要變數 行動電話普及 網際網路的使用 其他通訊工具

48 自然環境的主要變數 請教師自行發揮

49 總體環境的分析 關鍵事件D 關鍵事件 E 關 鍵 事 件 B 關 鍵 事 件 A 關 鍵 事 件 C (+) (—) 影響時間幅度 衝擊程度

50 PART 1 管理基礎 第四章 組織文化、企業道德與     社會責任  

51 組織文化 組織文化係一套組織成員所共有的信念系統,組織文化也代表著共有的價值觀。

52 影響組織文化形成的因素 組織過去的傳統和成長經驗 組織創辦人或現有領導者的願景、偏好或價值觀 新進成員所帶來的新觀念、想法和價值觀

53 組織文化的學習與傳承 故事 組織內往往會流傳著一些傳奇、故事或歷史事蹟,來傳達組織所堅信的價值和理念。
儀式 儀式是一套重複性的一連串活動,透過這些活動來傳達並強化組織的價值。 符號 借助於具象的符號或象徵來傳達組織抽象的價值。 術語 透過學習和使用術語,來表示對組織文化的認同,以及已被組織所接納。

54 組織文化的內涵 文化表象 行為型態 價值與信念 基本假設

55 組織文化內涵的架構 文化表象 行為型態 價值與信念 基本假設

56 以價值觀分類 理論人 經濟人 美感人 社會人 宗教人

57 基本假設

58 組織文化的類型 宗族型文化 創業家型文化 科層體制型文化 市場型文化 彈性 穩定 注意的焦點 正式的控制導向

59 組織文化的建立 篩選 儀式、故事與 符號的增強 高階管理當局 的行為示範 績效評估與獎酬 社會化

60 企業道德 道德是指一個人對行為、行動或決策是否對錯的一種個人信念。 企業道德則是對企業作為的標準與道德上的規範。

61 道德的發展階段 四海皆準原則階段 年 齡 社會合約階段 法律與命令階段 人 際 階 段 工 具 階 段 遵守與處罰階段

62 道德決策的基本觀點 功利主義的觀點 著重一件行為的結果,而不是行為背後的動機。 道德權利的觀點 主張決策必須與基本的權利相符。
四海皆準的觀點 要判定一件事是否道德,必須先判定是否在任何情況下都可以適用於每個人。 正義的觀點 遊戲規則是否被公正不偏地執行。

63 正 義 分配正義 程序正義 補償正義

64 社會責任的兩種觀點 效率的觀點 管理唯一的社會責任就是使利潤極大。 社會經濟的觀點 管理的責任遠超過創造利潤,其尚包含保護及增進社會的福祉。

65 反對企業負擔社會責任的論點 效率的觀點 違反利潤極大化原則 混淆目的 成本 太大的權力 缺乏能力 缺乏負責的基礎 缺乏廣泛的社會支持

66 支持企業負擔社會責任的論點 社會經濟的觀點 公眾期望 長期利潤 道德責任 減少政府進一步的干預 公眾形象 更好的環境 權力與責任的平衡
股東權益 擁有資源 預防勝於治療

67 社會義務、社會回應及社會責任的比較

68 PART 2 規 劃 第五章 決策制定的基礎

69 決策所面對的狀態 確定性的狀態 個人完全知道所面對的問題;替代方案很明確,每個可能解決方案的結果也已能預見。 風險的狀態
個人可以界定問題,指出某些事件的機率,並能辨認替代方案及每個替代方案對於達成所希冀成果的機 率。 不確定性的狀態 是指一個人缺乏足夠的資訊來推估替代方案結果的機率。

70 理性決策模式的假設 決策者理性 決策者充分瞭解其目標,亦即對自己的價值與需求很清楚。
決策程序理性 整個實際決策的過程,必須符合理性決策的應有步驟。 決策資訊理性 整個決策過程相關的資訊必須齊全,而且資訊必須正確。

71 完全理性決策假設 問題要明確清晰 目標導向 已知的方案 清楚的偏好 穩定的偏好 沒有時間與成本限制 最大報償

72 理性決策的程序 界定問題 制定決策準則 賦 相 予 對 決 的 策 權 準 重 則 發展替代方案 分析替代方案 選擇替代方案
執行所選擇的方案 評估決策的績效

73 行政模型的主要論點 管理者所擁有的資訊是不完整且 不完美的。 決策是在有限理性下達成的。 決策是追求滿意解,而不是追求最佳解。

74 捷思的三種形式 鮮明性捷思 決策者常依某一事件的狀況或過去發生在腦海記憶中的「鮮明」程度來判斷該事件之發生次數、機率或可能原因。
代表性捷思 決策者在評估某一事件的發生機率時,常會依該事件發生的狀況與類似事件的刻板印象相似程度而定。 定錨與調整的捷思 決策者在進行評估時,常由一起始值開始,然後逐步調整而達成最後決策。

75 導致決策偏誤的其他形式 加倍投注 問題框飾 肯定的陷阱 事後諸葛與知識的詛咒

76 政治決策模式 政治決策模式是指一種考慮內、外部各種有影響力關係人的特別利益與目標的決策過程。

77 問題的結構化程度 高結構化的問題 低結構化的問題

78 兩類決策 程式化決策 非程式化的決策

79 決策風格 行 為 型 指 示 型 觀 念 型 分 析 型 直覺 對 模 糊 的 容 忍 程 度 理性 圖 5-2

80 群體決策的優點 提供更多、更完整的資訊 有較多的替代方案以供抉擇 可增加對解決方案的認同和承諾程度 增加決策的合法性

81 群體決策的缺點 較為費時和耗費成本 常造成少數菁英的壟斷 群體的服從壓力造成群體盲思 常造成模糊不清的責任

82 增進群體決策創造力的方法 腦力激盪 名目群體技術 魔鬼辯證法 逐步領袖法 德菲爾法 電子會議

83 PART 2 規 劃 第六章 規劃的基礎

84 規 劃 規劃是一種決策的過程,透過此種過程,管理者針對組織的未來設定組織之目標及標的,並擬定出一套達成這些目標的手段。
規 劃 規劃是一種決策的過程,透過此種過程,管理者針對組織的未來設定組織之目標及標的,並擬定出一套達成這些目標的手段。 規劃包括決定兩個部分:目的(What;要完成什麼)與手段(How;如何完成)。

85 規劃的優點 可提供組織未來努力的方向 促使組織採取系統性的積極活動,而非零星的消極因應 降低變革所造成的衝擊 將組織的浪費與重複降至最低
設定準繩以利控制的執行

86 規劃的缺點 造成僵化 會扼殺了直覺與創造力 可能提供錯估的安全感

87 規劃的程序 情境分析並建立規劃前提 擬 定 目 標 發展替代方案 評估與選擇替代方案 發展細部計畫

88 目標的八大領域 市場地位 創新 生產力 實體與財務資源 獲利性 管理者的績效與發展 員工的績效與態度 公共責任

89 好目標的條件 明確性 書面化 時間特定性 具挑戰性

90 計畫的不同分類基礎 依計畫的寬度 依時間幅度 依計畫的明確度 依計畫的發生頻率 依計畫的主從關係

91 依計畫的寬度 策略性計畫 含括整個組織,建立組織整體的策略性目標,並企圖達成該策略目標的計畫。 戰術性計畫
企圖達成基於策略目標所衍伸出來的戰術性目標的一套計畫。 作業性計畫 支持達成上述策略性目標與戰術性目標的一套日常性計畫。

92 依時間幅度 短期計畫 中期計畫 長期計畫

93 依計畫的明確度 特定性計畫 方向性計畫 是指具有清楚界定的明確目標的計畫。
由於不確定性很高,因而必須保持彈性,所以它只是在計畫中提供了一般的指導原則。

94 依計畫的發生頻率 單次計畫 經常性計畫 使用於某一特定需求或特殊情況下,通常以專案計畫的方式出現。
是持續的,它主要所針對的是組織中重複發生的行為。

95 依計畫的主從關係 主體計畫 應變計畫 植基於某一最大可能狀況下,所擬定的一套主要行動方案。
針對一些來自環境或組織內部所未預期的快速變革,致使當初所預先擬好的計畫無法進行或受到干擾而中斷時 ,所做的替代計畫。

