总体交付流程建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析 ATCC 生成和管管理机会点理线索客户

总体交付流程建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析 ATCC 生成和管管理机会点理线索客户
/PO接收和确认关闭和评价合同 ATCC SQM交付管理机会点标前引导制定并提交标书验证机会点谈判和生成合同 ATB ATC ATI 生成和管理线索关闭移交执行建立规划分析客户建设阶段业务质量管理需求提出发标业务质量管理建议书确认解决方案架构设计确认服务交付方案审核详细设计方案审核业务质量管理试运营验收运营阶段业务质量管理运营验收移交运营接收ＰＭ交付侧任务分解项目规格说明书项目团队组建任命合同交底交付目标确认更新项目规格说明书项目实施开工项目监控项目状态报告运维管理指导项目移交项目总结报告 DR1 DR2 DR3 DRB DR4 BA 需求分析价值方案业务质量管理规划业务质量管理建设项目范围与价值目标澄清关键客户需求解读 SA 售前DD 解决方案建议书建议书整合更新解决方案架构设计 HLD 华为信息搜集交付目标更新合同解读交付目标制定 TD 业务标准详细信息搜集业务标准详细设计业务质量管理运营 SOC例行运作报表服务业务质量监控&定界客户主动关怀投诉处理 BI支撑平台维护运营预验收服务交付方案概要设计SDH 服务交付方案详细设计 SDL 解决方案详细设计集成 LLD 业务标准实施周期性交付内容审视集成详细信息搜集集成详细设计试运营与交接文档、资产交接 SOC试运营业务质量管理工具平台建设准备实施安装集成价值验证报告项目移交移交工具平台详细信息搜集工具平台详细设计变更需求交付 OPS 组织与流程建立 SOC组织建立流程与对接实施尽职调查 SOC组织流程详细调研 SOC组织流程详细设计 KM 标准技能学习知识管理计划制定知识管理计划实施技能认证持续技能提升持续知识管理与技能提升知识移交 DTRB 建议书与概要交付方案评审 DTR1 解决方案与详细交付方案评审 DTR2 解决方案详细设计评审 DTR3 运营准备度评审 DTR4 项目总结评审 DTRx技术评审机制

1 规划规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析 ATCC
/PO接收和确认关闭和评价合同 ATCC SQM交付管理机会点标前引导制定并提交标书验证机会点谈判和生成合同 ATB ATC ATI 生成和管理线索关闭移交执行建立规划分析客户建设阶段业务质量管理需求提出发标业务质量管理建议书确认解决方案架构设计确认服务交付方案审核详细设计方案审核业务质量管理试运营验收运营阶段业务质量管理运营验收移交运营接收ＰＭ业务质量管理规划交付侧任务分解项目规格说明书项目团队组建任命合同交底交付目标确认更新项目规格说明书项目实施开工项目监控项目状态报告运维管理指导项目移交项目总结报告 DR1 DR2 DR3 DRB DR4 BA 需求分析价值方案业务质量管理建设项目范围与价值目标澄清关键客户需求解读 SA 售前DD 解决方案建议书建议书整合更新华为信息搜集解决方案架构设计 HLD 交付目标更新合同解读交付目标制定 TD 业务标准详细信息搜集业务标准详细设计业务质量管理运营 SOC例行运作报表服务业务质量监控&定界客户主动关怀投诉处理 BI支撑平台维护运营预验收服务交付方案概要设计SDH 服务交付方案详细设计 SDL 解决方案详细设计集成 LLD 业务标准实施周期性交付内容审视集成详细信息搜集集成详细设计试运营与交接文档、资产交接 SOC试运营业务质量管理工具平台建设准备实施安装集成价值验证报告项目移交移交工具平台详细信息搜集工具平台详细设计变更需求交付 OPS 组织与流程建立 SOC组织建立流程与对接实施尽职调查 SOC组织流程详细调研 SOC组织流程详细设计 KM 标准技能学习知识管理计划制定知识管理计划实施技能认证持续技能提升持续知识管理与技能提升知识移交 DTRB 建议书与概要交付方案评审 DTR1 解决方案与详细交付方案评审 DTR2 解决方案详细设计评审 DTR3 运营准备度评审 DTR4 项目总结评审 DTRx技术评审机制

1.1 规划阶段概述 1.1.1 交付内容与目标： 1.1.2 交付件内容详解：规划设计实施试运行运维移交
交付内容与目标：按照FR输出的《任务委托书》以及SA输出的《解决方案建议书》内容，采用WBS分解方法将任务分解到各个对应模块的责任人，并要求输出对应模块的《项目规格说明书》，组织DRB评审并将通过的评审提交行销和FR。交付件内容详解：关键角色关键输入关键输出承接人（做为使用人对输出质量把关）最终体现 FR NA 《任务委托书》 PM PM确认接受任务委托《解决方案建议书》《项目WBS任务分解》各模块承接人各模块承接人认可各模块《规格说明书》《项目规格说明书》《DRB评审文档》 SA/行销 SA/行销认可项目规格说明客户RFP 解决方案建议书 PM/TD PM/TD 确认接受解决方案合同责任人（CSO）任务委托书开票触发任务《开票触发计划》 PM确认接受开票触发计划项目财务（PFM）任务委托书服务测算任务《项目概算》 PM确认接受方案项目采购责任人《采购可行性分析》任务委托书采购任务《采购方案》项目供应责任人《供应可行性分析》任务委托书供应任务《供应方案》 DQA 任务委托书质量任务《质量管理方案》 TD 《服务可行性分析》任务委托书服务交付部分《服务交付方案概要设计SDH》

1 规划规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析 ATCC

1.2.交付侧任务分解 1.2.1 交付侧任务分解定义（WBS）：
规划设计实施试运行运维移交 1.2.交付侧任务分解交付侧任务分解定义（WBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义，WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。 WBS创建过程关键步骤和要求：在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面，制定WBS的关键步骤： 1、得到范围说明书(任务委托书)和解决方案设计。 2、召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。 3、分解项目工作，画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。 4、将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。 WBS检查步骤：检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准： 1 、每个任务的状态和完成情况是可以量化的。 2 、明确定义了每个任务的开始和结束。 3、每个任务都有一个可交付成果。 4、工期易于估算且在可接受期限内。 5、容易估算成本。 6、各项任务是独立的。

1.2.交付侧任务分解 1.2.4 SQM交付侧任务分解关键点：
规划设计实施试运行运维移交 1.2.交付侧任务分解 SQM交付侧任务分解关键点：（1）注意部分合同存在客户需求不清或者模糊的问题，因此BA做为关键角色，需要承接该部分工作；（2）SQM交付的为服务交付项目，最终需要呈现的是客户对服务的感知和价值的呈现，完全的“按契约交付”在当前交付和产品成熟度下，存在问题，因此需要增加内部需求，客户高层VIP隐性需求，网络痛点分析的任务，提前梳理出客户合同外关键需求和价值呈现风险；（3）SQM交付的O阶段涉及流程和组织优化任务，需要重点关注。（4）SQM交付涉及的客户沟通和第三方沟通量大，要求高，海外项目需要配置强有力的本地项目经理承接沟通任务。（5）SQM当前交付资源主要来自机关，因此分解任务时需要了解机关交付组织团队架构，职责，做到任务能分解到具体部门，获得合适资源，如有疑问可以求助机关SQM PMO。（6）SQM项目的BA，SA，OPS，O阶段定界工程师等关键角色技能要求高，任务分解时应该注意根据项目情况对需求的人类资源技能做出相关规划。

CEM验收方式（按软硬件？功能？整体？）
规划建立实施移交关闭 1.2.交付侧任务分解交付侧任务分解鱼骨图示例（WBS）：测试&验收培训以及SOC试运行 LLD 客户验收流程 SOC组织流程培训文档 7*IT 网络部署LLD CEM验收方式（按软硬件？功能？整体？）人员到位人员技能培训 PAC文档签字流程和相关人员 3*CT 网络部署LLD 培训老师确认验收文档模版培训计划和实施培训报告是否需要客户签字验收文档签字流程和相关人员客户review 例行的报告，动作验收内容和标准 Operation培训 O阶段运行与优化 E阶段BRSD结束客户approve HLD 输出一线测试用例客户认可功能设计客户认可HLD分3部分交付现网调测报告输出软件开发版本输出实验环境测试(BPPM？) 联调客户认可内部要货发货流程和周期 UQ圈-余梦降低软件产品原型与实现的不符合度客户认可CE架构和方法 40G还是100G？ 7*ICT HLD 单调电缆辅料类？ 3*CT HLD 需求分解与功能设计安装分包运输清关采集方案HLD客户确认站点勘测站点准入 CE dashboard HLD 硬件准备（BAM？） IT 侧确认POC HLD 融合架构设计是否包含RAN？测试流程确认实施仓储分货测试设备配置确认测试设备 Page 7 Page 7

1.× 服务交付方案概要设计（SDH）规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行
/PO接收和确认关闭和评价合同 ATCC SQM交付管理机会点标前引导制定并提交标书验证机会点谈判和生成合同 ATB ATC ATI 生成和管理线索关闭移交执行建立规划分析客户业务质量管理需求提出发标业务质量管理建议书确认解决方案架构设计确认建设阶段服务交付方案审核详细设计方案审核业务质量管理试运营验收运营阶段业务质量管理运营验收移交运营接收ＰＭ业务质量管理规划交付侧任务分解项目规格说明书项目团队组建任命合同交底交付目标确认更新项目规格说明书项目实施开工项目监控项目状态报告运维管理指导项目移交项目总结报告 DR1 DR2 DR3 DRB DR4 BA 需求分析价值方案业务质量管理建设项目范围与价值目标澄清关键客户需求解读 SA 售前DD 解决方案建议书建议书整合更新信息搜集解决方案架构设计 HLD 华为交付目标更新合同解读交付目标制定 TD 业务标准详细信息搜集业务标准详细设计业务质量管理运营 SOC例行运作报表服务业务质量监控&定界客户主动关怀投诉处理 BI支撑平台维护运营预验收服务交付方案概要设计SDH 服务交付方案详细设计 SDL 解决方案详细设计集成 LLD 业务标准实施周期性交付内容审视集成详细信息搜集集成详细设计试运营与交接文档、资产交接 SOC试运营业务质量管理工具平台建设准备实施安装集成价值验证报告项目移交移交工具平台详细信息搜集工具平台详细设计变更需求交付 OPS 组织与流程建立 SOC组织建立流程与对接实施尽职调查 SOC组织流程详细调研 SOC组织流程详细设计 KM 标准技能学习知识管理计划制定知识管理计划实施技能认证持续技能提升持续知识管理与技能提升知识移交 DTRB 建议书与概要交付方案评审 DTR1 解决方案与详细交付方案评审 DTR2 解决方案详细设计评审 DTR3 运营准备度评审 DTR4 项目总结评审 DTRx技术评审机制

DTRB建议书与概要交付方案评审（参与）
规划设计实施试运行运维移交 1.× 服务交付方案概要设计（SDH）基于解决方案建议书，按照PM的工作分配，对交付活动进行概要设计，输出概要的交付流程、关键活动、描述和关键输入输出等，用以支撑项目规格说明书和交付实施。 1. 交付流程 SA 解决方案建议书建议书整合更新 PM 交付侧任务分解项目规说明书 DRB TD 建议书解读整体交付流程定制服务交付方案概要设计制作流程与计划资源与组织平台合作更新服务交付方案概要设计 SQM TMO DTRB 建议书与概要交付方案评审关键交付活动说明输入输出支撑文档建议书解读根据PM的任务分解，阅读SA输出的解决方案建议书以及其它呈递给客户的文档中的相关内容，识别交付范围和交付风险。解决方案建议书交付风险与修订建议整体交付流程定制根据交付范围，对SQM ISD集成交付视图进行定制，梳理出交付主流程；交付主流程 SQM ISD流程集成交付视图服务交付方案概要设计（SDH）根据指导书和ISD流程中SQM相关的L4流程文档，定制项目服务交付方案概要设计；服务交付方案概要设计报告服务交付方案设计指导书、业务质量管理ISD流程(L4) DTRB建议书与概要交付方案评审（参与） DTRB由机关SQM TMO负责，项目TD需要按照决策模板填写和反馈，并参与评审，建议TD先行使用checklist做自检； XXX SmartCare 项目DTRB决策报告、解决方案建议书、服务交付方案概要设计报告 DTRB评审意见 SQM TMO_XXX SmartCare 项目DTRB决策报告模板、SmartCare SQM DTR点专业要素评审Checklist 更新服务交付方案概要设计基于DTRB评审意见对服务交付方案概要设计进行修订，输出最终版给PM作为项目规格说明书的输入

1.× 服务交付方案概要设计（SDH） 2. 交付内容与目标规划设计实施试运行运维移交 2.1. 关键目标
支撑交付主计划；支撑项目成本概算；支撑交付实施；对于三个关键目标，其关键输出与向谁负责详见下表： 2.2. 关键输出内容架构 SDH框架结构： 1 项目概述 2 服务交付方案总览 2.1 服务交付关键假设 2.2 服务交付组织结构 2.3 服务交付集成视图与关键里程碑计划 2.4 服务模块概述 2.5 责任矩阵 2.6 验收策略 3 E阶段服务交付流程 3.1 服务交付概要流程与计划 3.2 服务交付准备（含资源） 3.3 沟通管理计划 4 E阶段服务交付关键模块交付方案 4.1 需求解读与交付目标制定 4.2 信息搜集与尽职调查 4.3 解决方案架构设计HLD 4.4 交付目标更新 4.4 服务交付详细方案设计SDL 5 E阶段试运营服务交付流程 5.1 服务交付概要流程与计划 5.2 服务交付准备（含资源） 5.3 沟通管理计划 6 交付质量控制与技术评审 7 网络安全客户需求，价值呈现目标，交付范围，交付策略关键输出体现材料承接人（做为使用人对输出质量把关）最终体现服务交付流程与计划 SDH PM/PD 项目主计划技术团队组织与人力规划项目成本建设阶段目标识别与HLD设计的交付流程计划、活动、输入输出、责任人 SA、建设阶段TD 目标识别与HLD设计的实施服务交付总体流程、关键活动、关键输入输出建设阶段TD SDL 每个模块都需要体现该模块的的交付视图、关键活动分析、设计范围与原则、平台与IT、支撑材料和渠道应当重点包含合同签署后合同解读范围确认、信息搜集、尽职调查、解决方案架构设计等不会在详细设计（SDL）中体现的活动的交付方案

1.× 服务交付方案概要设计（SDH）规划设计实施试运行运维移交
2.3. 关键点（重点描述SQM的特点和高风险点，可以举例说明）：与SDL的内容差异：对整体交付通过集成视图覆盖，该部分已经足以支撑主计划和成本评估，具体流程只需体现E阶段；关键活动说明只需要包括E阶段SDL及其之前部分的内容（4.1～4.4），目的是支撑项目的启动和准备； SDH内容关键点：根据SQM集成视图和ISD流程定制合同内交付目标与源于客户根本需求的价值呈现目标两类目标；三个阶段（设计、实施和试运营）和三个主线（SOC流程组织、平台、业务标准）；设计是重点尤其是HLD与交付目标；试运营很关键，整体验证和改进，一般不存在直接进入维护的可能，与代维Transition本质区别；组织的特点，三个Team：设计团队、实施团队、运营团队； 4个关键角色BA、SA、TD、OPS；强设计团队，设计团队SA为TL，包括平台、集成、运营等SE； TD岗位横贯实施和运营；流程资源与组织平台计划没有业界统一标准，设计与调研是重点，周期较长；平台调测完毕只能输出界面数据，SQM重点是分析，高质量分析报告需要至少1周，本网首次输出建议2～3周；调测重点在割接后，割接前只能进行版本安装和配置，割接后调测时间较长；平台成熟度检查是特有交付内容，耗时较长尤其拨测部分；试运营是一个专门阶段时间建议至少1个月；两类主要平台（工具平台SEQ Analyst等、IT平台iNOC等）；多数据源集成，包括其它辅助数据采集平台（合作探针、VisualIP等）、IT支撑平台；工具平台的特点（多接口数据源，大数据量多指标体系，重数据挖掘、服务体现价值、平台功能不能直接体现等）；由于采集敏感性需要考虑安全方案及其中的加密服务器；

1.× 服务交付方案概要设计（SDH） 3. 支撑材料 4. 能力现状 5. 案例规划设计实施试运行运维移交关键材料
维护/开发责任人状态/输出计划备注 SQM ISD流程集成交付视图梁浩已完成服务交付方案设计指导书梁浩、白新照开发中定稿业务质量管理ISD流程梁浩、车萨莉定稿包括3个L4流程：业务质量管理规划、业务质量管理建设、业务质量管理运营 SQM TMO_XXX SmartCare 项目DTRB决策报告模板供TD准备DTRB SmartCare SQM DTR点专业要素评审Checklist 供TD准备DTRB，进行自检 4. 能力现状能力尚在建设和验证阶段（Iusacell项目验证），相关的支撑材料也在开发中； 5. 案例暂无，目前SDH尚无成功实践，该阶段目前项目输出以PIP、责任矩阵为主；可借鉴“墨西哥Iusacell SOC 服务交付详细方案”；