96 目標管理的程序 設定組織的目標 設定組織內各部門的目標 討論部門的目標 設定個人目標 回饋

97 目標管理的階層

98 PART 2 規 劃 第七章 策略管理

99 策略管理的基本概念 策略管理是藉由維持和創造組織目標、環境與資源的配合,以發展出策略的一種管理程序。
策略管理可以分為策略規劃、策略執行與策略控制等三個階段。整個策略管理的基本概念是一種「配適」 (Fit) 的概念。

100 策略金三角 目標 策略 環境 資源

101 SWOT 分析 強勢 (Strength) 劣勢 (Weakness) 機會 (Opportunities) 威脅 (Threats)

102 7-S 架構 共享的 價值 結構 人員 系統 技巧 風格 策略

103 策略管理程序 評估與 控制 修正 評估目 前績效 發展配套 的細部計 畫與7-S安 排 評估與 選擇策 略方案 界定目 前的目 標與策 略
評估目 前績效 發展配套 的細部計 畫與7-S安 排 評估與 選擇策 略方案 界定目 前的目 標與策 略 評估與 調整使 命及目 標 產生策 略方案 環境分析(機會∕威脅) 資源分析(優勢∕劣勢)

104 使命說明書的利益 指出組織的清楚目標與方向。 指出組織與其他競爭性組織具有差異性的獨特核心焦點。 使組織著重於顧客的需求,而不是自己的能耐。
提供組織管理者在選擇策略替代方案的指引 提供組織管理者和全體員工,一個共同的決策指引,以便凝聚整個組織為一體。

105 使命說明書的思考要素 我們所要服務的顧客∕市場是什麼? 我們所提供的主要產品和服務是什麼? 我們所要涵蓋的地理範圍是什麼?
我們所要使用的核心技術是什麼? 我們的組織對生存、成長、與獲利力的承諾是什麼? 我們的組織與高階管理當局的經營哲學是什麼? 我們的組織的主要競爭優勢與長處是什麼? 我們的組織所要建立的公眾形象是什麼? 我們的使命是否具有激發閱讀者的魅力?

106 Abell 的使命思考因素 我們要滿足哪些顧客(Who)? 我們要滿足他什麼需求(What)? 我們使用何種技術來滿足他的需求(How)?

107 常見的目標 獲利力(例如,淨利總額、毛利總額、淨利率) 效率(例如,成本的降低、費用的節省)
成長(例如,資產的增加、銷售金額的增加、資本額的增加) 股東財富(例如,股息、股價) 資源的運用(例如,投資報酬率、資產報酬率、存貨周轉率) 對客戶的貢獻(例如,產品品質∕價格、貨真價實的保證) 對僱員的貢獻(例如,雇用安全性、薪資水準) 對社會的貢獻(例如,納稅、社會公益參與) 市場領導地位(例如,市場占有率、組織聲譽) 技術領先地位(例如,創新、創造力) 生存(例如,度小月、免於破產) 高階管理當局的個人需求(例如,利用組織來達成個人私利,如任用家 族、豪華辦公室、昂貴座車)

108 策略事業單位 SBU 是指單一事業或大組織內一群執行相關任務的事業單位。 SBU 往往具有明確的任務和特別的目標市場,擁有自己的競爭者。

109 組織因應外在環境改變的策略 探勘者 反應者 防禦者 分析者

110 組織的策略 整體策略 主要在探討如何發展一套有利的事業組合策略。例如,組織的整個經營組合內應該包含哪些種類的事業?各個事業間的財務與其他資源應如何分配?組織整體與環境的關係應該如何?組織整體對外的角色是什麼 ? 事業單位策略 探討如何使組織內通常是以事業部形式出現的各個SBU,,在其產業或市場區隔內改善其競爭地位。 功能策略 探討如何在各個功能領域內,例如,生產、行銷、人力資源、研發及財務等,達到最大的資源生產力。

111 BCG 模式 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x 18% 16% 14% 12% 10%
明星事業 ★ 問題兒童事業 ? 金牛事業 $ 落水狗事業 ╳ 大哥大手機 筆記型電腦 營建 LCD 網站 市場成長率 相對市場占有率

112 四個可追求的目標 建立 (Build) 維持 (Hold) 收割 (Harvest) 撤資 (Divest)

113 奇異電器多因子投資組合矩陣 事 業 地 位 市場吸引力 強 中 弱 5.00 高 3.67 中 2.33 低 1.00 KTV 鋁合金鋼圈
強 中 弱 5.00 3.67 2.33 1.00 KTV 鋁合金鋼圈 高爾夫桿頭 市場吸引力 旅行箱 汽車輪胎 手機外殼 紡織 隨身CD 投資∕成長 選擇∕盈餘 收割∕撤資

114 市場吸引力、事業地位投資組合的分類與策略

115 事業單位策略 成本領袖策略 透過經驗曲線或效率的追求來取得最低成本,並由低廉的價格來獲得競爭優勢。 差異化策略
透過塑造產品/服務的獨特性,以造成與競爭者的有利差異。 集中 策略 又稱利基策略,係將有限的資源集中於某一特殊的區隔上,透過滿足該區隔的獨特需求來取得優勢。

116 產品∕市場矩陣

117 產品∕市場矩陣的策略 市場滲透策略 市場發展策略 產品發展策略 多角化策略

118 策略窗口 策略窗口是市場的主要要求和組織特殊競爭能力兩者最為匹配的一段有限時間。

119 策略控制 策略控制是提供評估策略結果與規劃目標是否一致的機制。若組織未達到既定目標,則應採取修正的行動來幫助組織達到這些目標。

120 PART 3 組 織 第八章 組織設計的基礎

121 組 織 組織 (Organizing) 是指有系統地將群體的活動和要素加以分群或安排的動作。
組 織 組織 (Organizing) 是指有系統地將群體的活動和要素加以分群或安排的動作。 組織 (Organization) 是動詞的組織進行後的結果,係指一群具有特定任務的群體成員。

122 組織圖的四項重要資訊 任務 組織圖顯示了組織中各種不同的任務。 分工 組織圖顯示了組織的分工,組織圖中的不同方塊,代表不同的工作領域。
管理的層級 組織圖顯示了組織從最高階層到最低階層的組織分層。 指揮鏈 組織圖中方塊間的垂直線,顯示了職位間的指揮關係。

123 指導組織設計的基本古典原則 工作專業化 指揮鏈 控制幅度 協調 職權與職責

124 解決工作專業化缺點的方式 工作擴大化 係增加每一個員工所進行的任務數目,降低其對工作的不滿。 工作豐富化
是除了增加任務的數目外,也增加員工對工作的控制程度。 工作輪調 是指有系統地將一個員工從一個工作調到另一個工作。

125 工作特性模式的核心構面 技能的多樣性 一個工作中所含括的技術與能力的數目。 任務的完整性
工作人員所做的工作是一完整的工作整體,或只是一個工作的小部分。 任務的意義 工作人員認為任務本身的重要性。 自主性 對於工作如何進行,工作人員所具有的控制程度。 回饋 工作人員知道工作進行良窳的程度。

126 工作特性模式 核心的工作構面 主要心理狀態 個人與工作成果 技能多樣性 感受到工作所具 高的內在工作 有的意義 動機 任務完整性 任務意義
高品質的工作 績效 對工作的高度 滿意 較低的缺席率 與流動率 技能多樣性 任務完整性 任務意義 自 主 性 感受到對於工作 成果的責任 回 饋 對於工作活動實 際成果的知識 員工的成長需求 強度