1.3 项目规格说明书规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析

1.3.项目规格说明书 1.3.1 项目规格说明书定义： 1.3.2 项目规格说明书包含的重点内容：规划设计实施试运行运维移交
项目规格说明书定义：交付项目经理根据任务委托书，集成供应、采购、技术、服务交付、质量等方案形成的管理文档。 1、在规划项目阶段用于支撑投标，并随着客户需求、投标策略的变化等情况不断刷新。 2、在建立项目阶段，项目规格说明书是项目实施的基准。 3、为DRB评审提供输入，DRB一般是项目规格说明书的概要。项目规格说明书包含的重点内容：序号重点内容模块 1 项目基本信息项目目的 2 客户信息客户干系人，组织关系 3 价值呈现客户侧价值项目背景相关项目华为侧价值 4 项目目标 5 项目计划 WBS分解 6 项目组织项目组织结构图项目范围项目里程碑，主计划，各子计划角色职责 7 资源计划自有，合作分包，顾问 8 财务管理项目概算 9 项目交付流程华为流程签证情况财务管理方方案客户流程 10 沟通管理客户侧 11 供应管理策略和方案 12 采购华为内部及第三方其他供应流程涉及的关键问题其他采购流程涉及的关键问题

1.3.项目规格说明书 1.3.2 项目规格说明书包含的重点内容： 1.3.3 项目规格说明书关键附件：
规划设计实施试运行运维移交 1.3.项目规格说明书项目规格说明书包含的重点内容：序号重点内容模块 13 服务交付方案服务交付策略和方案 14 质量管理 15 开票触发方案其他服务流程涉及的关键问题其他质量管理流程涉及的关键问题 16 风险管理方案 17 管理变更方案 18 项目绩效指标 19 需求管理方案 20 SOC运作方案项目规格说明书关键附件：附件1：项目计划表附件2：资源计划附件3：分工界面附件4：项目交付流程附件5：验收标准

1.3.项目规格说明书 1.3.4 SQM项目规格说明书重点关注：
规划设计实施试运行运维移交 1.3.项目规格说明书 SQM项目规格说明书重点关注：（1）SQM项目规格说明书里面需要增加和关注组织流程部分，业务场景说明，对应的SOC和NOC如何协调运作。（2）全球目前成熟交付的SQM交付较少，涉及类似于业软的需求调研和解决方案设计开发，类似于网络产品交付的E阶段平台实施验收，类似于MS的O阶段，因此项目规格说明书里面对项目交付流程和策略应该重点关注，尤其是各阶段的衔接，移交。（3）与传统网络交付项目不同，SQM项目价值呈现在CXO级别，而且价值呈现点比传统交付来看更难获得客户正确感知和认可，尤其是合同阶段和售前很容易给客户造成不切实际价值期望，因此在项目规格说明书里面对客户价值需要详细明确传递价值内容，提前管理客户预期。（4）对存在系统集成和第三方产品对接，需要在规格说明书里面重点关注技术风险和配合问题。

2 设计规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析 ATCC
/PO接收和确认关闭和评价合同 ATCC SQM交付管理机会点标前引导制定并提交标书验证机会点谈判和生成合同 ATB ATC ATI 生成和管理线索关闭移交执行建立规划分析客户业务质量管理建议书确认解决方案架构设计确认建设阶段业务质量管理需求提出发标服务交付方案审核详细设计方案审核业务质量管理试运营验收运营阶段业务质量管理运营验收移交运营接收ＰＭ业务质量管理规划业务质量管理建设业务质量管理运营交付侧任务分解项目规格说明书项目团队组建任命合同交底交付目标确认更新项目规格说明书项目实施开工项目监控项目状态报告运维管理指导项目移交项目总结报告 DR1 DR2 DR3 DRB DR4 BA 需求分析价值方案项目范围与价值目标澄清关键客户需求解读 SA 售前DD 解决方案建议书建议书整合更新解决方案架构设计 HLD 华为信息搜集交付目标更新合同解读交付目标制定 TD 业务标准详细信息搜集业务标准详细设计业务质量管理运营 SOC例行运作报表服务业务质量监控&定界客户主动关怀投诉处理 BI支撑平台维护运营预验收服务交付方案概要设计SDH 服务交付方案详细设计 SDL 解决方案详细设计集成 LLD 业务标准实施周期性交付内容审视集成详细信息搜集集成详细设计试运营与交接文档、资产交接 SOC试运营业务质量管理工具平台建设准备实施安装集成价值验证报告项目移交移交工具平台详细信息搜集工具平台详细设计变更需求交付 OPS 组织与流程建立 SOC组织建立流程与对接实施尽职调查 SOC组织流程详细调研 SOC组织流程详细设计 KM 标准技能学习知识管理计划制定知识管理计划实施技能认证持续技能提升持续知识管理与技能提升知识移交 DTRB 建议书与概要交付方案评审 DTR1 解决方案与详细交付方案评审 DTR2 解决方案详细设计评审 DTR3 运营准备度评审 DTR4 项目总结评审 DTRx技术评审机制

2.1 建立阶段－－准备阶段概述 2.1.1 交付内容与目标： 2.1.2 交付件内容详解：规划设计实施试运行运维移交
交付内容与目标：根据项目交付范围和界面组建交付团队，并发布任命，同时组织交付角色参加合同交底会完成售前信息（合同，会议纪要等）到交付的传递和关键信息解读，并根据需交付内容和客户流程组织各模块定制项目交付流程，刷新《项目规格说明书》。交付件内容详解：关键交付活动说明责任人输入输出承接人最终体现项目团队组建任命规范项目组和关键角色成员任命的行为，使该行为能够按照流程和规范的要求实施，详细见《项目团队组建和任命操作指导》。履行责任人/ 交付项目经理项目立项通知书 XX项目组任命书根据项目级别确认签发人签发人确认并签发合同交底销售团队对合同内容进行必要的澄清，与履行团队（人员涉及项目管理、供应链、采购、CSO、财经、法务、产品和服务交付等）对合同义务和风险的理解达成一致。客户责任人/ 解决方案责任人/ 交付项目经理/ 合同责任人合同交接文档合同交底会议结论 PM组织的交付团队认可合同交底的内容全面正确，可交付。更新项目规格说明书 PM组织项目组根据合同交底中明确的项目交付范围，更新、细化在规划阶段中形成的《项目规格说明书》技术责任人项目采购责任人项目供应责任人服务交付责任人系统部财务/项目财务项目质量保证人项目规格说明书 DR1评审材料区域和机关交付管理团队 DR1评审通过

2.2.项目团队组建和任命规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划

2.2.项目团队组建和任命 2.2.1 关键角色架构：汇报关系管理关系功能支撑业务支撑规划设计实施试运行运维移交
关键角色架构：项目组 (SQM PM) Steering Committee (Sponsor/owner/FR) 区域交付运营部机关PMO 平台项目实施团队（E阶段） SOC运作团队（O阶段）需求收集澄清/方案设计团队汇报关系管理关系 HR PFC Project Procurement QA Contract Mgmt Q&A CSO 项目管理经营、质量管理 Finance Legal Admin IT 行管/业务支撑/人员资源输出功能支撑 GTAC SSD 业务支撑技术支持 Add on sales 合同履行、变更

2.2.项目团队组建和任命 2.2.2 角色任职一般要求：规划设计实施试运行运维移交角色建议匹配职级业务线审核人
角色任职一般要求：角色建议匹配职级业务线审核人 Sponsor Owner PD 公司特级：任职资格5级或以上 /公司级：C&Q 4级或以上 AMS网络运营部 /MS PMD DPD(OD) 公司特级：任职资格4级或以上 /公司级：C&Q 3级或以上 DPD(TrD) PFC 项目财务部 HR Leader AMS HR BP Operation Support Leader CM 合同履行管理部 QA 公司特级/公司级：C&Q 3级或以上 Service & Operation Readiness Leader PCM 平台集成工程师公司特级/公司级：C&Q 2级或以上 AMS网络与设计交付部 KQI运维咨询工程师(BA) 公司特级/公司级：C&Q 4级或以上系统架构工程师网络安全工程师研发SE 业务监控工程师 KQI业务分析及定界工程师报表工程师用户投诉处理工程师 VIP保障工程师平台维护工程师

2.2.项目团队组建和任命 2.2.3 SQM团队组建和任命重点关注内容；
规划设计实施试运行运维移交 2.2.项目团队组建和任命 2.2.3 SQM团队组建和任命重点关注内容；（1）重点项目注意Owner和Sponsor运作，因为SQM项目跨产品，跨部门，涉及的人员和部门复杂，人员调配存在一定难度。（2）注意关注人员签证情况，部分国家签证申请困难，商务或者旅游签证停留时间短，因此需要提前梳理关键角色，及时沟通关键角色后期工作安排问题，长期支持人员建议办理工作签证，防止频繁人员更换造成项目关键信息丢失，交接不清，引起客户投诉。（3）项目任命签发存在周期较长的情况，一方面及时催促项目任命的签发，另外可在内部达成一致后按照项目任命的组织架构进行运作。（4）由于涉及需求调研，解决方案设计，解决方案开发，组织流程调查，组织流程设计开发，平台建设E阶段，运维O阶段，等阶段和需求或者合同变更等问题，需要在项目组建任命时对详细定义各角色职责，配合关系和进入，退出项目节点。

2.2.项目团队组建和任命规划设计实施试运行运维移交
Project Procurement Review Team Steering Committee Project core management Team Sponsor ICR Owner ICR PD QA/EHS CC3/BA CM PFC PCM CEG/SCM KMR General Technical Team Implementation Team E Phase Operation Team SA/TD Implementation Manager O Phase Operation Director TS TD Operation &Process Platform Design Integration Design Service Design Platform Installation Platform Integration Operation Preparation Surveillance Customer Care Enhancement Complain Handling Support Reporting VIP Care Network Optimization Support Demarcation Network Planning Support Platform maintenance MKT Support Region A Region B 组织结构以及角色职责说明请见： Page 23

2.3 合同交底规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析

(对照checklist进行风险控制，项目总结时输出结果)
规划设计实施试运行运维移交 2.3.合同交底合同交底目的及参加人员：合同交底会主要由客户经理（AM）负责将项目相关信息和文档传递给项目经理（DPM）以及项目组其他成员，这是项目从售前向售后阶段移交的关键一环。会议后，合同履行责任从客户经理移交到项目经理。参加人员为售前人员和项目组所有成员。合同交底关键输入内容：客户类信息客户验收习惯客户自有的验收标准客户验收方式客户高层、项目关键人员相关信息、喜好等其他客户类信息客户会议、纪要类信息客户喜好会议方式、时间、地点以往重要会议纪要与客户会议的注意要点、忌讳等其他相关会议纪要文档类信息 RFP 合同概要信息合同文本（纸面件、电子件）技术建议书工程建议书（包含SOW、Schedule、Acceptance Procedure） BOQ配置清单（保留工程和服务价格信息）合同签订阶段的需求跟踪表/技术SOC文件/CCL/CMT 其他文档项目概算数据风险类信息投标阶段的CMT表交付风险分析报告其他风险类信息合同交底关键输出内容：《法律风险控制checklist》 (对照checklist进行风险控制，项目总结时输出结果) 《会议纪要》（投标责任人负责输出；）

2.3.合同交底 2.3.4 合同交底流程图：规划设计实施试运行运维移交 Page 26 2、合同解读/合同可履行性检查
合同交底流程图： 1、接收合同文档并选择交接模式 2、合同解读/合同可履行性检查 3、合同可履行性解决方案评审与决策 4、客户问题澄清闭环 5、关闭合同交接合同签订流程上载OCDS，执行 Sign 各级合同决策小组决策与授权 AR(客户关系责任人) 澄清客户问题评审并决策合同可履行性解决方案 SR(解决方案责任人) 参与客户问题澄清参与评审否确定交接类型 TO:合同注册流程接收并检查合同文档完整性合同经理 1、一般交接组织评审组织客户问题澄清与客户是否达成一致组织合同解读是触发合同信息发布 2、全面交接 TO:合同注册流程 010 发布合同信息是否可履行 FR（履行责任人）否是否需要澄清是 Fr:管理机会点流程构建合同可交付性方案流程检查合同可履行性并编制解决方案评审并决策合同可履行性解决方案参与客户问题澄清签署合同交接单参与合同解读参与客户问题澄清交付项目经理是参与评审否合同交接流程链接: Page 26 41 26

高质量的合同交接，确保销售和履行团队对合同义务和风险有清晰一致的理解
规划设计实施试运行运维移交 2.3.合同交底合同交底关键五步：由FR/AR带领第三步：可履行性方案评审与决策 FR组织合同履行团队由AR带领第二步：合同解读，检查合同可履行性第四步：客户问题澄清闭环合同经理 FR/合同经理第一步：接收合同文档，检查完整性合同交接五“步”曲第五步：合同交接关闭高质量的合同交接，确保销售和履行团队对合同义务和风险有清晰一致的理解 Page 27 41 27

规划建立实施移交关闭 2.3.合同交底 SQM项目合同交底关键关注点：（1）SQM项目涉及的内容复杂，角色多，一次合同交底会无法完成所有合同信息的传递和澄清，建议根据角色职责和具体情况组织多次项目交底或者部分角色单独交底，将达成的结论或者问题公布的方式。（2）根据SQM项目属于服务交付的特点，合同交底会应该增加行销向交付团队传递关键客户可能存在的隐性需求，或者合同未涉及，但是客户关注且与项目相关，可能造成风险的部分。（3）合同交底并不意味者行销侧任务的结束，交付团队各角色应根据自己的职责和获取的合同交底信息及时给行销提出相关任务，尤其是需要跟客户澄清或者确认的问题并跟踪直至关闭。（4）注意收集其他给客户书面承诺的交付内容，包括但不限于邮件，会议纪要等。（5）合同交底，交付团队需要对准可交付，可验收来评估，避免需求含糊不清或者范围界限不确定，另外也要注意“验收单元大，验收指标高，罚款比例高”等风险。（6）合同交底会不但是合同解读会。不仅是一堆交付的兄弟们抱着几百页，几千页的合同在读，分析，看如何交付合同。其实合同交接过程，更应该是一个合同从销售向交付讲解项目的过程。尤其项目风险，在特定的背景下，形成了特定的风险，即使合同文本中描述的还可以，但是也可能有风险。所以合同交接，要做好风险交接，CMT表，项目风险管理表，销售决策申请报告等重要资料都应及时传递到后端，并适当解析。 Page 28 41 28

2.X 关键客户需求解读规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析

2.1 关键客户需求解读解读内容/维度需求获取方法规划设计实施试运行运维移交
序号关键交付活动说明支撑材料输入输出 1 关键客户需求解读通过DD模板对客户需求Checklist，关注没有落到合同，但是CXO关注的需求，需要落到交付计划(需求变更) 方案架构设计指导书，DD模板客户拜访纪要会议纪要 HLD 解读内容/维度 General 公司简介，公司组织架构，CXO的KPI，公司关键商业目标和战略，CEO特殊需求，等； Business Operation 运营数据(收入、利润、用户数、ARPU），OPEX构成，收入细分(按用户类别、按业务类别； Sales & Marketing CMO KPI，CMO部门职责，和O&M/CC部门的接口、流程，对NOC/CC部门的诉求，客户Promotion诉求； Customer Care CC部门KPI，部门职责，用户投诉数量和分布(网络相关)，用户投诉TT单的指标(FCR/MTTR/AHT…)； OSS & BSS OSS/BSS/VAS整体架构，OSS/BSS系统演进策略/方案，IT基本原则(服务器/数据库统一采购诉求…)； Operation 运维部门职责，网络KPI/业务KQI指标列表、基线和测量方法，网络运维SLA(故障/投诉处理，运维组织详细结构、流程、各部门数量、技能情况；运维部门成本结构。需求获取方法客户拜访，专题会议，Workshop Page 30

2.X 合同解读规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析

2.2 合同解读规划设计实施试运行运维移交 SLA承诺
序号关键交付活动说明支撑材料输入输出 2 合同解读要是从技术和方案的角度合同规定的SLA承诺、KQI承诺，关注当前版本不满足的需求，为交付目标制定打下基础。方案架构设计指导书合同及附件: SOC答复, 建议书, 澄清问题答复 HLD SLA承诺必须紧紧围绕合同SLA规定进行设计，通常只承诺MTTC和MTTD，不承诺MTTR；如客户要求必须承诺MTTR，则MTTR应定义为提供Recommended Solution，即算Resolution，同时客户必须购买NPM或SQI服务； MTTR禁止定义为解决问题，因为解决问题涉及到Field Operation或者BO(修改参数/数据)，这一块是NOC的责任界面。 KQI承诺通常不承诺KQI指标提升；客户如要求必须提供KQI提升，则必须购买SQI服务； PAC验收 PAC验收标准，验证产品或服务是否满足技术规范要求的标准；罚款 SLA/KQI/验收未通过，会导致怎样的罚款或者其他约定；新需求新需求都必须填写RM电子流，并由MKT评审确认；新需求要和客户沟通好交付时间，以机关MKT承诺的时间为准。 Page 32

2 交付目标制定规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析

2.3 交付目标制定规划设计实施试运行运维移交交付目标制定交付目标应包含合同解读和关键客户需求分析的内容；
序号关键交付活动说明支撑材料输入输出 3 交付目标制定交付目标应包含合同和关键客户的交付目标方案架构设计指导书关键客户需求, 合同及附件 HLD 6 交付目标确认客户签字确认，项目组内部评审通过制定交付目标 HLD (确定的交付目标) 交付目标制定交付目标应包含合同解读和关键客户需求分析的内容；在E阶段，交付目标是明确软硬件验收标准，进行PAT测试；在O阶段，交付目标应包含维护阶段的SLA、KQI，以及运维流程和组织建立。交付目标确认交付目标承载在HLD文档，应由客户签字确认；交付目标(HLD)应由项目组内部或者机关TMO评审确认。 Page 34

2.X 信息收集规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析

2.4 信息收集规划设计实施试运行运维移交信息收集内容
序号关键交付活动说明支撑材料输入输出 4 信息收集网络拓扑，网元分布，投诉信息，带宽，是项目方案设计和交付的输入信息采集表模板 HLD/LLD 信息收集内容网络拓扑，用户数，网络制式(GSM/UMTS/LTE)，设备厂家，特殊组网(Pool, DT Tunnel, MVNO)，需要采集的接口；业务类别，语音，数据业务使用情况(WEB、WAP、、MMS、语音、SMS、 Streaming），典型OTT应用，典型终端；系统集成，需要对接的各种系统FM/CM/PM/CRM/TT… 探针集成，需要对接的探针厂家、探针类别(CS/PS, 信令面/用户面)，探针接口信息；硬件配置，一定要注意由客户确认流量、用户数预测的准确性，与存储、服务器配置、探针配置强相关；工勘信息，机房数量/位置，明确采集方式（分光or镜像)、光接口类型(单模/多模，GE/10GE)、电源是交流还是直流；组网设计方案，探针-SEQ之间带宽流量需求 Page 36

工程勘测 1、交付内容与目标： 1.1 关键目标： 1.2 内容关键点：规划设计实施试运行运维移交
基于交付目标，为了硬件的安装而进行的工程勘测。行销的信息收集主要支撑主设备，而此处工勘的目的是补充BOQ辅料、支撑发货等。工勘质量项目TD为主要负责人，TMO不组织专门评审，如果一线有评审诉求，TMO制定人员参与。 1.1 关键目标： 1、工勘原则：由公司项目组指导办事处勘测设计人员完成。 2、工勘方法：按照支撑文档、及工勘流程操作。 1.2 内容关键点： 1、工勘作为售后工勘，即交付工勘，是最后一次工勘，不存在二次工勘。 2、有时合同、技术建议书中可能存在一些错漏，勘测设计工程师要充分发挥自己对工程全过程了解较多的特长，从工程的可实现性、易操作性等角度来审核技术方案。对于审核中发现的问题，要及时向销售、研发人员反馈，及时修订技术方案和合同配置，以免给后面的施工造成不必要甚至是不能克服的障碍。

工程勘测工勘准备工勘准备协调会现场工勘输出报告 2、交付流程规划设计实施试运行运维移交关键活动说明关键点/风险点
输出工勘报告关键活动说明关键点/风险点输入输出工勘准备 1、细读合同、技术建议书、组网图，理清各局点设备配置，相互间的连接关系。 2、若对《技术建议书》和设备配置有疑问（例如技术方案、工程界面划分、工期安排等），应及时和合同经办人协商，取得一致意见。 3、熟悉《SmartCare产品工程安装客户准备指导书》中对安装环境的要求。 4、提前和客户取得联系，确定勘测协调会。 5、准备相关支撑材料、准备相关工具 1、材料不足； 2、经验不足。《合同》《技术建议书》《组网图》《设备配置清单》《客户准备指导书》工勘协调会、工勘计划（人员、时间、安排）工勘协调会 1、针对客户不同级别召开不同形式的会议，为工勘工作取得理解和支持； 2、与客户相关部门（如工程、维护、网络建设等）的负责人，或工程技术人员就工堪的全过程进行详细讲解，让客户明确应提前做好的准备工作和必须准备的配套设施，明确工勘时的陪同人员，制订出工程实施时间表。 1、一般工程或低级别客户，可采取座谈形式小范围向领导介绍； 2、特别重大、复杂或高层次工程，一定要寻求公司各部门的支援，以技术交流会或其他形式向客户领导介绍。工勘会议、技术交流、要客户配合的需求。客户理解和支持、客户的准备工作、客户的配套设施、工程实施时间表。现场工勘 1、配套设施要求，如电源、接地排、空调、走线架或活动地板等。同客户一同确定设备的摆放位置，走线路径以及扩容预留位置。对于涉及到的机房建筑参数，机房之间的距离，可用的光缆芯数等数据，可向客户陪同人员了解。 2、实地勘测时要依据合同和勘测报告要求，认真仔细地勘测好每一栏目，要做好数据记录，不能凭经验主观猜测、臆断。 3、向客户提交《工程安装客户准备指导书》，指导客户进行安装前的准备工作。提醒客户及早安排并反馈其中有关项目要求，同时向客户解释各项目的含义。 1、如实记录、不可虚拟工勘 2、参照相关支撑文档、勿遗漏 3、资料整理齐全《安装环境检查表》《勘测作业指导书》《工程安装客户准备指导书》各项相关记录输出工勘报告 1、封面信息：需要填写合同信息、用户信息和勘测人信息，需用户联系人在用户信息栏中签字确认。(1)合同信息包括客户名称、工程名称、合同编号、报价单号等；(2)用户信息包括用户名称、联系人、联系电话、传真等；(3)勘测人信息包括所属办事处、办事处联系电话、传真、勘测人姓名等信息 2、公共信息：工程全局情况（原设备/新增设备、局点名称、概况等）、机柜摆放示意图（能够体现各网元位置、距离、电气走线等） 3、中心机房、各探针机房的勘测数据表、勘测备忘录等 1、请客户相关负责人或代表签字/盖章确认； 2、勘测报告中未尽事宜，需双方在勘测备忘录中体现，并需客户签字确认《勘测报告模板》《工勘报告》工勘准备现场工勘输出报告工勘准备协调会

由勘测工程师事先从support网站获取
规划设计实施试运行运维移交工程勘测 3、支撑材料 4、能力现状能力及相关支撑材料已经具备，但根据各交付工程师反馈，支撑材料的可服务性有待提高。 5、案例王超：工程勘测项目问题汇总。责任人支撑文档备注说明输入输出输出件支撑由市场行销提供《勘测通知单》有负责人的姓名、电话、联系方法 BOQ、合同、建议书工勘报告补充BOQ辅料、发货、支撑网设等《技术建议书》有关技术方案的介绍《xxx BOQ》配置清单《组网介绍》客户现网组网，支撑网设等由勘测工程师事先从support网站获取《SmartCare安装环境检查表》初次安装时需检查，若不合格需客户整改《HUAWEI SmartCare 勘测作业指导书》工勘工程实施指导《SmartCare工程安装客户准备指导书》指导客户进行工程安装前的准备工作《HUAWEI SEQ Analyst 勘测报告模板》工勘报告输出模板项目名称问题分类工勘问题问题影响摩洛哥IAM 电源问题发货的服务器均配备交流电源模块而客户机房是清一色的直流电源，部分站点需要华为自行提供UPS+TGBT（配电箱）。由于大部分站点无法及时上电，导致割接进度缓慢，工期延误1.5个月以上。福建联通光纤问题采集Gn口客户提供的接头类型是SC/PC的，而根据工勘结果发货的是LC/PC的光纤，发货与实际情况不匹配，导致需要重新本地采购。本地重新采购延误工期并且需要工程队二次进入机房进行布线工作，增加了成本。墨西哥 Telcel 功率承重问题中心机房未做机柜功率估算，导致两次更换中心站点机房，另外，未进行地板承重进行勘测，导致机柜超重；由于中心站点机房的变更及网设调整而造成工期延误和人力浪费。马来Celcom 二次分光问题一线工勘人员对待采集链路情况工勘不明确，未勘测到现网已经存在第三方分光器，因此配货时交换机和光模块数量不足、光纤长度不够因为设备不足，无法进行链路割接，影响整个项目的调测和验收工作。阿富汗Roshan 虚拟工勘赫拉特、马扎、坎大哈三个远端站点在喀布尔之外的其他城市，没有去站点做实地工勘，当时按照本地工程师反馈都是水泥地板，而实际上赫拉特站点是防静电地板，且地板高度超过500mm。赫拉特站点安装机柜的时候，需要安装防静电地板的支架，而我们发货只有500mm的支架，无法满足要求。

（3）大类划分只是一个填写指导帮助客户全面搜集TOP应用，同时了解客户对应用分类的理解，对我们后续的测试没有实质意义。
规划设计实施试运行运维移交 TOP应用信息收集 1、交付内容与目标： 1、TOP应用信息收集纯粹是为了解决我们平台的准确性问题。 2、鉴于网络应用和热门网站具有极强的地域性，基于目前平台协议识别能力的限制以及客户网络新应用不断的出现，为了更好和更准确的分析客户网络中终端客户的应用，在交付介入阶段项目TD需要搜集客户网络中的TOP应用，并放入DPI测试样例库，在平台成熟度检查时，使用此样例库对平台的DPI能力进行测试，以保证TOP应用流量统计的准确性，同时这也是提升产品能力的手段。 1.1 关键目标： 1、收集原则：收集多少TOP应用、收集哪些重点。利用TOP DPI拨测场景表进行拨测，检查SEQ识别和流量统计是否准确。具体的用例目前参考《平台成熟检查指导书》中的拨测场景基线《DPI 测试场景》“优先测试列表”一节，但基于国外各地区、国家TOP应用会有很大差异，因此需要在一线补充拨测场景库，并优先测试客户关注的TOP应用，TOP应用选取的原则是包含现网至少80%流量的应用；凡是客户反馈的应用和热门网站，都需要添加到测试场景库并完成测试。 2、收集方法：以向客户提供调查问卷书面搜集为主，以向代表处内部咨询搜集为辅，二者相辅相成。 3、收集要求：（1）所有Smartcare SQM 交付项目都需要随网络信息收集一起收集当地TOP应用，TOP应用协议大类划分如下： Web_Browsing,Streaming,P2P,File_Access,BlackBerry,Tunnelling, ,VoIP,IM,Game,Network_Storage,MMS,Stock；（2）原则上由客户自定义划分，例如某XX应用定义为Web_Browsing还是Streaming,以客户定义为主，对于客户也不能归类划分的应用，收集到Other。（3）大类划分只是一个填写指导帮助客户全面搜集TOP应用，同时了解客户对应用分类的理解，对我们后续的测试没有实质意义。 1.2 内容关键点： 1、重点关注多维度的信息收集。 2、不允许在搜集过程中违反网络安全规范要求。 3、 SQM TMO各片区接口人对每个交付项目进行监督，必须要执行此交付动作。 4、所有由客户主动发现的应用识别类准确性问题都是重大问题，需要第一时间提单并联系SQM TMO讨论策略。对于自主拨测发现的问题，按正常流程提单处理和管理升级。

TOP应用信息收集 2、交付流程优先级获取方式说明关键点/风险点输入输出规划设计实施试运行运维移交
测试用例库主要有如下获取方式，优先级从高到低为：客户搜集-->内部补充-->设备识别-->测试样例库对于项目DPI测试库的搭建的任何疑问请咨询研发董福琦（）和服务TMO片区接口人。优先级获取方式说明关键点/风险点输入输出最高客户搜集向客户直接获取，可以通过PM/SSD协助，搜集时需要向客户介绍原因是应用的地域性特点需要充分测试，打消客户的疑虑和可能的对产品能力的质疑，如不能获取或者不需要搜集，TD需发邮件确认注意勿违反网络安全规范要求 TOP应用信息收集模板：《Service Regional Characteristics Collection.xlsx》 TOP应用信息收集表高内部补充通过PM/SSD协助向本地员工调研，补充TOP应用列表，避免客户原因的疏漏低设备识别可以通过SEQ平台的NPM-PS网络流量分析-协议分析，查询后得到当地的TOP应用协议，通过导出并筛选出TOP应用（至少80%流量）。按照所属协议大类的Web Browsing/Social Networking-> Streaming-> P2P-> VoIP-> IM-> 其它的优先级规则，再加上知名应用一并补充到“优先测试列表”标签页中最低测试样例库请参考《平台成熟检查指导书》中的拨测场景基线《DPI测试场景》，印尼使用此场景库进行了DPI拨测，仅供参考

平台成熟度检查时，使用此样例库对平台的DPI能力进行测试，以保证TOP应用流量统计的准确性，同时这也是提升产品能力的手段。
规划设计实施试运行运维移交 TOP应用信息收集 3、支撑材料 4、能力现状能力及相关支撑材料已经具备，但因为该TOP应用信息搜集与平台交付相关性较低，因此在一线各局点中落实效果并不佳（此处是否需要修改？？？）。今后，SQM TMO各片区接口人对每个交付项目进行监督，并推动落实下去，对于现在在交付项目，还没有进行业务分析的局点，必须要执行此交付动作，请各位TMO接口人对每个项目点对点进行沟通。 5、案例 TOP应用信息收集模板展示：《Service Regional Characteristics Collection.xlsx》责任人支撑文档备注说明输入输出输出件支撑项目TD 《平台成熟检查指导书》中的拨测场景基线《DPI测试场景》有具体的用例参考：利用TOP DPI拨测场景表进行拨测，检查SEQ识别和流量统计是否准确。 TOP应用信息搜集模板 TOP应用信息搜集表平台成熟度检查时，使用此样例库对平台的DPI能力进行测试，以保证TOP应用流量统计的准确性，同时这也是提升产品能力的手段。《Service Regional Characteristics Collection .xlsx》

基本配置信息收集 1、交付内容与目标： 1.1 关键目标： 1.2 内容关键点： 2、交付流程: 规划设计实施试运行运维移交
支撑SEQ平台配置、调测、数据分析。 1.1 关键目标： 1、收集原则：收集的信息与项目目标、项目实际情况相匹配，能够满足该项目的交付。 2、收集重点：根据一线项目情况，定制化信息收集表。 3、收集方法：建议向客户网络维护部门、代维部门等现网相关的部门获取。另外，如果是我司代维的话，可以从内部推动一下去收集。 1.2 内容关键点： 1、信息收集模板针对不同局点的定制化：考虑方面包括但不限于：是否2G/3G/4G都有，是否IP/TDM承载，是否信令面/用户面都采集，是否采集NGN/IMS，是否某些网元不采集。 2、信息收集不可遗露。 2、交付流程: 工程相关网络相关业务相关 PS探针采集数据 CS探针采集数据数据导出