127 數量原則 數量原則是指組織圖中的每一個職位都應該有所關聯,即任何兩個職位之間都應該找得到一條連結的組織圖關係線,亦即組織應該由上到下存在著一個清楚而沒有中斷的指揮鏈。

128 控制幅度 控制幅度係探討一位管理者所可以有效地管理的部屬數目。

129 扁平式組織

130 高塔式組織

131 協調 透過協調,不同的部門和工作活動之間就可以互相交換資源與資訊,以便發揮較大的效能。
協調的核心在於互賴(Interdependence)。

132 組織中的三種互賴 片狀互賴是一種最低層次的互賴,意指不同部門間彼此很少互動,各個單位的績效只是在組織層次單純進行加總而成為整個組織的績效而已。 連續互賴是指某一單位的產出會變成另外一單位的輸入,彼此成為一種連續狀態。 交互互賴是指不同單位之間存在著雙向互賴,彼此互相影響。

133 互賴類型 產出 投入 投入 投入 (a) 片狀互賴 投入 產出 (b) 連續互賴 投入 產出 (c) 交互互賴

134 常用的協調機制 透過臨時性的編組來達到協調 透過組織層級來達到協調 透過作業程序來達到協調 透過人員來達到協調 透過價值觀來達到協調
透過公正的第三人來達到協調 透過相互溝通來達到協調

135 職權與職責 職權 (Authority) 所指的是因職位而來的權力,也可以說是職務上所擁有的權力。
職責 (Responsibility) 是與職權一起的。當我們擔當某一職位,除了承受職權外,同時也必須負起相對應的職責。 負責 (Accountability) 是指員工會去承擔隨著工作成果而來的褒貶。

136 職權、職責與負責的關係 上 司 部 屬

137 職權、權力與影響力 影響力 (Influence) 是指一個人可以使其他人採取某些行動的能力。
權力 (Power) 的基礎便是影響力。當一個人有了影響力,他便擁有了權力。 職權是指由組織所合法授予的權力。

138 五種權力的來源基礎 強制權力 獎賞權力 法制權力 專家權力 參考權力
因為害怕被處罰而對擁有處罰權力者的遵從,這種基於畏懼的權力,便是強制權力。 獎賞權力 基於個人因具有給予其他人所認為有價值的獎賞,而所產生對他人的權力。 法制權力 基於個人在正式組織所擔任的職位而取得的權力。 專家權力 基於個人因擁有某種專長、特殊技能或知識而產生的權力。 參考權力 基於某人因為擁有某些獨特的特質而易受人認同的權力。

139 直線職權與幕僚職權 總經理 員林廠 廠長 中壢廠 業務一課 課長 業務二課 生產 經理 行銷 儲運 課長 採購 財務 經理 廣告 市調
人力資源 研發 表直線職權 表幕僚職權

140 授權、集權、分權與賦權 授權 (Delegation) 是指如何將職權分配在主管與其幾個部屬之間。
賦權 (Empowerment) 意指允許並幫助部屬,使其有能力去做他們所被授予去執行的工作。 集權 (Centralization) 是指組織將大部份的決策權力保留在組織的較高階層。 分權 (Decentralization) 是指組織將大部分的決策權力有系統地分散在組織的中低階層。

141 組織的編組:組織的部門化方式 功能部門化 產品部門化 顧客部門化 地理部門化 矩陣式組織 網路組織

142 功能部門化 總經理 財務 經理 人力資源 經理

143 產品部門化 總 經 理 客服中心 行銷研究經理 乳品線經理 麥片線經理 飲品線經理 食油線經理 羊 乳 類 副 理 牛 特 殊 麥 片 副
調

144 顧客部門化 總 經 理 國外市場經理 學校市場經理 公營機構經理 民營機構經理 消費市場經理

145 地理部門化 總 經 理 離島經理 北區經理 南區經理 中區經理 東區經理 大台北區經理 基宜區經理 桃竹苗區經理

146 矩陣式組織 總 經 理 國外市場經理 學校市場經理 公營機構經理 民營機構經理 消費市場經理 辦公設備經理 電腦產品經理 複印機產品經理
通訊產品經理

147 網路組織 核心 公司

148 網路組織 研發 管理 財務 核心 公司 全球策略 行銷 資訊 製造

149 網路組織 策略聯盟 分工 研發 合資 管理 財務 核心 公司 全球策略 行銷 賣方 再售者 夥伴 關係 資訊 製造 顧客夥伴關係

150 網路組織 當一個公司為了尋求彈性和專業性,往往會採取策略聯盟的方式來結合數家相關公司,而形成所謂網路組織(Webster 1992)。
虛擬組織 (Virtual Corporation) 無疆界組織 (Boundaryless Organization)

151 無疆界組織突破了四種疆界 職權的疆界 主管不再是發號施令的人。 任務的疆界 過去傳統清楚劃分的任務或職責可能不再適用,分工可能不再明確。
政治的疆界 傳統組織上各個功能或部門的本位主義必須揚棄。 身分的疆界 傳統組織上的身分認同(例如,我是會計人員、我屬於會計部門),可能會受到挑戰。

152 機械式和有機式組織 機械式組織又稱科層體制,在此組織中,管理當局將組織的活動分解成個別的專業化活動。
有機式組織則是一種低度專業化、低度正式化和高度分權的組織,相對機械式組織的僵固和穩定,有機式組織是較為鬆散且具有彈性的調適型組織。

153 影響組織結構的權變因素 策略 組織規模 科技 環境

154 PART 3 組 織 第九章 組織變革與組織創新

155 組織變革 組織變革是指針對組織內的某些部分所做的大幅修正或調整。因此,組織變革可以包括組織結構的變遷、工作流程的改變、管理幅度的調整、工作人員的更新,以及組織設計的變化等。

156 造成變革的內、外部因素 造成組織變革的外部因素 造成組織變革的內部因素
總體環境的變化,包括經濟、政治、人文、社會、文化、法 律與科技等所產生的變化個體環境 造成組織變革的內部因素

157 組織變革的類型 計畫型變革:主要是基於對未來事件所做的預期下,一種有系統、有次序的變革方式。
因應型變革:是指對於非預期的事件所做的因應而產生的變革,因此因應型變革是一種零星、缺乏預作規劃下的對事件的變革反應。

158 組織變革的基礎 以技術為基礎的變革:是指針對工作流程、生產方法、設備、控制系統與資訊系統所進行的變革與 修正。
結構為基礎的變革:是針對組織結構的基本要素,以及組 織的整體設計所進行的改變。 文化為基礎的變革:包括改變一個組織所共有的價值觀、信念、習慣與基本行為,也就是文化變革是企圖用一套新的價值或信念體系來替代舊有的價值或信念體系。 任務為基礎的變革:主要是針對工作的內容、程序及步驟所進行的變革。 人員為基礎的變革:藉由針對改變員工的知覺、態度、能力與期望來試圖創造組織的變革。

159 管理者在組織變革中的角色 魅力領導的角色 點出願景 (Envisioning) 充電 (Energizing) 促成 (Enabling)
工具領導的角色 結構的安排 (Structuring) 建立控制機制 (Controlling) 安排報酬機制 (Rewarding) 傳教領導的角色

160 黎溫的變革模式 解凍 (Unfreezing) 實施變革 (Change) 再凍 (Refreezing)

161 完整的變革模式 界定變革的需求 跟催與評估 設定組織變革 變革的績效 的目標 實施變革 界定可能的 變革抗拒來源 擬定組織變革 的計畫
選擇適當的變革 工具或技術

162 抗拒變革的原因 不確定性 害怕失去既有的利益 認知差距 社會關係的重新建構

163 減低對組織變革抗拒的技術 力場分析 溝通 參與 提昇與支持 協商 操縱與買通 強制

164 力場分析 驅離的力量 滯留的力量 職位變動所導致的不適 環境的新威脅 管理人員的企圖心 新工作方式的潛在風險 股東施加的利潤壓力
非正式群體的抗拒

165 組織發展 組織發展 (Organizational Development) 是一種從上而下的、組織全面性有計劃的努力,透過運用行為科學的知識來瞭解、改變與發展組織的成員,從而提高組織的效能。

166 組織發展的價值基礎 人的價值 人具有要求成長與發展的本性,組織發展就是要排除人們成長與發展的障礙,以使他們能對組織做較大的貢獻。 群體的價值
人們需要被群體所接受, 因此群體內的接納、合作與參與非常重要。 組織的價值 群體結合的方式會強烈影響組織的效能。組織發展主張應該先由高階管理當局進行變革,然後再慢慢擴展至組織全體。

167 常用的組織發展技術 調查回饋 程序諮商 團隊建立 群間發展 第三者的和平塑造 敏感性訓練

168 再造工程 再造工程(Reengineering)是針對組織的各個層面進行一種全面性的檢討、修正與調整,並企圖達成組織在成本、服務,以及時間上的降低。簡單的說,再造工程是創造一種新的方法來完成事情。

169 再造工程的步驟 設定再造工程的目標與策略。 高階管理當局必須展開與指引再造工程的努力。 在組織成員間建立一種緊迫的感覺。 找到一個新的起點。
結合由上至下與由下至上的參與。

170 創新的類型 依創新的對象來分:產品創新與程序創新。 依創新的幅度來分:連續性創新、動態連續創新與非連續性創新。
依創新的動力來分:技術驅動的創新和顧客驅動的創新。 依創新的層面來分:技術再創新和管理再創新。

171 攸關的組織創新因素 組織文化 組織結構 組織的獎酬 組織的創業機制 組織人力資源的作法

172 學習型組織 學習型組織(Learning Organization)是一種能夠創造、獲取,以及轉換知識,並藉此來維持不斷改善績效的動力與能力的組織。

173 學習型組織的學習方式 藉由系統性、有組織性的一致方法來解決問題 藉由實驗來獲得知識 由過去的經驗獲得教訓 由其他人的優良創意或作法來學習
轉移與分享知識

174 PART 3 組 織 第十章 用人與人力資源管理

175 人力資源管理 人力資源管理 (Human Resource Management, HRM) 是指針對吸引 、獲取、發展與維持一個有效工作人力的一套組織活動。

176 人力資源管理的程序 評估目前的人力 資源 預估未來的人力 需求 發展人力資源需 求計畫 員工的招募與汰 減 員工甄選 員工訓練與發展
新人講習 員工績效評估 員工獎酬

177 人力資源規劃 評估目前的人力資源 人力資源盤點  工作分析 預估未來的員工需求與發展人力資源需求計畫

178 工作分析方法 觀察法 面談法 使用問卷 利用技術會議 使用工作日誌或工作紀錄

179 員工招募來源 內部招募 廣告 員工推薦 就業仲介機構 學校的就業輔導機構或校園甄選 人力資源網站 工作博覽會 員工商借與個別外包

180 員工汰減的方案 解雇與資遣 留職停薪 人事凍結 調職 降低工時 提早退休 工作分攤

181 員工甄選 選取的錯誤:將不適合的人員予以晉用。 摒棄的錯誤:將合適的新進人員,錯誤地加以摒棄。
信度:是指某一甄選工具是否能夠一致無誤性地衡量相同的事物。 效度:則是指甄選工具和某些重要的標準之間,必須有確實的關係存在。

182 甄選工具的種類 書面申請資料 測驗 實做測試 面談 背景調查 體檢

183 面談可能產生的偏誤 對比偏誤 (Contrast Error) 是指面談者對某一求職者的評估,主要係根據他與先前一位求職者的比較而得。
相似偏誤 (Similarity Error) 是指面談者會對與自己較為類似的求職者給予較為有利的評估。 月暈偏誤 (Halo Error) 是指面談者對某一求職者的整體潛力評估,主要係根據他就某一單一特性(例如,穿著、容貌或應對)的評估所推衍得到。

184 新人講習 一旦求職者獲選,公司就需要將工作內容及組織概況對新進人員作一番介紹。這種介紹就稱為新人講習 (Orientation)。

185 員工發展與訓練 訓練需求的評估 訓練的方式與種類 訓練的評估

186 訓練的方式與種類 在職訓練 工作輪調 導師學徒制 職外訓練 課堂講授 影片及錄影帶教學 模擬練習 預習入門訓練

187 績效評估的方法 客觀方法 目標管理下的目標達成度評估 主觀方法 判斷評量法 關鍵事件法 圖式評估量表 行為定錨評估量表 「360度評估」

188 圖式評估量表 不 同 意 1 稍 2 還 算 3 有 點 4 5 一、該員工的出勤狀態良好。 □ □ □ □ □
□ □ □ □ □ 二、該員工具的工作分量足夠。 □ □ □ □ □ 三、該員工的工作品質良好。 □ □ □ □ □ 四、該員工具備完善的工作相關知識。 □ □ □ □ □ 五、該員工願意與他人合作。 □ □ □ □ □ 六、該員工對客戶很有禮貌。 □ □ □ □ □ 七、該員工的客戶拜訪次數足夠。 □ □ □ □ □

189 行為定錨評估量表 職銜:採購專員 工作構面:採購時機和數量 □ (5) 幾乎都能達成適時和適量採購 □ (4) 大致上能夠適時和適量採購
□ (5) 幾乎都能達成適時和適量採購 □ (2)偶爾會進行適量採購,但時間往往不準確 □ (3) 偶爾會進行適時採購,但數量往往不準確 □ (4) 大致上能夠適時和適量採購 □ (1) 從未在適當時間進行適量採購

190 評估比較方法 單一個人前後時間的比較 多人比較法 群體等級排序 個人排序 配對比較

191 評估回饋與績效不彰的調整 回饋面談 員工輔導

192 薪酬水準的決定 薪酬會以三種基本形式出現:工資、薪水與獎金。 薪酬決策可以包括三個層次:薪酬水準、薪酬結構及個別薪酬。

193 福利計畫 趨勢是走向彈性化與個人化 「自助餐式福利計畫」

194 PART 4 領 導 第十一章 激勵理論

195 動 機 動機 (Motivation) 可以定義為一種驅動力量,透過這個驅力來啟動、指引與支持一個人的行為。當然,動機主要是個人因素與情境因素相互互動的結果。

196 激勵理論 內容觀點 程序觀點 整合觀點

197 內容觀點的激勵理論 主要是從動機的內容來思考,也就是有哪些需要會影響一個人的動機,而需要又可分為哪些類別等。
著重於何者 (What) 的觀點。 主要包括需要層級理論、ERG理論、X理論和 Y 理論、雙因子理論,以及三種需要理論。

198 程序觀點的激勵理論 從如何來影響一個人的努力程度來著手,主要是探討如何結合多種不同變數,來影響人們所願意投入的努力程度,也就是著重其影響方式。 著重於如何 (How) 的觀點。 主要包括公平理論、目標設定理論、期望理論與行為修正理論。

199 整合觀點的激勵理論 整合內容觀點與程序觀點,企圖更完整地呈現整個激勵的原貌。 主要理論為整合期望模型。

200 馬斯洛的需要層級理論 人類的需要可以分成生理的需要、安全的需要、社會的需要、自尊與他尊的需要,以及自我實現的需要等五類。
這些需要有其優先順序,低層次的需要要先獲得滿足。 低層次的需要雖然較優先,但容易滿足;而高層次的需要雖然不那麼優先,但卻較不容易滿足。

201 阿道夫的 ERG 理論 存在需要 (Existence Needs) 是指對物質與實體的好處之需要。
關係需要 (Relatedness Needs) 則指需要和他人建立和維持良好人際關係的需要。 成長需要 (Growth Needs) 是指對具有創造力、能產生貢獻與有所用處,以及能取得個人發展機會的需要。