基本配置信息收集规划设计实施试运行运维移交分类优先级标签页名称收集目的业务归属可定制化收集/必须收集工程相关高
站点流量网设的输入，用来计算探针的输入流量和SEQ Analyst的输入流量，用于计算传输带宽和配置公共必须设备外出IP地址探针和SEQ Analyst通信的业务以及OM IP，这些IP需要上运营商的承载网。探针和DPS的业务IP用于详单后继续向探针进行信令钻取。安全版本禁止信息反查。网络相关 01省用于显示省的名称 02市(City) 用于显示地市的名称，并通过区号判断拨打被叫归属的地区 03运营商用于辨别国际漫游用户的归属运营商 04MSC POOL 在CS业务分析中，用这些配置信息标识MSC POOL CS only CS域采集分析时必须 05MSC Server 在CS业务分析中，用这些配置信息标识MSC SERVER，信令面业务IP地址必须配置 06GGSN 在PS业务分析中，用这些配置信息标识本网的GGSN和漫入用户所用的GGSN PS only PS域采集分析时必须 07SGSN 在PS业务分析中，用这些配置信息标识本网的和漫出用户所在的SGSN 08BSC 在CS和PS业务分析中，用这些配置信息标识BSC 09RNC 在CS和PS业务分析中，用这些配置信息标识RNC 14MGW 在CS业务分析中，用这些配置信息标识MGW CS域采集分析时定制化 15HLR 在CS业务分析中，用这些配置信息标识HLR 16SMSC 在CS业务分析中，用这些配置信息标识短信中心 17STP 在CS业务分析中，用这些配置信息标识STP 18SCP 在CS智能业务分析中，用这些配置信息标识SCP 19MME POOL 在LTE业务分析中，用这些配置信息标识MME POOL PS域4G采集分析时必须 20MME 在LTE业务分析中，用这些配置信息标识MME 21SGW/PGW 在LTE业务分析中，用这些配置信息标识SGW/PGW 22eNodeB 在LTE业务分析中，用这些配置信息标识eNodeB 25AAA 在PS业务分析中，用这些配置信息标识AAA PS域采集分析时定制化 26SoftSwitch 在CS+NGN业务分析中，用这些配置信息标识NGN 27SBC 在CS+NGN业务分析中，用这些配置信息标识SBC 28MRS 在CS+NGN业务分析中，用这些配置信息标识MRS 29HSS 在LTE业务分析中，用这些配置信息标识HSS 30Service Node 在CS+NGN业务分析中，用这些配置信息标识Service Node 10位置区(LAC) 在CS和PS业务分析中，用这些配置信息标识网络的2G、3G位置信息 11路由区(RAI) 在PS业务分析中，用这些配置信息标识网络的3G位置信息 122G小区(CGI) 在CS和PS业务分析中，用这些配置信息标识网络的2G位置信息 133G服务区(SAI) 在CS和PS业务分析中，用这些配置信息标识网络的3G位置信息 234G小区(ECGI) 在LTE业务分析中，用这些配置信息标识网络的4G位置信息 PS 4G采集分析时必须 24跟踪区(TAI) 低 50自定义区域在CS和PS业务分析中，用这些配置信息标识网络的自定义位置信息定制化

基本配置信息收集说明：规划设计实施试运行运维移交分类优先级收集信息标签页名称收集目的业务归属可定制化收集/必须收集
业务相关高 90地图配置超图地图，用于实时监控、小区维度分析时的地理化呈现 CS only 必须 91用户静态数据在业务分析中，对探针上报的用户单据进行号码回填、关联分析，并展示最终的分析结果公共若采了相关接口，此处非必须中 101接入号码&彩铃业务在CS业务分析中，用于在信令流程图中标识和关联IP计入号码或者彩铃呼叫 CS域采集分析时定制化 102智能业务在CS业务分析中，用这些配置信息标识智能业务 PS探针采集数据设备信息和网元信息中的SGSN和BSC，以及业务信息中的UE、DNS（服务提供商）一样 PS only PS域采集分析时必须 CS信令面探针采集数据和网元信息中的MSC Server、MSC POOL、RNC、BSC、MGW、HLR、STP一样 CS域采集分析时必须位置信息和位置信息中的省份、长途地区、小区、服务区、位置区、自定义区域一样低局向电路信息将MGW的TID端点与某个局向的CIC端点的物理连接关联起来，为系统业务正常及数据上报提供支撑。网关间电路信息将两个MGW间的TID端点的物理连接关联起来，为系统业务正常及数据上报提供支撑。寻呼策略配置用于指定网络下寻呼的策略 SDTP用户用于校验作为SDTP服务端的DSS与采集层/ATM信令采集机的用户合法性。 CS用户面探针采集数据 CS用户面IP地址在业务分析中，用这些配置信息建立用户面承载数据导出 200报表导出在业务报表生成后，指定报表的导出FTP、发送定制化 201告警上报将SmartCare设备告警上报到运营商网管说明：（1）必须：部署SEQ必须收集；（2）定制化：部署SEQ时，根据具体交付目标，决定了此处是否必须收集；（3）CS域采集分析时必须：有CS探针时必须收集；（4）CS域采集分析时定制化：有CS探针时，是否采集相关网元/相关接口，决定了此处是否必须收集；（5）PS域采集分析时必须：有PCS探针时必须收集；（6）PS域采集分析时定制化：有PS探针时，是否采集相关网元/相关接口，决定了此处是否必须收集。

基本配置信息收集 3、支撑材料 4、能力现状 5、案例责任人支撑文档备注说明输入输出输出件支撑规划设计实施试运行运维
移交基本配置信息收集 3、支撑材料 4、能力现状相关支撑材料已经成熟，能力已得到充分验证，可以正常支撑项目交付。不足的是，信息收集涉及的内容多而杂，收集易出错，并且当客户网络变更时，需要重新收集。 5、案例该项动作在所有局点都开展和验证过，可以参考各局点项目经验。责任人支撑文档备注说明输入输出输出件支撑项目TD 网络信息收集模板：《Network Information Collection Template 2.2 cn.xls》因为默认的模板是通用的，包含内容大而全，所以不同局点需对信息收集模板进行定制化。定制化的网络信息收集模板网络信息收集表 SEQ平台的安装、调测、数据分析 GPI产品手册 GPI－参考信息－系统管理参考－SEQ配置管理－业务配置

2.5 尽职调查规划设计实施试运行运维移交流程运维部门故障处理流程，客户投诉流程（CC-Helpdesk-NOC-FM)；
序号关键交付活动说明支撑材料输入输出 5 尽职调查客户运维、客服组织，流程(投诉处理、性能管理)，现网SLA基线、KQI/KPI 尽职调查表模板 SOC流程和组织设计指导书 SOC流程和组织设计模板 SOC Process Design 流程运维部门故障处理流程，客户投诉流程（CC-Helpdesk-NOC-FM)；运维部门与周边部门(Customer Care, Sales & Marketing) 的接口关系和业务责任主体；组织运维各部门详细结构，组织职责，人员数量，技能情况； Customer Care和Marketing部门组织结构，职责，痛点； Gap Analysis & Maturity Model Assessment 考核 SLA，网络运维SLA(故障/投诉处理)，包括MTTC/MTTR，平均客户投诉处理时长； KPI，网络KPI/业务KQI指标列表、基线和测量方法；对KQI的诉求； OSS工具 FM, PM, CM, TT, CRM厂家，运行情况；现有探针系统、SQM系统、CEM系统厂家，运行情况； Page 48

2.5 尽职调查交付关键点能力现状风险规划设计实施试运行运维移交交付场景
关键点1：Business objectives for the SOC must be defined and agreed with customer management. 关键点2：Business objectives for the SOC must be decomposed into business indicators that are specific, measurable, attainable, relevant and time-bound 关键点3：Analysis will be critical for the design of the governance and organization structure, tools, process. 关键点4：need to identify and engage with interfacing parties 关键点5：need to identify the optimal integration of process 调查对象 Customer Engagement, SSD, Account Manager, Transformation Director 输出 Key Business Objective decomposition to Key Business Indicators of SOC Post-contract gap analysis Maturity model assessment 能力现状 Currently there are very limited Huawei personnel with such capability, probably about 2 personnel within AMS SmartCare 风险 Unclear or unaligned key business objectives will result in confusion and misaligned expectations of the deliverables Poor analysis will result in rejection of governance and organization structure and processes May delay in operational date of SOC Page 49

关键交付动作关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档交付场景 Page 50
Identify Key Business Objectives As in any transformation initiative, it is necessary to establish the business objectives clearly so that organization, people and processes designed in the later stage are focused on delivering these business objectives OPS Customer Engagement SSD Account Manager Transformation Director Key Business Objective decomposition to Key Business Indicators of SOC Transformation guideline Contract review Review contract to understand the scope of the transformation and objective. The review will be used as a support information on post-contract gap analysis Contract Support post-contract gap analysis Existing organization structure, processes & tools Need to know the ‘As-is’ organization structure, processes & tools for design of the subsequent integration of SOC Document from customer Support analysis on existing organization and processes Establish responsible parties and interfacing parties Establish the parties to interface within the scope of the contract and scope agreement with local team, e.g. complain handling may require interfacing with customer care teams Process documents from customers Support design and development of processes Analysis on existing organization and processes Analysis of existing organization and processes to identify the point of integration Post-contract gap analysis Maturity model assessment Page 50

2.X 交付目标更新规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析

2.6 交付目标更新交付内容与目标关键价值呈现目标阶段性支撑目标规划设计实施试运行运维移交 1.1. 关键目标：
基于信息搜集和尽职调查结果对之前制定的初始交付目标进行刷新和确认，主要是对关键价值呈现目标部分进行调整，以契合尽职调查制定的变革策略；与“交付目标制定”活动相比：交付目标更新主要关注尽职调查后制定的变革策略，并据此调整价值呈现目标；合同界面最终交付目标一般不变，仅根据信息搜集结果微调阶段性支撑目标等内容； 1.1. 关键目标：与“交付目标制定”活动一致 1.2.内容架构与关键点：输出件内容架构与“交付目标制定”活动一致；本活动的关键点在于“更新”，“更新”重点在于：关键价值呈现目标主要更新内容，源于尽职调查的结论和输出的变革策略；关键价值呈现目标与变革策略需要一致，变革的内容主要涉及客户的组织流程运维思路衡量体系，变革策略需要有明确的AS-IS描述和To-Be设计，关键价值呈现目标是对To-Be设计的Smart化。关键价值呈现目标切忌高举高打，应当明确，比如：优化用户投诉问题分类，提升投诉处理派单准确率；关键价值呈现目标在价值点的选取上可以参考KBO-KBI 阶段性支撑目标平台和业务标准的阶段性目标需要能支撑SOC的建设调整平台交付里程碑，基于版本策略和计划的调整，版本策略和计划源于功能性调研结果；

2.6 交付目标更新交付流程 PM SA OPS TD 支撑材料规划设计实施试运行运维移交交付目标确认解决方案架构设计
尽职调查 TD 关键价值呈现目标调整阶段性交付目标更新更新交付目标说明书信息搜集合同界面功能性目标微调关键交付活动说明输入输出支撑文档关键价值呈现目标调整交付目标更新的核心动作，通过与OPS、SA共同解读变革策略方案等尽职调查输出，比对项目启动时制作的交付目标说明书，对关键价值呈现目标进行调整尽职调查报告、变革策略方案、交付目标说明书交付目标说明书（关键价值呈现目标部分）交付目标说明书模版交付目标说明书案例合同界面功能性目标微调基于信息搜集结果，尤其是其中的功能调研结果，对合同界面功能性目标进行审视。工勘报告、TOP应用搜集表、可用性功能调研报告、客户功能需求调研报告交付目标说明书（合同界面功能性目标部分）阶段性交付目标更新基于目标调整，分解和调整阶段性交付目标更新交付目标说明书交付目标说明书（阶段性交付目标分解部分）更新交付目标说明书整体更新交付目标说明书，汇总交付目标和阶段性目标内容，刷新风险求助等相关内容支撑材料关键材料维护/开发责任人状态/输出计划备注合同解读指南梁浩开发中预计定稿交付目标说明书模版开发中预计定稿交付目标说明书案例例行添加已收入Iusacell

2.7 解决方案架构设计交付内容与目标（一句话说清楚）规划设计实施试运行运维移交
在售前阶段完成技术建议书；在交付阶段，基于解决方案建议书和关键客户需求分析，对SOC解决方案架构进行定制设计，输出概要的方案架构、描述和关键输入输出等，应当重点包含合同签署后合同解读、关键客户需求解读、交付目标制定和确认、信息收集、尽职调查、解决方案架构设计等内容。 1.1. 关键目标：（体现输出什么，对谁负责）项目交付整体技术方案；支撑项目交付实施；对于关键目标，其关键输出与向谁负责详见下表： 1.2. 关键输出内容架构（输出大体框架，对于强输出的可以写关键输出，对于强动作的可以写关键动作） HLD内容架构 1. 合同和客户需求 2. 交付目标和总体方案 3. 技术方案 4. 验收标准和交付件关键输出体现材料承接人（做为使用人对输出质量把关）最终体现通过合同和关键客户需求解读，确定交付目标 HLD SA 方案顺利实施，项目按计划高质量交付解决方案架构设计HLD SOC流程和组织设计 OPS 5. Governance Design 6. Organization Design 7. Metrics Design 8. Process & Work Stream Design

2.7 解决方案架构设计 BA SA TD OPS 规划设计实施试运行运维移交方案详细设计解决方案架构设计规划序号
关键客户需求解读交付目标制定尽职调查信息搜集合同解读交付目标确认 HLD BA 售前DD 解决方案建议书服务交付方案概要设计SDH 项目范围与价值目标澄清服务交付方案详细设计 SDL LLD SA 序号关键交付活动说明支撑材料输入输出 1 关键客户需求解读通过DD模板对客户需求Checklist，关注没有落到合同，但是CXO关注的需求，需要落到交付计划(需求变更) 方案架构设计指导书，DD模板客户拜访纪要会议纪要 HLD 2 合同解读要是从技术和方案的角度合同规定的SLA承诺、KQI承诺，关注当前版本不满足的需求，为交付目标制定打下基础。方案架构设计指导书合同及附件: SOC答复, 建议书, 澄清问题答复 3 交付目标制定交付目标应包含合同和关键客户的交付目标关键客户需求, 合同及附件 4 信息收集网络拓扑，网元分布，投诉信息，带宽，是项目方案设计和交付的输入信息采集表模板 HLD/LLD 5 尽职调查客户运维、客服组织，流程(投诉处理、性能管理)，现网SLA基线、KQI/KPI 尽职调查表模板 SOC流程和组织设计指导书 SOC流程和组织设计模板 SOC Process Design 6 交付目标确认客户签字确认，项目组内部评审通过制定交付目标 HLD (确定的交付目标) 7 解决方案架构设计HLD 客户需求确认，交付目标，方案架构，流程组织，验收标准和交付件解决方案架构设计模板交付目标，信息收集表，尽职调查表

2.7 解决方案架构设计 Process流程 People组织 Criteria 标准 Platform 平台交付目标：规划设计实施
试运行运维移交 2.7 解决方案架构设计 1.3. 关键点（重点描述SQM的特点和高风险点，可以举例说明）：交付目标： SLA承诺 KQI提升 BI Support 报告 SOC流程建立 SOC组织建立 Process流程 People组织 Criteria 标准 Platform 平台 Customer Complaint Handling 客户投诉处理流程 Service Quality Monitoring & Demarcation 业务质量监测定界流程 VIP Care VIP用户保障流程 Establish阶段：方案设计团队，流程/组织设计专家， TD与SA角色分工 Operation阶段： SOC Director, Operation TD SOC FO, SOC BO, BI Support, Platform Maintenance 系统集成，探针集成，FM/CM/PM/CRM/TT… SEQ Analyst功能清单，基于合同/Proposal最简化硬件配置，一定要注意由客户确认流量、用户数预测的准确性，与存储、服务器配置、探针配置强相关辅料配置，工勘明确采集方式（分光or镜像)、光接口类型、电源是交流还是直流。。。组网设计方案，探针-SEQ之间带宽流量需求 SLA/WLA/OLA – SA负责/OPS KQI Modeling Voice, SMS, WEB, WAP, MMS, , Streaming OTT (WhatsApp, 微信)，流量OK，KQI需评估 3. Alarm Rule 原则上每天出的告警最好不要超过*十个，不必要对所有KQI都出告警(语音/WEB为主)

2.7 解决方案架构设计 3. 支撑材料 4. 能力现状 5. 案例规划设计实施试运行运维移交序号关键交付活动文档支撑
文档责任人链接状态与进展完成计划 1 关键客户需求解读方案架构设计指导书，DD模板吴雪强, Keith 待启动 11月30日 2 合同解读方案架构设计指导书吴雪强 3 交付目标制定 4 信息收集信息采集表模板余水琴 DD模板已有初稿，需基于解决方案架构设计要求更新 5 尽职调查 DD模板 SOC流程和组织设计指导书 SOC流程和组织设计模板 Danny Leow DD模板已有初稿，需基于流程和组织设计要求更新 6 交付目标确认 7 解决方案架构设计HLD 解决方案架构设计模板解决方案架构设计HLD已有实例 (墨西哥Iusacell项目)，待补充完善 4. 能力现状已有墨西哥Iusacell项目实际应用，能力尚在建设和验证阶段，相关的支撑材料也在开发中； SOC流程和组织设计，在印尼XL、沙特STC、墨西哥Iusacell项目已输出模板，在印尼XL项目得到初步验证； 5. 案例解决方案架构设计HLD模板，在墨西哥Iusacell项目已有输出； SOC流程和组织设计，在印尼XL、沙特STC、墨西哥Iusacell项目已输出模板，在印尼XL项目得到初步验证。