202 需要層級理論與ERG理論的差異 ERG理論主張可以同時有兩種以上的需要來影響人們的動機。
需要層級理論的假設是滿足回歸(Satisfaction-regression) 的觀點; ERG理論提出挫折回歸(Frustration-regression) 的觀點。

203 麥克里哥的 X 理論與 Y 理論 X 理論 Y 理論 採取X理論﹙負面﹚觀點的管理 者相信: 1. 員工天生就不喜歡工作,如果
可能的話,他們會盡量避免工 作。 2. 因為員工不喜歡工作,因此管 理者必須施以強迫、控制、或 是處罰的威脅來達到所要追求 的目標。 3. 員工會逃避責任,所以可能的 話,應該盡量採用正式的指揮 方式。 4. 大多數的員工都會認為安全是 工作中最重要的因素,因此很 少具有野心。 X 理論 採取Y理論﹙正面﹚觀點的管理 者相信: 1. 員工將工作視為如休息和遊戲 般地自然。 2. 當員工認同責任或目標時,他 們會自我要求和自我控制。 3. 一般而言,人們都會學習如何 接受責任, 甚至主動去承擔責 任。 4. 群體之中普遍存在具有優秀決 策能力的人,而非僅僅管理階 層的人才有此種能力。 Y 理論

204 赫茲伯的雙因子理論 保健因子 (Hygiene Factors) 激勵因子 (Motivation Factors)
雖然可以免於不滿足,但卻不一定能帶來激勵,其結果將是安撫的效果遠大於激勵的效果。 激勵因子 (Motivation Factors) 可以帶來滿足,但若不具備激勵因子,也不一定就會帶來不滿足。激勵因子大多指一些與執行某一工作直接相關的因素。

205 赫茲伯的雙因子理論 工作 激勵因子:與執行某一工作 直接相關的因素 保健因子:與工作周遭的環境或條件相關的 直接相關的因素 福利 地位 安全
薪酬 公司 政策 裝潢 工作 條件 工作人 際關係 認同 工作挑戰 責任 工作 成長 升遷 成就感 滿足 沒有滿足 沒有不滿足 不滿足

206 麥克里蘭的三種需要理論 1. 成就需要(Need for Achievement:nAch): 會企圖去超越別人,並要求達到某些標準,
 會企圖去超越別人,並要求達到某些標準,  對於追求成功有很大的驅動力。 2. 權力需要(Need for Power:nPow):對能夠影響他人之能力的需要。透過這種能力,他們能驅使他人去做其原來不想去做的事。 3. 歸屬需要(Need for Affiliation:nAff):指追  求友善及親密的人際關係之慾望,也是一種  讓別人喜歡和接受的慾望。

207 亞當斯的公平理論 公平理論 (Equity Theory) 認為個人不只關心自己努力所得到的絕對報酬,同時也會關心自己所得到的報酬與其他人所得到報酬之間的關係。

208 公平理論的內涵 投入∕產出比率 認知的公平性 調 整 參 考 對 象 的 投入∕產出比率

209 洛克的目標設定理論 認為管理者可以透過設定一些為部屬所接受和認同的特定或困難的目標,來指引部屬的績效。同時,管理者可以透過對部屬提供目標達成程度的回饋資訊,來使目標成為一個有效的激勵因子。

210 擴大的目標設定理論 目標困難度 目標特定性 目標接受度 目標承諾度 組織的支援 內在的報酬 目標導向的 努力 績 效 滿足程度 外部的報酬
績 效 滿足程度 外部的報酬 個人的能力 與特性

211 伏倫的期望理論 個人採取某種行為的傾向,取決於以下兩點:(1) 對採取該行為所導致結果的期望;(2) 此一結果相對於個人的吸引力大小。

212 期望理論的論點 努力程度= (EP) × (PO) × V

213 期望理論 價值 (V) 努力 (E) 績效 (E) 報酬 (E) 對 E  P 的期望 對 P  O 的期望

214 史金納的行為修正理論 行為修正理論是指透過使用隨附於行為的報酬或處罰來改變或修正行為。又稱為增強理論,主要假設是行為是其結果(報酬或處罰)的函數。

215 行為修正的四種方法 正向增強:藉由報酬來創造一種愉悅的結果,以增加行為重複的可能性。
負向增強:當人們從事某種行為的目的是為了避免一些不愉悅的結果。 處罰:當不符合要求的行為出現時,則給予某些負面結果來終結那些行為。 消弱:將任何維持行為的增強物(包括正向增強或負向增強)予以消除的方法。

216 增強時間的安排 固定間隔:不管行為本身,每隔一段固定的時間便出現增強物。 固定比率:指不管時間本身,每隔固定的行為次數便出現增強物。
變動間隔:增強物的出現時間是變動的。 變動比率:指在一定的變動次數後,便出現增強物。

217 波特和羅勒的整合期望模型 波特和羅勒根據基本的期望理論加以延伸,發展出一個整合期望模型,來將我們目前所知的大部分激勵理論整合成一個模型。
同時考慮了需要理論、公平理論和期望理論,以及工作特性模型理論。

218 行為修正理論的基本概念 刺 激 ﹙情境﹚ 反 應 ﹙行為﹚ 結 果 ﹙報酬、處罰﹚ 未來反應 ﹙行為﹚

219 整合期望模型 報酬的價值 能力與屬性 內在報酬 滿 努力程度 績 效 認知的公平性 角色知覺 努力∕報酬的關聯 外部報酬

220 PART 4 領 導 第十二章 領 導

221 領導者與領導工作的內涵 領導的特性面 領導的行為面 領導的權變面

222 管理者與領導者的異同 領導是管理的一部分。 所有的管理者都應該是領導者。 並非所有的領導者都一定具備管理的能力。
管理的工作是包含著領導的工作,但領導的工作並不必然包含著管理的工作:也就是說 ,管理者一定要扮演領導者的角色,但領導者卻不一定承擔管理者的職務。

223 領導的特徵理論 特徵理論主要係試圖找出領導者與非領導者在特徵上有何不同。
主要領導者特性大致上可分為身體(例如,年紀、外表、精力、身高)、社會背景(例如,學歷、家世、關係)與人格特性(例如,積極性、毅力、自信、社交性)等三大類。

224 特徵理論常用的六項特徵 1. 驅力 2. 領導慾 3. 誠實與正直 4. 自信 5. 智力 6. 與任務相關的知識

225 領導的行為理論 愛俄華大學的研究 密西根大學的研究 俄亥俄州立大學的研究 布雷克與莫頓的管理方格理論 葛倫的LMX理論

226 愛俄華大學的研究 專制型態的領導者:將職權集中、指示部屬工作方法、片面地制定決策,以及限制員工的參與。
民主型態的領導者:讓員工參與決策、大量授權、鼓勵共同來決定工作目標與方法,並 且透過有效的回饋來發展員工的能力。 放任型態的領導者:給予員工在決策上的完全自由,並且讓員工自由地來選擇他認為合適的方法,來完成其工作。

227 密西根大學的研究 員工中心的領導行為強調人際關係、關心部屬的個人需要,同時也體認到組織成員中所存在的個體差異。
工作中心的領導者則特別強調工作的技術面與任務面;他們對部屬解釋工作的程序,且較關心任務與績效的達成;他們將群體成員視為一種達成目的的工具。

228 俄亥俄州立大學的研究 定規 (Initiating Structure) 意謂著領導者在追求目標的過程中,企圖清楚地去界定與釐清自己和部屬角色的程度。 關懷 (Consideration) 則是領導者希望和部屬建立一種相互信賴,以及關心部屬感覺和尊重其想法的工作關係的程度。

229 布雷克與莫頓的管理方格理論 基於「對人的關心」與「對生產的關心」兩項構面而來。
五種較為關鍵的領導風格 放任型 任務型 鄉村俱樂部型 團隊型 中間型

230 管理方格理論 對 人 的 關 心 高 9 8 7 6 5 4 3 2 1 低 (1,9) 鄉村俱樂部型 (9,9) 團隊型
(1,9) 鄉村俱樂部型 (9,9) 團隊型 中間型 (5,5) 放任型 (1,1) 任務型 (9,1) 高 高 對生產的關心

231 葛倫的LMX理論 認為對不同的追隨者要使用不同的領導風格。
認為領導者與追隨者是一種相互的關係,每一方的行為都會影響另一方的行為,且每一配對的領導者與追隨者的關係都有所不同,領導風格則隨著關係的不同也有所不同。 LMX 理論的重心是放在領導者與追隨者的關係類型上,而不是放在行為上。

232 LMX 理論各個階段的特性

233 LMX 理論各個階段的特性

234 LMX 理論各個階段的特性

235 LMX 理論各個階段的特性

236 領導的權變理論 譚寧邦與施密特的領導行為連續帶理論 費德勒模式 豪斯的路徑—目標理論 伏隆及亞頓的領導者—參與模型
賀西與布蘭查的情境領導理論

237 領導者應該考慮三項因素:領導者的特性、部屬的特性與情境的特性。
譚寧邦與施密特的領導行為連續帶理論 領導者應該考慮三項因素:領導者的特性、部屬的特性與情境的特性。 領導者就長期來看,應該逐漸往以員工為中心的領導風格調整。

238 領導行為的連續帶 以員工為中心 以主管為中心 的領導 專制的 民主的 管理者的職權範圍 部屬的自由裁量範圍 管理者制定 決策並宣告 決策。
管理者「銷 售」決策。 管理者提出 點子,並歡 迎質疑。 管理者提出 嘗試性的決 策以供進一 步修改。 管理者提出 問題,獲得 建議,然後 制定決策。 管理者界定 限制條件, 然後要求群 體來制定決 策。 管理者允許 部屬在主管 所界定的限 制範圍內來 決策。 以主管為中心 的領導 專制的 管理者的職權範圍 部屬的自由裁量範圍 以員工為中心 民主的

239 費德勒模式 領導者本身的領導風格 任務導向(類似前述的定規或工作中心的領導行為) 人際關係導向(類似前述的關懷或員工中心的領導行為)
領導者所在的情境,也就是領導者在該情境中的控制和影響程度。

240 費德勒模式 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 低 低 高 高 低 低 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 I 有利 情境類別 關係導向
好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 低 低 高 高 低 低 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 I 有利 情境類別 關係導向 任務導向 領導者 - 部屬關係 任務結構 職位權力 中度 不利 II III IV V VI VII VIII

241 豪斯的路徑—目標理論 路徑—目標理論認為,有效領導者的工作在於幫助部屬達到他們的目標,因此領導者的職責在提供部屬必要的指導與支援。
四種領導型態:指導型領導型態、支援型領導型態、參與型領導型態,以及成就導向型領導型態。 領導型態應該視兩組情境變數而定:任務環境的特性與部屬的特性。

242 路徑—目標理論 領導型態 任務環境的特性 • 指導型 工作績效 • 部屬滿足 • 支援型 • 參與型 • 成就導向型 部屬的特性

243 伏隆及亞頓的領導者—參與模型 伏隆與亞頓的模型是屬於規範性的,因為它具體指出在不同類型的情境下,所應使用的決策型態;也就是在不同類型的情境下,所應允許部屬參與決策的程度與形式。 採用決策樹的形式

244 伏隆-亞頓-傑哥模型 五種決策型態,包括兩種專斷型決策、兩種諮商型決策,以及一種群體型決策。
對情境的判定是經由四個決策樹來針對所面臨的問題特性進行分析。

245 時間急迫下的群體決策樹 是 否 說明 問題 問題屬性 品質要求 問題結構 部屬衝突 承諾要求 承諾機率 部屬資訊 領導者的資訊 目標共識 高
AI GII CII AII CI CP SI GC CO ST CR QR LI

246 賀西與布蘭查的情境領導模式 認為因為追隨者可以決定接受或拒絕領導者,所以一個領導者應該根據追隨者的需要,來調整其領導風格。因此,組織的績效是透過追隨者的行為,來選擇適當的領導風格而達成。

247 賀西與布蘭查的情境領導模式 追隨者情境 部屬有四種不同的準備程度 領導風格 四種類型:命令型、推銷型、參與型與授權型。

248 賀西與布蘭查的情境領導模式 高 型 參 與 S3 銷 推 型 S2 關 係 行 權 授 型 S4 型 命 令 S1 為 低 低 任務行為 高
中度 R4 R3 R2 R1 追隨者準備程度

249 有效領導的影響因素 領導者本身 的行為 有效 領導 追隨者 的行為 情境 因素

250 領導的新觀點 魅力式領導認為追隨者會將他們所看到的領導者某些特定行為,歸因於該領導者所具有的英雄屬性或超凡的領導能力。
轉型式領導是透過訴求部屬的理想與道德價值,來激發出部屬超出平常的動機,以引發他們用一種全新的方式來思考組織的問題。 願景式領導是對組織或組織的單位的未來提出一個真實、可信及吸引人的願景,同時號召相關的技能、資源與人才來實現此一願景。

251 PART 4 領 導 第十三章 群體與工作團隊

252 個人參與團體的目的 安全感 地位 自尊 歸屬 權力 達成個人的目標

253 工作群體與工作團隊的差異 群體 (Group) 是指為了要達成某一特定的目標,而由兩個或兩個以上的個人所組合而成,互動且互賴的一群人。
當群體的成員發展出一種對群體的高度認同時,群體便可稱為是一種團隊(Team)。

254 團隊的類型 功能團隊 任務團隊 自我管理團隊 跨功能團隊 非正式團隊

255 功能團隊 功能團隊是由組織所設置的、一個較為持久性的組織。 功能團隊是組織中的基本單位,它是由單位的管理者及其負責的員工所組成。
功能團隊的成員其穩定性較高,對於團隊中人際關係的經營也較為用心。

256 任務團隊 任務團隊是針對某一特定目的或任務而組成的團隊。 任務團隊大多是臨時性的任務編組。 任務團隊的權限並不一定。

257 自我管理團隊 通常沒有一個經過組織任命的正式領導者,其成員會自行推派他們的非正式領袖。
這種團隊自行決定其工作速度,自行進行工作分派,自行安排作息時間,也自我督促工作。 甚至選擇他們自己的成員,並藉由成員互相評估績效來互相激勵。

258 跨功能團隊 由位於組織層級同一位階的員工,而非來自組織中同一工作領域的員工所組成。 集合許多不同工作領域的員工,以便來完成某一特定任務。
缺點是在整合上並不容易。 優點是團隊成員的多樣性。

259 非正式團隊 植基於自願的基礎上,並沒有正式加入或退出的程序,甚至也沒有正式的運作程序。 常見的非正式團隊往往是基於友誼和嗜好所發展出來的。
非正式團隊不是組織所認可的團隊。

260 團隊發展的階段 成形階段:要「達成彼此熟悉」的目的。 衝擊階段:組織成員彼此互相交換意見,進行調適,甚至爭奪團隊中的影響力及領導權。
規範階段:團隊致力於發展出緊密關係,同時成員開始表現出凝聚力。 運作階段:將成員的認同與角色轉向追求團隊任務與目標的達成。 解散階段:當團隊達成當初成立的目標後,此時團隊便需面臨解散的需求。

261 團隊的發展歷程 運作階段 解散階段 規範階段 衝擊階段 成形階段 經歷的時間

262 團隊的特性 團隊的角色 團隊的規範 團隊的凝聚力 團隊的領導

263 團隊的角色 角色結構 角色模糊 角色衝突 角色過荷

264 角色結構 角色結構是指團隊內為團隊成員所接受的一套界定完整的角色,以及角色與角色之間的關係。
四個基本的結構特性:規模、組成、角色分工與角色的地位。

265 角色模糊 角色模糊指對於角色的工作內容、期望行為,以及職責或從屬關係的不清楚。

266 角色衝突 角色衝突是指一個人因為承擔某一角色,而面對來自於角色上的矛盾或互斥。
常見的角色衝突包括角色間衝突、角色內衝突、來源衝突,以及個人與角色的衝突。