2.7 解决方案架构设计方案架构设计原则（1） SOC与NOC的关系 SOC与NPM的关系定制开发探针集成规划设计实施试运行
运维移交 2.7 解决方案架构设计方案架构设计原则（1） SOC与NOC的关系是并列关系，SOC主要负责业务与用户相关的用户投诉、业务质量监测定界分析；而NOC是整体运维的管理平台，提供统一告警(NTT,SQDT)、统一问题派单(CTT&SQDT)和SLA管理，进行故障处理。 SOC与NPM的关系是并列关系，NPM通常在NOC组织下层； SOC采取被动、主动、预测分析业务质量/用户问题；定界到无线(小区级)、核心网、终端以及SP等问题。 NPM提供性能监测、报告和深入定位分析；NPM对SOC定界后的问题继续进行深入分析定位，如定位到无线侧弱覆盖、干扰等问题。当前NPM目前的责任界面是客户；基于SLA的承诺，有可能需要华为提供额外的NPM Support团队（超合同界面），支撑客户对SOC来的问题进行深入分析定位。定制开发 BI Support等需要定制开发的内容，需要基于客户需求，提前向二次开发定制团队达成一致，预留定制开发时间；定制开发必须配置二次开发服务器(SCAP)。探针集成原则上SEQ Analyst可以与任意CS探针集成，PS探针不集成；如果需要PS探针集成，则需要机关研发团队评审，提前启动合作项目、接口文档共享、集成测试验证。 Page 59

2.7 解决方案架构设计方案架构设计原则（2）系统集成网络安全 CEA Use Cases交付规划设计实施试运行运维移交
与配置系统的集成是必须的，因为网络拓扑、小区信息的变更会直接影响SEQ数据的准确性，华为是MOST，业界Inventory Management厂家主要有Telcordia, Amdocs, Oracle, NEC等。 FM的集成是必须的，SEQ向FM吐告警数据，统一监控； PM/CRM/TT等系统可选，PM系统集成可提高定界/定位准确性，CRM可提供自动的VIP/VIP Group等信息、提高效率，TT系统可自动创单、提升工作效率。网络安全敏感国家必须配置加密服务器； A类国家禁止销售SmartCare服务方案和产品； CEA Use Cases交付 CEA Use Case采用按单交付的方式，对于已有成熟Use Case，按照发布的交付件进行交付；对于非成熟的Use Case，需要在售前阶段就和CEA开发团队一起进行设计，明确交付目标和交付件。 Page 60

2.X 服务交付方案详细设计SDL 规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立

DTR1解决方案与详细交付方案评审（参与）
规划设计实施试运行运维移交 2.8 服务交付方案详细设计（SDL）基于交付目标和解决方案架构设计，对后续交付活动进行定制，输出详细的交付流程、活动、描述和关键输入输出等，用于支撑具体交付活动的开展。 1. 交付流程解决方案架构设计HLD解读整体交付流程定制 TD DTR1 解决方案与详细交付方案评审解决方案架构设计 SA SQM TMO 服务交付方案详细设计流程与计划资源与组织平台合作更新服务交付方案详细设计更新解决方案架构设计交付目标确认详细解决方案设计 PM 项目规说明书更新 DRB 关键交付活动说明输入输出支撑文档解决方案解读解读SA输出的解决方案架构设计与交付目标，识别整体交付范围和策略交付目标说明书、解决方案架构设计HLD、服务交付方案概要设计报告SDH 服务交付方案详细设计报告（项目概述与服务模块部分）服务交付方案设计指导书整体交付流程定制根据解决方案解读结果和售前输出的SDH，基于标准交付流程定制项目交付整体流程交付目标说明书、服务交付方案概要设计报告SDH，服务交付方案详细设计报告（项目概述与服务模块部分）服务交付方案详细设计报告（服务交付方案总揽部分）服务交付方案详细设计（SDL）对E阶段、E阶段试运营、O阶段交付方案进行详细设计，从流程计划、自愿组织、平台、合作等方面输出能够支撑交付实施的详细设计交付目标说明书、服务交付方案详细设计报告（项目概述与服务交付方案总揽部分）服务交付方案详细设计报告 DTR1解决方案与详细交付方案评审（参与） DTR1由机关SQM TMO负责，项目TD需要按照决策模板填写和反馈，并参与评审，建议TD先行使用checklist做自检； XXX SmartCare 项目DTR1决策报告、解决方案架构设计、服务交付方案详细设计报告 DTR1评审意见 SQM TMO_XXX SmartCare 项目DTR1决策报告模板、SmartCare SQM DTR点专业要素评审Checklist 更新服务交付方案详细设计基于DTR1评审意见对服务交付方案详细设计进行修订，输出最终版给PM作为项目规格说明书更新的输入

2.8 服务交付方案详细设计（SDL） 2. 交付内容与目标规划设计实施试运行运维移交 2.1. 内容差异：
SDL与HLD/LLD主要差别： SDL主要用以定义交付的流程动作，交付的技术方案在解决方案架构设计（HLD）和解决方案详细设计（LLD）中体现。 SDL与SDH主要差别： 1、SDH定位概要交付方案只需达到集成交付视图层面，SDL对交付动作和流程描述更加详细需要达到L4/L5层面；2、合同解读、交付目标制定、信息搜集、尽职调查、HLD设计、SDL设计属于SDH专有内容，需要详细描述，交付阶段会根据合同更新但不会重新设计； 2.2. 关键目标：支撑交付实施；支撑项目详细计划；支撑项目预算成本评估；对于三个关键目标，其关键输出与向谁负责详见下表：关键输出体现材料承接人（做为使用人对输出质量把关）最终体现服务交付详细流程与计划 SDL PM/PD 项目主计划技术团队组织与人力规划项目成本、（资源到位）建设阶段详细设计与实施的交付流程计划、活动、输入输出、责任人建设阶段TD （交付动作）试运营的交付流程计划、活动、输入输出、责任人建设TD、运营TD 试运营验收通过 Operation的交付流程计划、活动、输入输出、责任人运营TD&OD （运营动作）

2.8 服务交付方案详细设计（SDL）规划设计实施试运行运维移交 2.3. 内容架构与关键点： SDL整体说明：
1 项目概述项目背景，网络概述，客户需求与合同解读，价值呈现目标，交付目标，交付策略 2 服务交付方案总览 2.1 服务交付关键假设 2.2 服务交付组织结构 2.3 服务交付集成视图与关键里程碑计划 2.4 服务模块概述 2.5 责任矩阵 2.6 整体验收策略 2.7 知识管理计划 3 E阶段服务交付流程 3.1服务交付详细流程与计划 3.2服务交付准备 3.3 沟通管理计划 3.4 Governance Model 4 E阶段服务交付关键模块交付方案 4.1 解决方案详细设计LLD 4.2 工具平台与业务标准建立 4.3 组织流程建立 4.4 E阶段验收 5 试运营服务交付方案 5.1试运营例行交付 5.2 试运营验证与改进 5.3 运营准备度检查 5.4 试运行报告 5.5 文档资产交接 6 O阶段服务交付流程 6.1服务交付详细流程与计划 6.2服务交付准备 6.3 沟通管理计划 7 O阶段服务交付关键模块交付方案 7.1 SOC例行运作 7.2 价值验证报告 7.3 O阶段周期性验收 7.4 周期性交付内容审视 8 交付质量控制与技术评审交付质量控制，技术评审 9 网络安全 2.3. 内容架构与关键点：基于交付目标说明书和HLD确定交付内容和策略，以此刷新整体交付方案；服务交付准备的资源计划要基于HLD中组织流程的设计与告警规则阈值的设计予以评估，两者的细微修改都会对开单数量、交付人力带来很大变化； SDL整体说明： SDL需要覆盖E阶段、 E阶段试运营和O阶段； SDL需要能支撑到具体的SOP；基于交付时间需求，可以将试运营和O阶段两部分单独输出；每个服务模块的流程、内容等具体信息参考对应模块的交付主打材料服务交付准备的资源计划要基于HLD中组织流程的设计与告警规则阈值的设计予以评估，两者的细微修改都会对开单数量、交付人力带来很大变化；工具平台、业务标准、组织流程三者的交付存在制约关系，需要彼此匹配； LLD的设计需要基于现网信息的搜集，在交付方案上也要考虑对应动作； LLD的设计需要考虑分模块（平台、业务标准、集成、SOC组织流程）的设计、过程互动与最终集成； LLD设计与建立过程需要充分考虑各个模块之间的制约关系，依赖关系检查作为LLD集成的重要工作；工具平台与业务标准建立需要与版本计划强匹配，SQM存在大量定制化和集成内容；组织流程建立不光涉及纯新建，也可能涉及客户的组织流程变革； E阶段验收一般以验收平台功能为主，部分服务项目不验收平台只对试运营结果把关；试运营方案突出例行运作和验证改进两方面，因为SQM是比较个性化服务，需要基于实际运作验证和改进：流程成熟度、业务分析能力、告警规则与阈值设置、基线评估等；业务分析能力验证改进的重点是基于网络优化的决策树、定界方案、知识库、用例库等；试运营例行交付需要给出部分场景的SOP比如平台维护；试运营例行运作应当与基本一致，以此确保试运营的有效性，并在试运营后基于验证结论优化O阶段的例行运作方案； O阶段的例行运作应当与试运营例行运作基本一致，以此确保试运营的有效性，并在试运营后基于验证结论进行优化；

2.8 服务交付方案详细设计（SDL） 3. 支撑材料 4. 能力现状 5. 案例规划设计实施试运行运维移交关键材料
维护/开发责任人状态/输出计划备注 SQM集成交付视图梁浩已完成服务交付方案设计指导书梁浩、白新照开发中定稿 SDH和SDL在指导书中以内容区分业务质量管理ISD流程梁浩、车萨莉定稿 SDL仅设计一个L4流程：业务质量管理建设 SQM TMO_XXX SmartCare 项目DTR1决策报告模板供TD准备DTR1 SmartCare SQM DTR点专业要素评审Checklist 供TD准备DTR1，进行自检 4. 能力现状目前对交付主要活动和内容的识别已经基本识别清晰；但是整体设计能力尚在建设和验证阶段，相关的支撑材料也在开发中； 5. 案例 “墨西哥Iusacell SOC 服务交付详细方案”；

2.X 更新项目规格说明书规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划

2.4.更新项目规格说明书 2.4.1 更新项目规格说明书重点是根据合同交底信息编制预算（关键输入文档）
规划建立实施移交关闭 2.4.更新项目规格说明书更新项目规格说明书重点是根据合同交底信息编制预算（关键输入文档）序号流程接口（BI名称）输入流程流程要求备注 1 项目概算项目概算流程传递已签发的概算 2 项目核算规则、项目经营管理制度、项目编码建立项目经营环境流程传递已发布的核算规则、项目经营管理制度、项目编码 3 合同交底信息 P&MP-合同交底传递概算假设、财务指标及未落实在合同中的领导要求 4 项目立项信息 P&MP-项目立项传递项目组建信息 5 风险信息管理合同风险流程传递已识别的风险 6 项目交付计划 PMP-更新项目规格说明书传递交付计划 7 收入拆分结果收入成本确认流程可选 8 预算变更触发信息管理合同/PO变更触发预算变更更新项目规格说明书重点是根据合同交底信息编制预算（关键输出文档）序号流程接口（BI名称）输出流程流程要求备注 1 项目预算项目预算执行流程传递项目预算、交付项目经营合同书 2 项目预测与经营分析流程 3 交付项目经营合同书 P&MP-项目监控 4 项目预算信息年度预算制定流程 5 收入成本确认流程 Page 67 41 67

2.X SOC组织流程设计LLD 规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立

SOC组织流程设计范围简介设计内容确定后再调整位置交付场景 phase Due diligence HLD LLD
Deployment & Trial Service scope Identify key business objectives Post contract due diligence Collect information on existing organization structure Collect information on existing processes Collect information on existing tools used Establish responsible parties And interfacing parties Analyze on existing organization structure and processes Analyze existing processes Analyze existing organization structure Gap Analysis Maturity Model Assessment Design governance structure Develop organization structure Design processes Design metrics Approval of organization Approval of processes Working level Agreement engagement Resource Planning Logistics and Tools Planning Related Report design Communication strategy Communication workshop SOC training on Governance Organization Processes WLA/SLA Service KQI threshold establishment SOC operations trial Report issuance Deliverables Key Business Objectives to Key Indicators breakdown Post-contract gap analysis Maturity model assessment Governance structure SOC Organization structure Processes & metrics (HLD OR LLD ?) Working Level Agreement Resource acquisition Final report template Service KQI Reports SOC Operations Role requirement Account Manager SSD-in-charge Project Director SOC Manager Solution Architect Business Architect 设计内容确定后再调整位置

2.X SOC组织流程设计LLD 关键动作 – Develop 能力现状风险
关键点1：Design governance structure, develop organization structure, design processes & metrics 关键点2：Engage with customer on design output 关键点1：Engage with interfacing parties to establish an agreement how to inter-operate 关键点2：Advice on planning for resource, logistics & tools 关键点3：Finalize with customer SOC report requirement template 关键点4：Advice the transformation director on the communication strategy about SOC establishment in customer organization 输入 Post-contract analysis Maturity model assessment HLD 输出 Working Level Agreement, Resource Plan, Logistics and tools planning, communication workshop schedule, finalized report template 能力现状 Currently there are very limited Huawei personnel with such capability, probably about 2 personnel within AMS SmartCare 风险 Poor analysis and development will result in rejection of governance and organization structure and processes Without working level agreement, the processes may not be effective and will result in time to demarcate SOC report requirement is important in reporting SOC works Without the communication, other departments may not understand the scope and deliverables of SOC, and may not support May delay in operational date of SOC Page 70

关键交付动作关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档交付场景 Page 71
Design governance structure Develop organization structure Design processes & metrics With the supporting information from the previous information gathering stage, design the governance and organization structure, processes and metrics OPS Output from earlier stages Post-contract analysis Maturity model assessment Governance structure Organization structure Processes Metrics Transformation guideline Working Level Agreement engagement Establish the working level agreement with interfacing parties Transformation Director/OPS Designed organization structure and processes Working Level Agreement Resource Planning Advice the transformation director in the resource planning necessary to fulfill the scope of the contract Contract Resource Plan Logistics and tools planning Advice the transformation director in the planning of logistics and customers’ tools necessary to fulfill the scope of the contract Transformation Director Logistics and tools plan Report requirements Finalize the report requirements with customer Service Modeller SSD/Account Manager Customer engagement Final report template Nil Page 71

岗位资料&专题现状 Transformation guideline
交付套路能力现状关键技能工作内容岗位资料&专题现状资料/专题（内含链接）主要内容现状 Transformation guideline A guideline on the transformation from governance and organization structure, tools, people, business strategy and processes Collaborating with Accenture to establish transformation guideline. A draft document prepared internally has been prepared but not complete. Resource Planning A guideline on resource planning Collaborating with Accenture to establish transformation guideline. Logistics and tools planning Page 72

OPS技能要求基础技术能力问题推动能力 SOC运作能力能很好与周边NOC运行工程师沟通；熟悉SOC运作基本流程；
具有基本的通信网络 CS/PS/RF 基础知识; SmartCare产品业务基础能力; 业务问题基本 CS/PS/RF 分析与定界能力; 基础技术能力能很好与周边NOC运行工程师沟通；能推动重大网络问题的定界与周边知会，协调 Must have previous service delivery experience Must be fluent in English (TOEfL grade of 6 at least) Must have at least 2 years experience interacting middle management and above 问题推动能力 SOC运作能力熟悉SOC运作基本流程；熟悉运营网络的相关组织架构熟悉运营网络的组网结构； Understanding of telecom operators’ organization structure Preferably eTOM trained Page 73

To Note TO Note Due Diligence and design are limited to service operations, not full telco organization nor detailed network operations Processes design will focus on optimal entry into customers’ existing processes for service operations Network element configuration, alarm monitoring, troubleshooting and resolution from our services Transport monitoring & identification of issues on specific transport segments are not within SQM service or capability Page 74

2.X 工具平台详细设计LLD 规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划

交付内容与目标交付内容与目标 1.1 关键目标 1.2 关键输出内容架构
工具平台详细信息搜集是对前期信息收集的一个补充信息收集，是工具平台详细设计的输入；工具平台详细设计是基于交付目标、工勘报告、BOQ和解决方案架构设计，给出工具平台部署的详细设计，包括对接部署设计、网络设计报告、基本功能验收用例和平台成熟度检查方案等； 1.1 关键目标支撑软硬件安装部署；支撑平台成熟度的验证；支撑基本功能验收；对于三个关键目标，其关键输出与向谁负责详见下表： 1.2 关键输出内容架构关键输出承接人（做为使用人对输出质量把关）最终体现网络设计报告实施TL 硬件安装、连线部署以及与客户网络对接平台成熟度检查方案平台健康检查、数据一致性和准确性验证基本功能验收用例行销/TD 与客户确认完成初验关键输出网络设计报告平台成熟度检查方案基本功能验收用例内容架构 1、服务器总体布局设计 2、系统连线设计 3、VLAN规划与带宽计算 4、时间同步网对接设计 1、平台健康检查 2、数据一致性校验 3、数据准确性校验 4、KQI单用户拨测 1、硬件项目 2、系统管理 3、功能管理