267 角色過荷 角色過荷是指對角色的期望超過個人的能力。 角色過荷可能來自單一工作本身的負荷過重,也可能來自一個人承擔過多的角色。

268 團隊的規範 團隊的規範是指團隊成員所共同認同的行為標準,透過團隊的規範可以引導團隊成員的行為。

269 影響成員對團隊規範遵守的因素 情境的模糊程度 規範的壓力 組織的規模 對團隊的認同 組織的過去成功經驗 成員的個人特性

270 團隊的凝聚力 團隊的凝聚力 (Cohesiveness) 是指團隊成員對於團隊的忠誠度與組織承諾。

271 影響團隊凝聚力的因素 團隊間的競爭程度 團隊成員對團隊目標的認同程度 團隊成員之間的互動與認同 團隊的規模 組織成員身分所帶來的榮辱

272 團隊的領導 如何建立互相支援的團隊與成員的關係 如何建立團隊成員的自信 如何採取「教練式」的領導風格

273 影響團隊績效提昇的因素 團隊 外部 領導者 環境 具有 團隊績效 彈性 的提昇 良好 溝通 內部 團隊 運作 成員 建 立 成 員 的 組
團隊的資 源支持 支持性的 組織氣候 團隊 領導者 外部 環境 支持性的 領導行為 團隊績效 的提昇 具有 彈性 團隊 成員 內部 運作 適當的技 能與才幹 良好 溝通 適當的人 格特性

274 PART 4 領 導 第十四章 溝通與衝突管理

275 溝 通 溝通是指將資訊由某一方傳達至另一方的過程。 沒有任何資訊需要傳達,也就無所謂溝通的存在,而沒有傳達的對象自然也無法產生溝通。
溝 通 溝通是指將資訊由某一方傳達至另一方的過程。 沒有任何資訊需要傳達,也就無所謂溝通的存在,而沒有傳達的對象自然也無法產生溝通。 有效的溝通代表瞭解,並不代表同意。

276 溝通的過程 噪音 訊息 編碼 編碼 發訊者 溝通媒介 收訊者 回饋

277 發訊者與收訊者 發訊者是指在溝通過程中想要傳送訊息的單一個人或組織,為溝通過程中的訊息來源。 收訊者則是指溝通時接收訊息的目標對象。

278 編碼和譯碼 編碼是指將發訊者所想要傳達的意思轉變為一種訊息的溝通形式,通常以文字、語言或符號等形式來呈現。
譯碼是指將經由溝通管道傳達而來的語言與符號,予以翻譯說明的過程。

279 訊息的傳送與溝通媒介 溝通管道是訊息傳遞的媒介,通常由發訊者來選擇。

280 噪音與干擾來源 噪音則是指在整個溝通過程中,任何會妨礙、曲解或減緩資訊傳達的事物。

281 回 饋 回饋是將訊息送回發訊者,以供其檢視所送出的訊息是否被正確地瞭解 。

282 溝通的類型 依使用者的溝通管道來分 言辭溝通、非言辭溝通與電子溝通 依溝通的參與者來分 人際溝通與組織溝通
依溝通的參與者來分 人際溝通與組織溝通 依溝通的網路型態來分 輪式溝通、Y式溝通、鏈式溝通、圈式溝通,以及全管道式溝通

283 言辭溝通 口頭溝通 面對面的一對一或群體對談、演講、電話等
書面溝通 便條、備忘錄、信件、電子郵件、組織的刊物、公布欄、或是任何其他以書面文字或符號傳達訊息的方式

284 非言辭溝通 身體語言 說話語調 身體距離 印象 溝通場景

285 電子溝通 電報 電話 閉路電視 電腦 傳真機 大哥大手機 電子郵件 網路

286 組織溝通 組織的正式溝通 垂直溝通與水平溝通 向上溝通與向下溝通 組織的非正式溝通 葡萄藤溝通

287 組織中的垂直溝通與平行溝通 表示垂直溝通 表示水平溝通

288 葡萄藤溝通的類型 輪式葡萄藤溝通 鏈式葡萄藤溝通

289 溝通網路的類型 2 1 3 4 5 Y式溝通 1 3 5 2 4 輪式溝通 2 3 1 4 5 鏈式溝通 1 5 4 3 2 圈式溝通 1
全管道式溝通

290 有效溝通的障礙 來自個人的障礙 1. 訊息扭曲 來自組織的障礙 1. 來自專業化的障礙 2. 來自組織層級的障礙 3. 來自組織地位的障礙
2. 刻板印象 3. 語言涵義 4. 干擾 5. 訊息的不一致 來自組織的障礙 1. 來自專業化的障礙 2. 來自組織層級的障礙 3. 來自組織地位的障礙 4. 來自目標差異的障礙

291 溝通障礙的克服 保持主動傾聽 使用對方容易瞭解的語言 開放的心胸 保持雙向溝通 避免在溝通中摻入情緒 善用回饋的技巧

292 衝 突 衝突是指在兩方或兩方以上的成員、群體或組織間,由於知覺到彼此不相容的差異,而所導致的異議或對立。
衝 突 衝突是指在兩方或兩方以上的成員、群體或組織間,由於知覺到彼此不相容的差異,而所導致的異議或對立。 這裡的差異是指所知覺到的差異,至於此種差異是否真正存在則無關緊要。

293 衝突處理的三種不同看法 衝突的傳統觀點 衝突的人群關係觀點
衝突的互動觀點 (Interactionist View of Conflict)。這種觀點主張衝突不僅對組織有 正面影響,某些衝突甚至對組織或群體的有效運作,是不可或缺的。互動觀點比人群關係觀點則更進一步認為,組織有時必須鼓勵衝突。透過適度的衝突,組織可以激發出組織成員的創意與變革。

294 衝突的傳統觀點 將衝突視為組織功能的異常現象,在這種觀點下,衝突往往和暴力、破壞、不和諧聯想在一起。

295 衝突的人群關係觀點 認為衝突是組織中一種很自然而且無法避免的現象,在這種觀點下,管理者必須以平常心來面對它。
將衝突的存在視為一種合理的現象。

296 衝突的互動觀點 主張衝突不僅對組織有正面影響,某些衝突甚至對組織或群體的有效運作,是不可或缺的。
組織有時必須鼓勵衝突,透過適度的衝突,組織可以激發出組織成員的創意與變革。

297 衝突的類型﹙一﹚ 良性衝突:某些衝突對組織目標的達成具有促進作用,因此這些衝突便是具有建設性的。
惡性衝突:某些衝突的存在會對目標的達成有所阻礙時,這些衝突則是具有破壞性的。

298 衝突的類型﹙二﹚ 實質衝突: 來自於對所面對問題的觀念或行動方案上,所存在的差異而引發的衝突。 關係衝突: 來自人際間的差異所引發的衝突。

299 衝突與績效的關係 衝突水準 最適衝突水準

300 衝突的來源 溝通差異是指衝突來自語意上的難懂、誤解,以及溝通媒體上的噪音干擾。
結構差異則是指來自組織結構本身的設計不良,而造成了整合的困難,最後則導致衝突。 個人差異的衝突來源則是來自於價值系統與人格特徵的不同。

301 衝突的管理 衝突管理的目的就在維持一個適當的衝突水準。 衝突的管理可分為衝突的抑減與衝突的激發兩方面來思考。

302 衝突的抑減 迴避 遷就 強迫 妥協 合作

303 激發良性衝突的手段 將衝突合法化 引進外來者來激發衝突 透過組織結構的安排來激發衝突 任用異議者

304 PART 5 控 制 第十五章 控制的基礎

305 控 制 控制 (Control) 係用以確保行為或活動能夠依照計畫完成,並修正任何重大偏離的一種監視程序。

306 控制程序 建立績效標準 衡量實際績效 比較標準與實際績效差異 評估差異結果並採取必要的修  正行動

307 控制的基本模式 績效資訊來源 衡量實際績效 目 標 績效標準 差異是否超出 容忍範圍? 績效標準是否 過於嚴苛? 是否找到差異 的原因?
目 標 績效標準 差異是否超出 容忍範圍? 績效標準是否 過於嚴苛? 是否找到差異 的原因? 修正績效標準 採取修正行動