交付流程与关键点（1）服务器总体布局设计系统连线设计与VLAN规划对接设计与带宽计算时间同步网对接设计输出网络设计LLD 信息搜集
工具平台详细设计网络设计服务器总体布局设计系统连线设计与VLAN规划对接设计与带宽计算时间同步网对接设计输出网络设计LLD 工具平台详细信息搜集信息搜集解决方案架构设计 HLD 服务交付方案详细设计 SDL 现网网元KPI搜集平台成熟度检查平台健康检查采集准确性验证系统一致性检查 KPI准确性验证单据准确性验证方案输出平台搭建工作实施与客户网络对接信息搜集基本功能验收用例筛选 ATP用例筛选关键交付活动说明支撑文档备注现网网元KPI搜集获取现网网元MSC、SGSN、GGSN等获取相应的指标信息，例如CS域的Call Service、SMS、Location Update、Paging等业务Counter指标，PS域的GPRS attach、PDP Activation、Create PDP等指标，搜集到的信息作为平台成熟度检查KPI准确性验证的输入。现网数据准确性核对指导书（CS）、现网数据准确性核对指导书（PS）由于不同厂商设备指标统计方法存在不同，因此不同厂商的网元设备获取的指标可能不同。与客户网络对接信息搜集根据现网部署情况，需要客户提供业务承载网和管理承载网与SEQ对接的接口信息，包括IP地址、端口号、物理端口、带宽等，该对接接口作为探针与平台的业务通信使用、远程接入对SEQ的管理维护以及与客户的NTP服务器对接用作时间同步，作为网络设计的重要输入。参考《SEQ Analyst解决方案网络设计指导书》中的接口对接设计、IP对接设计、时间同步对接设计和带宽需求设计与客户沟通进行接口信息提供时需要提前做好冗余准备，避免多次申请。

交付流程与关键点（2）关键交付活动说明支撑文档备注服务器总体布局设计
该项设计属于总体布局设计，包括SEQ Analyst网元机柜面板图、PS/CS Probe面板图设计。 SEQ Analyst解决方案网络设计指导书、SEQ Analyst解决方案网络设计模板该项设计需要遵循可靠性、安全性，包括机柜的重量、散热和功率等内容。系统连线设计与VLAN规划该项设计要将系统中所有服务器的不同类型端口进行统一规划，并连接到对应的交换机上，并对交换机进行VLAN规划，实现系统的管理平面、业务平面的通信。 SEQ Analyst解决方案网络设计指导书、SEQ Analyst解决方案网络设计素材库通常采用双交换机双平面设计、平面隔离设计等方法来保证系统的可靠性和安全性。对接设计与带宽计算该项设计需要对PS/CS/Abis探针和SEQ Analyst平台进行相应的业务与维护对接设计，并根据客户提供的带宽来进行整体规划从而满足带宽需求。 SEQ Analyst解决方案网络设计指导书需要关注客户提供的接口类型、光纤传输距离和光损耗等问题。时间同步网对接设计 PS/CS/Abis探针和SEQ Analyst平台都需要与客户的NTP服务器进行时间同步，保证系统时间与客户网络一致 Webserver服务器与NTP服务器进行时间同步，通用服务器与Webserver服务器进行时间同步。平台健康检查该项检查对整个系统的硬件（电源、风扇等）、内存和CPU使用率、进程运行状态等进行全面的检查，异常情况需要及时解决和规避,保证系统的稳定性。 SEQ Analyst系统首要健康检查指导书部分检查可以采用巡检工具进行检查，其他项目需要手工检查确认。采集准确性验证主要验证CS/PS的采集流量是否超出基线和是否重复采集。 SEQ Analyst数据准确性测试指导书采集准确性是后续检查的基础和前提条件。系统一致性检查主要验证系统内部的数据一致性，包括探针XDR的发送成功率检查、探针发送XDR的数目与SEQ接收的XDR数目检查、CAU成功写的单据数目和IQ入库的单据数目检查三个方面。 SEQ Analyst数据一致性校验指导书（CS）、数据一致性校验指导书（PS）此项检查经过现网实际操作验证，一般情况下问题不大，指标无法达到期望需要联系研发进行解决处理。 KPI准确性验证前期工具平台信息搜集到的现网网元的话统数据与SEQ平台中统计的值进行对比，对比结果相差比较大时，需要对比两个系统的打点统计进行分析。如果两者counter大小差异超过1%，需要联系研发进行定位。现网数据准确性核对指导书（CS）、现网数据准确性核对指导书（PS）由于不同厂家对于话统的打点统计方法不相同，目前的指标对比主要是华为网元与SEQ的统计值的对比。单据准确性验证包括验证关联准确性、回填准确性、填写准确性、解析准确性、配置准确性以及根据拨测用例表进行单用户拨测验证。 SEQ Analyst拨测验证用例（CS/PS）、SEQ Analyst数据准确性测试指导书根据单用户用例对CS和PS进行拨测时由于场景和限制比较多，需要提前进行准备和计划梳理。 ATP用例筛选根据现网的局点并针对于不同版本需要对于不同的ATP用例库进行筛选，并就结果与客户进行确认。操作指引（系统管理和业务特性验收）不同版本的ATP用例库不同，并且需要根据现网实际情况进行筛选，目前产品对于上下电的操作验证还不成熟。

支撑材料、能力现状与案例 2. 支撑材料 3. 能力现状 4.2 基本功能用例验收方面 4. 案例 4.1 工具平台详细信息搜集方面
支撑材料名称维护/开发责任人状态/输出计划备注 SEQ Analyst系统首要检查工具包V1.1、V1.2、V1.3 王超/董福琦已完成目前该指导书的三个版本可以支持2.1版本、LG0002版本和2.2版本的平台成熟度检查工作，正在根据现网检查的意见进行指导书的不断更新。操作指引（系统管理和业务特性验收）随版本软件包发布已成熟该指导书中包括硬件项目、软件管理和业务特性的验收，针对不同局点进行筛选就可以得到该局点的ATP验收用例。 SEQ Analyst解决方案网络设计指导书 GPI文档属于GPI文档，目前已经较为成熟 3. 能力现状 4.1 工具平台详细信息搜集方面工具平台详细信息搜集属于对于前期信息收集的补充信息收集，包括现网网元KPI指标、与客户网络对接信息搜集等，目前还没有指导书和收集模板可以参考，只能根据不同局点的不同情况进行汇总和输出。 4.2 基本功能用例验收方面硬件项目的验收上需要对服务器进行上下电操作，而我们产品的工具平台目前还无法完美支持该项用例的验收，因为，在进行下电操作后会导致服务器进程异常、数据库崩溃等后果而使平台无法正常工作。 4.3 平台成熟度检查方面该项检查除了普遍上的硬件和进程的检查，还需要对系统的一致性、采集数据的准确性、KQI指标准确性等方面进行检查，通过不断的发现和排除问题来确保平台的可靠性和成熟度。 4. 案例该项动作在大部分局点都进行过开展和验证，可以参考重点局点沙特STC、印尼XL等的项目经验。

2.X 集成详细设计规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析

2.10 集成详细设计交付内容与目标（一句话说清楚）规划设计实施试运行运维移交 1.1. 关键目标：（体现输出什么，对谁负责）
对集成交付的目标、方案和接口等进行详细定义，输出详细的集成详细设计文档（LLD）。 1.1. 关键目标：（体现输出什么，对谁负责）综合SLA、交付时间、工作量、对接平台、流程现状，进行技术决策分析，选择服务集成或系统集成、数据集成等技术方案；与需要集成相关的各个模块进行沟通，确定集成的详细技术方案；对于新领域还需要进行手工集成演练；对于需要第三方工具配合开发，还需要与对方达成正式的协议，对接口方式、数据交换格式、分工界面进行详细的定义； 1.2. 关键输出内容架构（输出大体框架，对于强输出的可以写关键输出，对于强动作的可以写关键动作） SEQ多数据源集成详细设计（LLD）文档 1.3. 关键点（重点描述SQM的特点和高风险点，可以举例说明）：集成平台的详细调研各集成目标的技术方案的详细设计，手工集成演练；第三方集成正式协议。

2.10 集成详细设计交付流程规划设计实施试运行运维移交自动系统集成方案设计解决方案架构设计HLD
接口方式数据源合作解决方案架构设计HLD 解决方案架构设计HLD解读集成平台详细调研手工集成演练集成方式集成详细设计详细解决方案设计手工服务集成方案设计数据源关键交付活动说明输入输出支撑文档解决方案架构设计HLD解读解读SA输出的解决方案架构设计与交付目标，识别整体交付范围和策略交付目标说明书、解决方案架构设计HLD、服务交付方案概要设计报告SDH 服务交付方案详细设计报告（项目概述与服务模块部分）集成方案设计指导书集成平台详细调研对需要集成的平台进行详细调研，为手工集成演练和集成详细方案设计提供必要的信息，需要调研的内容包括集成平台的接口、数据来源、数据内容、含义、存储规格和数据量等信息和相关技术文档；交付目标说明书、服务交付方案概要设计报告SDH，服务交付方案详细设计报告（项目概述与服务模块部分）集成调研报告手工集成演练按照业务分析流程，手工抽取需要的数据，通过人工分析的方法，分析模拟平台集成后的效果集成验证报告集成方式采用手工服务集成还是采用自动系统集成方式集成技术决策自动系统集成方案设计通过对接的两边系统各开发对应接口进行数据交换，实现业务流程的自动化集成。组织两个平台进行技术协商，制定接口方式、数据字段、刷新频率、存储周期等方面的技术规格，形成集成详细技术方案，指导平台集成的定制开发；单模块集成详细技术方案手工服务集成方案设计对于暂不具备系统集成条件的，可以通过手工数据提取，人工将两个平台的所支撑的业务流程衔接起来。其详细技术方案设计除了业务流程描述外，主要确定需要交换的数据源和提取方式、以及在业务中作用。集成详细设计对各模块的集成详细技术方案进行汇总，形成该项目总体集成详细设计服务交付方案详细设计报告

2.10 集成详细设计 3. 支撑材料 4. 能力现状 5. 案例规划设计实施试运行运维移交序号集成模块价值与定位
SEQ多数据源集成SPTD；——开发内部材料，不对一线交付呈现 SEQ集成交付指导书 4. 能力现状 SEQ-CM（iNOC MOST V100R001）——自动系统集成； SEQ-PM（Across PM V100R002）——自动系统集成（墨西哥Iusacell项目验证手工服务集成，印尼XL实现自动系统集成）； SEQ-FM（NetCool印尼/MOS 5100）——自动系统集成（印尼XL项目）； SEQ-Iub/CHR——验证过程中第三方探针集成——设计论证中 SEQ集成能力现状一览表序号集成模块价值与定位平台开发实验局 1 SEQ-PM 提升问题定界闭环率缩短平均问题定界时长已落SEQ2.2LID 已落PM V2R2C03 印尼 2 SEQ-FM 缩短网元故障类引起的问题定位时长已落SEQ2.2LID（可配置）已确定FM落定制部分，开发工作量待评估 3 SEQ-CM 全网配置信息自动更新已落SEQ2.2L 已落MOST V2R2C20 墨西哥 4 SEQ-CHR/Iub SEQ小区校准开发验证阶段 5 SEQ-SDM 实现新SQDT工单的手动创单与管理 SQM团队手工创单已落SDMV1R1C00 5. 案例 SEQ-CM墨西哥Iusacell、SEQ-PM印尼XL

2.X 业务标准详细设计LLD 规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划

2.x.x 业务标准详细设计（LLD）交付目标交付内容(HLD) 补充信息收集业务标准设计解决方案详细设计交付目标制定
规划设计实施试运行运维移交 2.x.x 业务标准详细设计（LLD）详细解读交付目标，分解HLD的技术方案，作出可执行的详细技术方案设计，对O阶段业务交付效果负责交付目标交付内容(HLD) 补充信息收集业务标准设计提升FCR 保障客户感知提高收益降低投诉 …… 投诉处理支撑 KQI指标定制规划支撑优化支持 …… 投诉信息收集业务流程收集规划现状分析优化现状分析 …… 投诉处理方案设计 KQI定制网规支撑设计网优支撑设计 …… 解决方案详细设计交付目标制定交付内容确定信息搜集与分析 SOC组织流程设计工具平台设计集成方案设计 SOC组织流程设计、工具平台设计、集成方案设计作为业务交付的平台，业务标准设计的详细需求需要尽早分析，并提交对应模块设计

1.1.× 业务标准详细设计—报表定制通过灵活的周期性报表定制服务，满足运营商各运维部门的业务质量日常管理运作要求。规划设计实施
试运行运维移交 1.1.× 业务标准详细设计—报表定制通过灵活的周期性报表定制服务，满足运营商各运维部门的业务质量日常管理运作要求。报表工程师报表交付内容确认工具可用性分析报表设计报表方案确定验证呈现形式发送周期发送时间报表内容审核人员发送对象二次开发工程师需求分析和澄清报表技术方案制定定制开发关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档报表交付内容确认解读交付目标和交付合同等交付信息，明确对报表交付详细要求，如果不明确，需要和客户进一步交流报表工程师合同、交付目标 --- 工具可用性分析分析SEQ预制的报表是否可以支撑报表交付，如果不可以需要走报表定制开发流程报表定制开发需求产品GPI文档需求分析和澄清接到客户需求，进行客户实际需求分析和需求内容澄清，如果是已有报表客户满足，直接查询报表提供给客户，如果属于新需求，启动定制化报表开发流程（对于投诉处理呈现报表，要和客户澄清需求的同时要和华为SDM工程师澄清系统规格） SA 客户需求客户定制化报表需求报表设计根据客户需求，明确报表呈现形式（ ,SMS;WORD,EXCEL,PDF等），发送周期（日，周，月等），发送时间（每天固定时间发送等），报表呈现的内容详细设计，发送前谁来审核，发送对象报表模块定制化报表指导书报表设计方案制定根据需求分析和澄清，设计报表的技术方案，报表需要哪些内容，哪些字段，呈现的是柱状图还是曲线图等，需要哪些SQL语句等二次开发工程师报表模板报表脚本报表方案确定根据前期设计要求，和项目组内人员完成报表方案确认，如果对集成设计、工具平台设计、组织流程设计有需求，要完成需求确认，确保后期报表交付无风险本地服务器报表任务列表同步到SEQ报表管理界面 SEQ Analyst GTS产品文档说明：报表设计目前都是基于业务质量相关的报表内容，主要是八大业务的KQI/KPI报表，CS/PS的流量等内容，支持区域、网络制式、终端类型、终端操作系统、时间粒度、协议、SP等维度的报告，详细参考《定制化指导书》、《服务能力规格说明书》

1.1.× 报表案例 Current week UL/DL Last week UL/DL
规划设计实施试运行运维移交 1.1.× 报表案例 Current week UL/DL Last week UL/DL Weekly DL&UL Traffic drop down on 2012/11/05 and 2012/1108 due to data base issue

规划设计实施试运行运维移交 1.1.× 业务标准详细设计—业务质量监控通过告警规则的合理设置，结合业务质量管理流程的使能，提供业务级质量的日常监测，及时发现业务质量问题。监控工程师监控内容确认告警实现方案设计工具可用性分析告警阈值设置监控方案确定验证平台SE 需求分析和澄清告警新特性规格设计版本开发计划验收用例开发版本开发关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档监控交付内容确认解读交付目标和交付合同等交付信息，明确对报表交付详细要求，如果不明确，需要和客户进一步交流监控工程师合同、交付目标 --- 告警实现方案设计根据交付内容分解，设计支撑交付的告警设计方案，需要设计的告警有哪些，实现方式、告警设计原则、告警级别等，建单标准业务质量监控方案告警设计方案工具可用性分析分析SEQ平台的告警功能是否可以支撑告警设计交付内容，如果发现不能实现，可以，可以修改告警设计方案，或者跟平台SE沟通平台实现方案报表工程师告警定制开发需求产品GPI文档需求分析和澄清接到客户需求，进行客户实际需求分析和需求内容澄清，平台SE 客户需求告警新特性规格设计需要分析内容，设计合理告警新特性规格设计，内部评审可现实后，交由研发制定版本开发计划，要确保在规定的交付时间内实现客户定制化报表需求报表模块定制化报表指定书版本开发计划根据特性规格设计，平台SE需要和研发部沟通给出版本开发计划，确定功能上线时间点切合一线交付要求规格设计版本计划验收用例开发根据规格设计，设计合理的验收用例，研发SE要督促研发部给出验收用例验收用例告警阈值设置根据告警方案和阈值设置原则，结合前期调研的网络业务质量和客户要求，设计告警阈值告警设计指导书监控方案确定根据前期设计要求，和项目组内人员完告警方案确认，如果对集成设计、工具平台设计、组织流程设计有需求，要完成需求确认，确保后期报表交付无风险说明：告警支持基于业务质量质差告警，监控内容包括各指标固定阈值、同比下降、环比陡降、影响用户数分析（SDAP）、支持用户级/用户群质量监控等