308 績效的容忍區間 時間 容忍上限 績效標準 容忍區間 容忍下限

309 控制的類型 控制的階段 控制的層次 控制的本質 控制的動力 控制的對象

310 以控制的階段來看 事前控制 (Precontrol) 是指在問題實際發生之前所做的控制方式,亦即控制活動發生在實際活動之前。
事中控制 (Concurrent Control) 係指控制是安排在活動進行當中來實施。 事後控制 (Postcontrol) 往往是指控制發生在行動之後。

311 以控制的層次來看 作業控制 (Operational Control) 所控制的對象是針對組織將資源轉換成產品或服務的方法、活動及過程。
財務控制 (Financial Control) 則針對財務資源的控制。 結構控制 (Structural Control) 則是針對組織的結構要素如何達成目標所做的控制。 策略控制 (Strategic Control) 則控制組織的整體、事業與功能策略,以及這些策略如何與外部環境和內部資源配合,以有效地達成組織的目標。

312 以控制的本質來看 機械控制 (Mechanistic Control) 係指廣泛地運用規則與程序、從上而下的威權、嚴格規範的書面工作說明書、以及其他的正式方法,來防範與修正期望行為和結果的偏差。 有機控制 (Organic Control) 包含使用彈性職權、相當鬆散的工作說明、個人的自我控制,以及其他非正式方法,來防範與修正偏差。

313 以控制的動力來看 外力控制 (External-forced Control) 是指藉由外在的干預來進行控制,也就是透過外在所加諸於個人的標準,以及對於績效所做的監控。 內力控制 (Internal-forced Control) 主要透過信念體系的建立、共同價值的灌輸,以及共同願景的塑造等等來產生認同,可以增進對自我的督促與自我要求。

314 以控制的對象來看 針對人員 針對資訊 針對作業 針對財務

315 有效控制系統的特性 適當的控制重心 完善的控制合理性 良好的資訊品質 足夠的控制彈性 高度的成本效益

316 影響控制的權變因素 組織規模 分權的程度 組織文化 活動的重要性

317 控制失能的原因 不當的控制標的 無法達成的目標 不可衡量的標準 員工對情境不具控制力 互相衝突的控制標準

318 控制失能的解決 取得控制的正當性 目標明確 控制標準要確實可行 資訊的即時回饋 準確的資訊

319 PART 5 控 制 第十六章 控制工具與技術

320 四個控制領域 資訊控制 人員控制 作業控制 財務控制

321 資訊與資料的區別 資料和資訊的區別與處理的程度無 關。 資料和資訊最大的區別是在於與決策的關聯性。
資料和資訊的區別與處理的程度無 關。 資料和資訊最大的區別是在於與決策的關聯性。 資料是單純的事實與統計數字,資訊是指對決策有所裨益和相關的資料。

322 資訊科技與資訊系統 資訊科技 (Information Technology, IT) 是一種以電腦為基礎,幫助個人與組織來組合、儲存、轉換、處理與抽取資料及資訊的電子系統。 資訊系統 (Information System) 則可以定義為一組由人員、資料、科技、組織程序所構成 ,其主要目的是來抽取、處理、儲存,以及傳布資訊以支持決策和控制。

323 資訊系統的類型 日常營運資訊系統: 包括交易處理系統與辦公室 資訊系統
管理者支援系統: 包括管理資訊系統、決策支 援系統、主管支援系統與群 體支援系統。

324 人員控制 人員控制主要是由人員的內在來著手,希望塑造一位自我控制的組織成員。

325 人員控制的基本概念 組織文化 信念體系 共有價值 組織承諾 自我控制 自我督促 員工績效 組織績效

326 增加員工對組織承諾的步驟 強調員工第一的價值 鼓勵全面的雙向溝通 建立命運共同體和相同社群的意識 提出願景 運用價值基礎的雇用制度
運用財務報酬與利潤分享 鼓勵員工發展與自我實現

327 作業控制 作業控制是為確保組織能夠在合理的成本下生產出較高品質的產品與服務,或說是能以較低的成本生產出所設定品質的產品與服務;簡單來說,作業控制的目的是在提高生產效率。

328 作業系統 輸 入 轉 換 產 出

329 作業控制的四個領域 成本控制 存貨控制 品質控制 時程控制

330 成本控制 作業基礎成本制 (Activity-based Costing, ABC) 是一種會計方法,係將生產某一產品或服務的成本依活動實行與資源運用的基礎來進行分配,目的在更正確地反映製造成本。

331 作業基礎成本制的基本概念 成本觀點 程序 觀點 為何有成本? 較佳決策? 哪些要計 入成本? 資 源 資源成本 分攤 輸入資訊 活 動
資 源 資源成本 分攤 輸入資訊 活 動 績效評估 活動成本 分攤 產品與服務

332 存貨控制 ABC 存貨管理制度 柏拉圖法則或 20/80 法則 經濟訂購量模型 存貨訂購系統 定點重購系統和定時重購系統 即時存貨系統

333 經濟訂購量模型 訂購量 Q* 訂購成本 ﹙經濟訂購量﹚ 圖 16-4

334 定點重購系統 時間 重訂購點 安全庫存

335 品質控制 傳統品管與全面品管 持續製程改善計畫

336 品質的構面 績效 (Performance) 特性 (Features) 相合性 (Conformance)
可靠性 (Reliability) 耐久性 (Durability) 可服務性 (Serviceability) 回應性 (Responsiveness) 美感性 (Aesthetics) 聲譽 (Reputation)

337 傳統品管與全面品管比較

338 持續製程改善計畫的內涵 透過較為新穎或改進的產品與服務,來提昇顧客的價值。 減少錯誤、缺點與廢料。 改進反應及每一反應週期的時間。
運用所有資源來改進生產力與效能。 改進公司的績效與領導地位,以善盡其公共責任,並成為一個良好典範的社會公民。

339 時程控制 排程 (Scheduling) 便是以時間的角度來安排活動、活動的順序,以及各個活動所應該完成的時間。
常用的時程控制工具,包括甘特圖、負荷圖,以及計畫評核術。

340 甘特圖

341 負荷圖

342 計畫評核術 計畫評核術是一種網路分析的技術,它首先要決定整個計畫或專案所包括的各項活動和活動的先後順序,再估計各項活動所需的時間或成本。然後,再以一個網路圖來畫出整個計畫或專案所有活動的流程和活動的關係。

343 專案的活動

344 PERT 網路圖 開始 A B C D E I L M 3 4 2 10 5 1 G H F J K 表示要徑

345 財務控制 比較性的財務分析 預算 稽核

346 比較性的財務分析 針對同一家公司進行兩個以上不同時段的財務狀況比較,或是針對同一時段的不同公司的財務狀況進行比較,這就是比較性的財務分析。
比率分析是最常用的一種比較性的財務分析工具。

347 常用的財務分析比率

348 預 算 財務預算通常是指一個組織對未來一段期間的現金取得與支出的規劃。 作業預算通常是指一個組織對未來一段期間的作業規劃。
預 算 財務預算通常是指一個組織對未來一段期間的現金取得與支出的規劃。 作業預算通常是指一個組織對未來一段期間的作業規劃。 非貨幣預算主要是指一些非以財務數字表現的預算,例如生產數量、人力資源、機器設備、空間分配等。

349 稽 核 內部稽核:是由組織內部人員來進行稽核的動作。 外部稽核:是由外部獨立的會計公司或機構來進行稽核的工作。


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