告警设计思路业务质量管理质差区域监控 Value Customer 监控告警目标场景指标选取基线选取告警收敛告警
整网质量保障重点区域保障质差区域监控现网质差监控 Value Customer 监控 VVIP监控 VIP Group监控目标场景客户提升需求定向营销节日保障市场竞争客户需求战略诉求指标选取业务/指标自定义业务/指标自定义业务/指标自定义华为业务体验基线华为Benchmark 整网历史分析区域细分区域业务质量分析制式细分时段选择制式细分时段选择 Excellent 时段细分客户需求基线选取 Good 时间粒度选择全网保障基线 (Baseline-1’) 区域提升基线 Baseline-2 用户体验基线 (baseline-3) 用户体验基线 (baseline-3’) 基线（baseline-1）质差Event 动作告警收敛震荡优化/告警关联震荡优化/告警关联触发周期设置输出关键动作告警告警

告警触发规则设置告警指标定义指标选取 KQI算法选择区域细分接入网细分时间粒度选择告警时段设置阈值设置网络业务质量分析
KQI指标算法包括基本指标算法，以及根据客户需求定制的自定义KQI 网络业务质量分析 1、运营商不同区域网络条件不同，导致KQI不同。如果设置相同的告警阈值，则会导致大量的无效告警，或质优区域异常时无告警。 2、针对特定区域 / 重点区域，运营商可能存在特定的业务质量保障诉求，需要单独设置阈值。类似区域细分，对于某区域的某指标，2G/3G也可能存在较大的差异，用户期望也存在较大差异，需要单独设置阈值。如页面下载速率和显示时长等。告警的可选时间粒度为 5Min / 15 Min / 1 Hour / 1 Day。时间粒度越小，则告警越及时，但是业务量越少，KQI波动性越大，误告警占比过大。告警属性定义根据SLA承诺，设定告警有效触发时段。基于业务质量保障时，则根据历史数据得到阈值。基于质差区域监测时，按全网标准得到阈值。

基线选取准则 Requirement Principle Dis/advantage Baseline-1 Baseline-2
KQI Foundation Value Reference Dis/advantage VIP Assurance +: Truly management customer experience : Too many Alarm, High Cost for resolution KQI Measure & Subscriber Questionnaire Consultation Report Database of global operators User Experience Baseline-1 Network Improvement * Demand comprehensive evaluation considering network capability & market strategy . Usually, define average as baseline +: Give most cost-effective solution - : Difficult to decide certain value immediately result of numerous scenarios. Expectation & Capability Baseline-2 Abnormity surveillance +: Find out service malfunction at once - : Without improvement KQI Tendency Based on present KQI situation, KQI tendency, historical data. Present KQI Baseline-3 * Different with traditional KPI, most of KQIs influenced by network capability strongly which characterize end to end service QoS, instead of partially signal process. Time

告警监控网络级监控告警初筛衍生告警分析用户影响分析派单判断 *FM告警关联告警屏蔽用户告警分析
告警初筛是指在同时出现多个告警情况下，处理告警的优先准则。若使用的是暂时实现问题单级别定义的版本，则建议按照告警类型-->区域 --> 告警级别 --> 告警时长 --> 业务 --> 指标的优先级进行告警处理；否则依照告警的问题级别进行处理。在分析父网元告警时，需要进行粗定界，确定是该网元问题或者是子网元的问题。否则可能会对大量的子网元告警提单，产生重复和无效的问题单。同时单个区域多指标告警时，通常以接入性 > 保持性 > 完整性的优先顺序，进行告警提单。并在提单中增加其他指标告警的描述。 1、通过判断影响用户数/VIP数/VVIP数，可在原问题级别上，得到更加准确的影响面分析结果。 2、通过判断影响用户数趋势，排除由少数用户或非热点SP造成的问题。派单前需要综合考虑衍生告警分析、用户影响分析、告警类型以及区域的监测目标。当系统与FM系统集成时，可同时判断是否存在网元告警。若已经存在网元告警，则只对原告警做升级操作。当系统与FM系统集成时，可同时判断是否存在网元告警。若已经存在网元告警，则只对原告警做升级操。 Value Customer 当用户或用户群重复同类告警时，需要进行简单分析，判断是否是由于用户后台程序引起。

规划设计实施试运行运维移交 1.1.× 业务标准详细设计—KQI定制针对业务级质量评测管理的需要和运营商的特定诉求，提供KQI定制服务，建立定制化的业务质量评测管理体系。业务建模工程师业务管理诉求确认 KQI体系设计工具可用性分析 KQI体系定制方案设计 KQI方案确定验证平台SE 需求分析和澄清新特性规格设计版本开发计划验收用例开发版本开发关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档业务管理诉求确认解读交付目标和交付合同等交付信息，结合HLD内容，明确业务质量评测的诉求业务建模工程师合同、交付目标 --- KQI体系设计根据业务质量管理诉求，分析从哪些维度合理设计KQI，结合业务信令面和用户面的业务流程，从客户感知角度出发，设计KQI体系 KQI指标体系 KQI定制指导书工具可用性分析分析SEQ平台的KQI定制工程师是否可以支撑设计的交付内容，如果发现不能实现（受限于DPI能力等），可以修改设计方案，或者跟平台SE沟通平台实现方案定制开发需求产品GPI文档需求分析和澄清接到业务建模需求，进行功能需求分析和需求澄清，平台SE 客户需求定制化需求新特性规格设计需要分析内容，设计合理告警新特性规格设计，内部评审可现实后，交由研发制定版本开发计划，要确保在规定的交付时间内实现版本开发计划根据特性规格设计，平台SE需要和研发部沟通给出版本开发计划，确定功能上线时间点切合一线交付要求规格设计版本计划验收用例开发根据规格设计，设计合理的验收用例，研发SE要督促研发部给出验收用例验收用例 KQI体系定制方案设计根据KQI体系的设计内容，确定每一个KQI指标的Counter指标和KQI指标的计算公式，要保障业务管理体系的质量评测、主要问题分析的诉求 KQI定制方案 KQI方案确定根据前期设计要求，和项目组内人员完告警方案确认，如果对集成设计、工具平台设计、组织流程设计有需求，要完成需求确认，确保后期报表交付无风险说明： KQI指标体系定制目前支持根据客户需求调整当前的KQI体系指标，当前的KQI体系支持八类业务（Voice, SMS, Reload, Mbanking, WEB/WAP, MMS, HTTP Streaming, ，暂时还不支持现场服务定制、其他业务定制限制： WEB不支持非网页浏览类应用、Streaming不支持非FLV,3GPP,MP4,TS格式的HTTP协议不支持其他非HTTP协议、不支持非POP3/SMTP/IMAP/WEbmail协议

全业务流程的业务感知点和Counter计算点设计
MS RNC SGSN GGSN DNS Server SP Attach process Attach Access request RRC Connect Req A RRC Setup RRC Establish RRC Connect Cmp Activate PDP Context Req Network bearer Establishment DNS Req DNS Response Create PDP Context Req Create PDP Context Res PDP Activate RAB Assignment Req RAB Assignment Res RAB Establish Activate PDP Response DNS_Query DNS process DNS_Response TCP_SYN TCP_SYN_ACK 1 TCP Establish TCP_ACK HTTP GET 2 Page response HTTP Reply 200 OK 3 Page Response B 4 Service Establishment HTTP Reply DATA 1 …… HTTP Reply DATA n 5 HTTP GET Complete page display HTTP Reply 200 OK 6 Page Display HTTP Reply DATA 1 7 …… C HTTP Reply DATA n 8 TCP Disconnect process Page 94

KQI定义和关联KPI识别 Category User Experience KQI Definition Accessibility
Webpage can open, it has response Webpage response success rate Page Response Success Count/Page Request Count Webpage response time delay First GET Success Response Delay - First GET Request Delay Integrity Full webpage can browsing or not, the speed is quickly or not Webpage browsing time delay Time Point When the Last Packet Is Downloaded - Time Point When the First DNS Request Is Sent (or Time Point When the First TCP Connect Request Is Sent If No DNS Request Is Sent) Webpage browsing success rate GET/POST Response Success Count/GET/POST Request Count Webpage download throughput Page 95

规划设计实施试运行运维移交 1.1.× 业务标准详细设计—SLA 分解HLD中SLA的方案，给出详细的SLA定义、计算公式、计算周期、责任人等，以便运营阶段的SLA监控和分析 SA 目标分解 SLA定义 SLA规则澄清验收规则制定 SLA报表设计 SLA设计确认验证 OPS 业务流程设计关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档目标分解解读交付合同和HLD中对SLA的要求，明确合同的验收条款和SLA的交付内容 SA/OPS 合同、交付目标 --- SLA定义根据交付内容，定义SLA，包括SLA的定义、计算公式、计算周期、主要责任人和干系人，合同中的阈值等内容 KQI指标体系投诉处理信息收集 SLA规则澄清完成SLA定义，需要和客户沟通，得到客户充分肯定验收规则制定对合同中SLA部分验收的细化，做到可执行定制开发需求知识库，决策树，投诉Portal SLA报表设计根据客户要求和合同内容，制定SLA运作报表，以便运营之后的SLA监控和分析客户需求定制化需求 SLA设计确认和项目组内完成设计内容确认新特性规格设计业务流程设计根据特性规格设计，平台SE需要和研发部沟通给出版本开发计划，确定功能上线时间点切合一线交付要求 OPS 规格设计版本计划说明：投诉处理支持是辅助投诉处理中心分析投诉处理问题，给出问题定界结果和投诉处理处理意见，不承诺问题解决

SLA定义

2.12 解决方案详细设计集成（LLD）交付内容与目标规划设计实施试运行运维移交 1.1. 关键目标： 1.2. 内容架构：
集成四个详细设计进行内容整合，并从支撑交付目标、价值呈现目标的角度来审视当前的设计是否合理是否存在冲突并协调完善。 1.1. 关键目标：支撑交付实施，从设计上保证交付目标的可达成；支撑版本开发；支撑验收；关键输出体现材料承接人（做为使用人对输出质量把关）最终体现定制功能设计 LLD 研发版本 SOC组织流程与运营技术方案运营TD/OD 运营验收、价值体现网络设计平台TL 平台部署支撑交付目标验收设计验收 1.2. 内容架构：对四个详细设计进行内容整合 1 整体架构 2 SOC组织流程与运营方案 2.1 SOC组织流程设计 2.2 OLA与岗位KPI设计 2.3 IT系统集成方案 2.4 服务模块技术设计 2.5 告警设计 2.6 报表定制 3 功能设计 3.1 KQI/KPI定义与定制 3.2 客户功能需求定制 3.3 可用性功能定制 3.4 数据源集成方案 4 网络设计 4.1 网络设计NLD 4.2 部署设计 4.3 平台成熟度检查方案 5 验收设计 5.1 验收方案设计 5.2 验收标准与用例 IT系统一般用以支撑SOC流程落地和具体的服务模块，需要整合并理清之间的支撑关系，比如PM、FM集成支撑定界；对业务标准设计中直接与SOC运作相关的内容需要和SOC组织流程设计整合在一起，以给Operation团队完整的技术方案；数据源主要是指探针、BSS等第三方数据来源，这些数据一般用以支撑KQI体系或者提供业务分析辅助，建议按类别整合进入相关度比较高的模块；整合所有模块与验收相关的内容，统一整理和规划；

2.12 解决方案详细设计集成（LLD）规划设计实施试运行运维移交 1.3. 关键点：制约关系检查表完整性和支撑度匹配
模块 SOC组织流程业务标准工具平台集成内容组织设计流程设计 SLA WLA OLA与岗位KPI KQI定义&定制告警规则设计告警功能定制告警阈值设计客户功能需求定制可用性功能定制报表定制服务模块技术设计详细验收标准网设NLD 部署设计平台成熟度检查方案基本功能验收用例 IT系统集成集成验收用例数据源集成 KQI/KPI定义&定制完整性和支撑度匹配是否覆盖所有交付模块；是否细化到能够支撑具体的模块工作（SOP、决策树等）；是否基于现网信息分析设计（比如现网投诉单技术分析、现网指标获取、现网流程、现网TOP应用）；

DTR2解决方案与详细交付方案评审（参与）
规划设计实施试运行运维移交 2.12 解决方案详细设计集成（LLD）交付流程 OPS SOC组织与流程详细设计 TD 工具平台详细设计制约关系梳理与审核内容完整度与目标支撑度审核解决方案详细设计LLD完成解决方案详细设计LLD更新业务方案详细设计集成方案详细设计 SQM TMO DTR2 业务质量运营详细设计评审 KM 技能认证 PM 项目实施启动关键交付活动说明输入输出支撑文档制约关系梳理与审核 TD负责对各个模块设计之间的关联关系和制约关系进行梳理和审视，避免出现冲突和彼此无法支撑的问题，输出修订意见并组织责任人调整设计；工具平台详细设计报告、业务方案详细设计报告、集成方案详细设计报告、SOC组织与流程详细设计报告修订意见内容完整度与目标支撑度审核基于交付目标和HLD，审核各个模块交付方案是否能狗支撑交付目标并覆盖了所有需要详细设计的HLD内容，对不完整的输出意见并组织责任人调整设计解决方案详细设计LLD完成对修订过的文档进行整合，输出详细设计LLD，对统一类型的进行归类整合比如验收类解决方案详细设计LLD 解决方案设计制约关系检查表 DTR2解决方案与详细交付方案评审（参与） DTR2由机关SQM TMO负责，可以对各个模块设计分开评审，项目TD反馈材料，并参与评审，建议TD先行使用checklist做自检； DTR2评审意见 SmartCare SQM DTR点专业要素评审Checklist 解决方案详细设计LLD更新

SmartCare SQM DTR点专业要素评审Checklist
规划设计实施试运行运维移交 2.12 解决方案详细设计集成（LLD） 3. 支撑材料关键材料维护/开发责任人状态/输出计划备注解决方案详细设计案例梁浩、白新照开发中解决方案设计制约关系检查表 SmartCare SQM DTR点专业要素评审Checklist 梁浩已完成供TD准备DTR1，进行自检 4. 能力现状目前LLD的内容项目多以零散专题的方式输出，缺乏整体方案；对LLD的内容识别以及和HLD的具体界面还缺乏实践的验证； 5. 案例尚未有项目输出完整的详细设计，多以零散方式输出；

3.X 实施与试运营规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析

3.1 建立阶段－－E阶段概述 3.1.1 交付内容与目标： 3.1.2 交付件内容详解：规划建立实施移交关闭
交付内容与目标：通过E阶段完成平台的硬件安装部署，割接和软件（包括定制化的开发内容）调测，完成平台的验收。并且根据前期POS客户达成一致的流程组织运作情况进入试运行阶段，项目经理重点关注项目的计划执行，预算执行，相关合同和需求变更。交付件内容详解：关键交付活动说明责任人输入输出最终体现项目开工由DPM和项目组准备、组织、召开kick off meeting。Kick off meeting的目的是在即将投入正式实施前与客户、分包商以及项目组内部在涉及项目运作的计划、沟通机制、项目交付流程等重要问题上达成一致。 FR/PM 项目规格说明书，项目交付流程《客户开工会议纪要》，《项目内部开工会会议纪要》，《分包商开工会会议纪要》客户，项目组内部以及第三方就项目实施的关键问题达成一致项目监控交付项目经理，合同责任人，技术责任人，项目采购责任人，项目供应责任人，服务交付责任人，系统部财务/项目财务，DQA,进行项目进度、成本、质量和客户满意度监控，确保项目完成交付目标。 PM/TD 项目周报/项目进度计划/问题/风险管理表/现场调测问题列表《SQM项目经理工作薄》《DR2评审》《DR3－E阶段评审》项目风险预先把控，项目计划执行，流程遵从和预算执行项目E阶段验收按照合同规定，PM组织对平台（包含硬件和软件）进行客户侧验收，获取平台的PAC或FAC；合同规定需要向客户提交的文档和测试结果 PAC或者FAC申请获得PAC或者FAC

3.X 实施与试运行规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析

3.2. 项目实施开工 3.2.1 项目开工会目标规划建立实施移交关闭 3.2. 2 需要执行的关键动作：
通过项目开工会，协调与客户的外部关系，项目组各个模块的内部关系，以便于内部、外部信息同步，依据合同，打通沟通渠道，明确交付共同目标。需要执行的关键动作：支撑交付主计划；外部开工协调会；项目主计划评审；项目组织结构确认；客户资源准备跟踪；客户需求管理方式确认；分工界面及接口确认； a、HW 内部 b、HW 与客户 c、HW 与分包商对于七个关键目标，其关键输出与向谁负责详见下表：关键输出内容架构 1. 客户资源配合管理计划、交付风险分析和应对措施计划以及可行性的实施进度计划以及内部工作职责分工等 2. 与客户确认和达成工程实施的相关资源需求准备情况，包括机房作业时间和规范、实施工序和进度计划、客户的配合需求、例行联合会议时间和地点确认等等。 3. 项目组内部以及客户的组织接口等确认，并获取所有联系方式。 4. 形成一个监控表，对客户配合资源准备到位情况进行跟踪确认，并在后续的例行联合会议上重点进行沟通讨论。关键输出体现材料承接人（做为使用人对输出质量把关）最终体现开工会议纪要纪要 PM/TD/客户所有项目相关的问题都需要进行讨论确认。

3.2. 项目实施开工 3.2.4 SQM项目开工会重点关注内容： 3.2.5 SQM项目开工会结果检验内容：
规划建立实施移交关闭 3.2. 项目实施开工 3.2.4 SQM项目开工会重点关注内容：（1）SQM项目开工会首先重点强调与客户目标，项目价值点认同的一致性。（2）SQM项目开工会前对可能存在的关键分歧点进行关键客户单独沟通获得认可，避免项目开工会时因为重大分歧造成项目开工会达不成预定目标。（3）SQM项目开工会前对可能存在的关键分歧点进行关键客户单独沟通获得认可，避免项目开工会时因为重大分歧造成项目开工会达不成预定目标。 3.2.5 SQM项目开工会结果检验内容：一致的工期计划一致的组织结构一致的沟通计划双方认可的关键风险和应对措施关键行动措施（预留问题跟踪）。

3.3. 项目监控 3.3.1 项目监控目标 3.3.2 项目监控重点汇报内容规划建立实施移交关闭 1.上期问题进展回顾
项目监控目标通过项目各个模块、项目整体例会、周报或报表，问题或风险跟踪表，对项目进度，质量、成本、资源计划等重要指标监控和管理。项目监控重点汇报内容 1.上期问题进展回顾 2.交付项目概况 3.交付计划执行与偏差 4.问题求助与决策点资源解决方案物料集成客户期望与满意度其他问题与预警

3.3. 项目监控 3.3.3 项目预警处理流程流程图及相关责任人见链接网站：规划建立实施移交关闭
项目预警处理流程流程图及相关责任人见链接网站： Page 110

1）合同变更规定（了解合同规定可变更和不可变更条款例如）：
规划建立实施移交关闭 3.3. 项目监控合同变更：了解合同变更规定了解合同变更流程规则（内部，客户）分析合同变更风险（范围，计划，成本） 1）合同变更规定（了解合同规定可变更和不可变更条款例如）：变更权力权利描述相关的合同条款可变 1、由于客户提供华为的信息不准确导致华为履约成本增加或工期延长 Clause 8.5 2、客户对specification提出修改，由双方协商 Clause 6 不可变 1、华为原因错报、漏报 Clause 7.7 2、在验收阶段发现的缺陷，客户对此提出的整改需求。 3、客户已发放验收证书部分提出变更； Clause 7.15 或可变 1、设备数量超过现网实际所需，客户未明确是否选择接收该部分设备。 Clause 7.8 2、新技术可以将减少或替换原PO的设备，需双方协商。 Clause 7.10 2）合同变更规则(例如）：变更管理组织明确由双方代表组成的管理委员会负责处理变更，负责管理变更的发起、监控、评审、批准和汇报。变更响应华为30个日历天内向客户提交变更报价单（specification变更的响应时间为2周）执行变更在客户没有接受最终的变更方案前，我司不得执行任何变更；变更形式变更必须形成书面change order，在原PO上进行修改，签订amendment或下发新PO 变更支撑文档包括报价单、变更部分的付款计划、因发货日期改变的影响评估报告，执行变更计划表 Page 111

3.3. 项目监控变更风险管理变更需求处理变更单履行管理 3.3.4 合同变更：定义
规划建立实施移交关闭 3.3. 项目监控合同变更： 3）合同变更风险：定义由于合同变更流程、变更规则缺失/模糊，或我司的变更权利受到合同限制，或客户变更权利不可控制，预期我司的利益不能得到保护，导致损失的风险。变更风险管理与管理变更变更风险管理变更需求处理变更单履行管理变更管理包括变更风险管理、变更需求处理、变更单履行管理三部分。变更风险具有不确定性，风险一旦发生，即触发变更流程。变更风险应在合同签订前启动管理，变更需求的管理起点在合同生成后。

3.4. 项目E阶段平台验收（如何验收？）验收项目验收策略验收标准规划建立实施移交关闭
阶段性里程碑验收，到货70%+初验20%+终验（转 O 阶段）10% ；华为提供初验ATP用例，客户确认；测试用例通过后运营商需要签署PAC； ATP用例：基于RFP答标SOC、建议书、和其它合同文档中，对于功能、容量、安装、性能等工具平台的承诺，参考随版本发布测试用例制定；验收模板参见：《模板：平台验收》

3.X 业务标准实施规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析

1.1.× 业务标准实施按照业务详细设计，实施前期设计方案，并组织验证和改进，为试运营和运营做准备。业务标准模块责任人实施测试验证
规划设计实施试运行运维移交 1.1.× 业务标准实施按照业务详细设计，实施前期设计方案，并组织验证和改进，为试运营和运营做准备。业务标准模块责任人实施测试验证输出主要支撑文档报表设计报表工程师 1，跟踪二次开发定制的内容，保障定制报表按期交付 2，研发提供的查询脚本导入平台中，便于后期测试验证 1，查询报表内容，测试报表内容的完整性、准确性、合理性、可交付性等 2，测试验证报表流程、初步检视报表的SLA要求测试报告交付目标详细标准设计LLD 报表设计文档，业务监控设计监控工程师 1，在平台中告警设计方案按照工具要求，完成告警配置，并设置前期预制的阈值 2，确认落入研发版本内容按期可交付 1，告警颗合理处理，可实现前期设计的业务质量监控的目标 2，阈值合理，可反映当前网络质量 3，监控流程合理，SLA达标交付目标，详细标准设计LLD 监控设计指导书 KQI定制 KQI定制工程师 1，Counter定制实施 2，KQI体系定制实施 3，Dashboard实施 KQI体系计算合理，准确性达到客户要求，可准确反映客户感知 KQI定制指导书投诉处理投诉处理工程师 1，投诉知识库准备 2，决策树准确 3，CC Portal准备 4，CC 迁移组织流程变革 1，工具平台准备完成 2，客户投诉处理可支撑分析 3，SLA可达标投诉处理指导书 SLA设计 SA/OPS 1，监控各团队SLA运作情况 2，按周期到处SLA报告 1，根据交付内容，确保SLA无交付风险 2，SLA计算合理、可执行 SLA定义指导书 Page 115

2.X 工具平台建设规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析

业务质量管理工具平台建设三个输入两个输出工勘报告验收报告硬件安装软件安装割接业务调测平台成熟度验收 BOQ
规划设计实施试运行运维移交业务质量管理工具平台建设根据设计方案集成LLD，对SEQ以及其它自产或第三方设备的部署、割接、调测、集成对接、内部验收和平台成熟度检查；按照合同规定，进行平台验收。 2.业务质量管理工具平台建设的流程及关键点数据配置超图制作探针对接测试 PS业务调测 CS业务调测系统集成联调安装版本确认版本软件下载服务器软件安装 LSW配置 License下载及加载 ATP验收用例验收报告工勘报告三个输入两个输出验收报告硬件安装软件安装割接业务调测平台成熟度验收 BOQ 平台成熟度检查报告网设LLD 拆箱及验货站点分货硬件安装部署图内部/外部连线图机柜上电平台健康状态检查数据一致性校验数据准确性检查单用户拨测待割接链路信息表割接指导书割接checklist

2.11.1平台建设—软硬件安装根据网络设计LLD，指导分包商完成硬件安装，并完成软件安装规划设计实施试运行运维移交 TL
拆箱及验货站点分货硬件安装软件安装硬件验收网络对接与调测 IP及传输规划交换机配置机柜位置电源位置机柜面板图 IP规划及传输软件版本确认及下载 License加载内部&外部连线图设备及连线标签分包商货到站点平台安装探针安装关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档站点分货根据供应链发货的packlist，对平台、探各站点进行分货，完成内部和客户侧的分货流程，配合客户、分包商将货发到站点，并完成验货和签收。 TL Packlist，机柜面板图 --- 网络设计LLD 硬件安装提供站点机柜位置、电源位置申请，根据机柜面板图，内部&外部连线图指导分包商进行硬件安装和连线，并完成设备及连线标签。产品GPI文档硬件验收拟定硬件验收测试用例并与客户达成一致，与客户、分包商一起完成硬件验收，对不合格的地方，督促分包商修改。客户、TL、分包商客户需求、网络设计LLD 客户完成硬件验收签字确认。硬件验收文档软件安装提前与研发PMO确认平台和探针软件版本号，并在support网站下载对应软件版本。提前准备交换机配置脚本，提交数通工程师评审。与客户承载网连接的交换机配置，需要与客户IP部门达成一致。服务器软件安装完毕后，下载license文件并加载。网络对接与调测配置服务器与采集设备维护IP，配置业务IP和北向应用服务器；配置基础数据和网元信息，检查XDR上报信息收集模板说明：如果供应链不是按照站点发货，需要按照packlist进行内部和外部的分货。硬件安装请参考《Smartcare硬件安装标准作业指导书》

2.11.1平台建设—割接及平台配置完成PS/CS域割接，平台配置和集成调测，平台成熟度检查及平台验收规划设计实施试运行运维
移交 2.11.1平台建设—割接及平台配置完成PS/CS域割接，平台配置和集成调测，平台成熟度检查及平台验收 TL PS域割接 CS域割接平台配置平台成熟度检查集成调测平台验收平台健康状态检查数据一致性校验系统配置业务配置 IP规划及传输数据准确性检查单用户拨测告警管理配置地图安装及配置分包商布线及其他支撑关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档 PS域割接输出割接方案，完成三个审批；指导分包商提前布线；申请PS域工程师支持；完成割接前checklist检查。申请客户支持 TL --- 割接指导书基于场景的割接指导书模板 CS域割接输出割接方案，完成三个审批；指导分包商提前布线；申请CS域工程师支持；完成割接前checklist检查。申请客户支持平台配置根据网络信息收集模板制作平台配置脚本，进行平台的系统配置和业务配置；完成地图安装及配置。网络信息收集模板产品GPI文档；网络信息收集模板；地图安装制作指导书平台成熟度检查完成平台健康状态检查，数据一致性校验，数据准确性校验，单用拨测等；网络设计LLD 产品GPI文档平台验收按照平台验收用例，与客户一起完成验收测试，并对测试过程中的问题到icare提单，督促客户完成验收签字确认。客户、TL、TD 客户需求、平台验收ATP测试用例客户完成平台验收签字确认

业务质量管理工具平台建设 3. 支撑材料 4. 能力现状 5. 案例规划设计实施试运行运维移交关键交付活动维护/开发责任人
状态/输出计划备注软硬件安装 R&D 随版本发布产品GPI文档。网络对接调测与割接产品GPI文档；CS割接指导书缺失平台配置产品GPI文档平台成熟度检查已完成 SEQ_Analyst_平台成熟度检查指导书 SEQ_Analyst_平台成熟度检查Checklist SEQ Analyst 拨测场景库构建指导书 4. 能力现状目前支撑平台建设的流程和规定动作已经成形，但是工勘和业务调测的流程还需要细化，交付人员的能力和规范意识还不够，包括资料的支撑作用还需要提升。 5. 案例沙特STC项目，阿富汗Roshan SMT项目

验收策略待刷新 3种典型场景验收策略与标准典型项目验收标准举例序号业务场景业务特点典型项目场景1
验收部分合同条款： 14.5 Provisional Acceptance When UNITEL is satisfied with the results of the Provisional Acceptance Test that the Goods and the Services have been completed in accordance with the Technical Specifications and other requirements of the Contract, UNITEL shall issue a Certificate of Provisional Acceptance 验收用例：序号业务场景业务特点典型项目场景1 单签多年的SQM EOT合同 E阶段是按照Box来交付，O阶段是长期服务，按月确认收入，以SLA和定制化需求等目标。E和O阶段分不同PO 沙特STC（物权转移）、墨西哥Iusacell（物权不转移，平台不验收，E阶段无回款）场景2 与MS捆绑的多年SQM（业务质量管理）同场景1 印尼XL 场景3 平台销售客户只购买平台（含工程安装服务）蒙古Unitel、阿富汗Roshan 平台验收验收策略阶段性里程碑验收，到货70%+初验20%+终验（转 O 阶段）10% ；华为提供初验ATP用例，客户确认；测试用例通过后运营商需要签署PAC；具体验收标准 ATP用例：基于RFP答标SOC、建议书、和其它合同文档中，对于功能、容量、安装、性能等工具平台的承诺，参考随版本发布测试用例制定；蒙古Unitel项目条款 T Alarm Browsing Objective Verify that you can browse alarms generated in real time on the SEQ Analyst web user interface (WebUI). Prerequisites The SEQ Analyst server is operating properly. You have logged in to the SEQ Analyst WebUI and have the permission to browse alarms generated in real time. Procedure Expected Results On the SEQ Analyst WebUI, choose Settings > Alarm Management > Alarm Browsing. The Alarm Browsing page is displayed. 归纳为两类主要验收验收部分合同条款： 9. Acceptance Acceptance shall be carried out in a quarterly basis in accordance with Annex 3 "Mexico Iusacell SOC Project SLA & Deliverables" for each different service levels.The acceptance and payment of this trial service is related to accomplish the seventy five percent (75%) of diamond service level (5*8) SLA in trial period, and eighty five percent (85%) diamond service level (7*24) SLAs after trial period.SLAs compliance in the frozen period after trial will be the only acceptance criteria for the quarterly invoice and payment. 合同附件SLA和交付标准：运营服务验收验收策略 O 阶段直线法，按照固定周期验收服务承诺达成情况；具体验收标准主要考虑以下几类Operation SLA Reporting; Service Quality Monitoring and Demarcation; MBB Traffic Analysis; Customer Complaints Handling; SLA标准基于合同签署内容；墨西哥Iusacell项目条款 Service Model Description SLA Criteria Sub-SLA Weight SLA Weight Proactive Care － Service Quality Monitoring (7*24) VVIP Service Quality Monitoring Response Time Critical 15mins 30% 12% Major 30mins 15% Minor 60mins 8% VIP Group Service Quality Monitoring 20% 10% 90mins 4% Region Service Quality Monitoring 180mins 1% Business Intelligence Support User Behavior Summary Weekly NA User Behavior Analysis Report Monthly

2.X 组织流程建设规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析

2.X 组织流程建设关键动作 – Deployment
关键点1：Workshop to communicate SOC establish to customer 关键点2：SOC members inducting 关键点3： members training of organization, process, working level agreement, logistics and tools 关键点4：Agreement with customer on Service KQI alarm threshold 输入 Post-contract analysis Maturity model assessment 输出 Communication workshop, Agreement with customer on service KQI alarm threshold 能力现状 Currently there are very limited Huawei personnel with such capability, probably about 2 personnel within AMS SmartCare 风险 Without the training, SOC team members may not be able to operate the SOC effectively Poorly designed service KQI alarm threshold will result in either SOC not detecting service issues or overloading of SOC Page 123

关键交付动作关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档交付场景 Page 124 SOC training on
Governance Organization Processes WLA/SLA Training of SOC team members on the SOC and customers’ organization, processes, metrics. Training should include Working Level Agreement, resource plan, logistics and tools plan and finalized report template OPS Governance structure Organization structure Metrics Working Level Agreement Resource Plan Logistics and tools plan Final report template Training minutes of meeting Nil Communication strategy Advice the transformation director in the communication strategy in customer organization Transformation Director Customer engagement Workshop schedule Communication workshop Communication with all relevant departments within customer organization on SOC establishment, scope and activities Transformation Director/OPS Workshop minutes of meeting Page 124

3.X 试运行与交接规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析

规划设计实施试运行运维移交试运行 1 交付内容和目标试运行是运维团队在正式开始Operation服务前，测试运维流程、IT系统、NOC平台、备件和工具及报告的有效性和实用性，检验运维系统及流程执行能力和各部门的配合情况，并检验运维团队组织的人员技能及相应岗位的任职符合度，旨在对上岗人员的操作技能及运维流程的执行情况进行检验，同时进行调整、优化、固化。检查SLA的实际运行结果验证SOC涉及的场景验证组织、资源满足度验证平台维护能力交付目标验证流程的效率和质量 KQI基线、告警阈值确定检验团队的业务处理能力 SOC运营价值评估

1.3.14 试运行 2 交付流程试运行准备 SOC试运行验证与改进试运营交付关键交付活动说明责任人输入输出文档、资产交接
2 交付流程文档、资产交接试运行准备服务范围与交付目标平台准备组织、流程建立资源计划试运行启动 SOC试运行验证与改进 SLA验证业务能力验证场景覆盖验证 SLA分解与岗位KPI匹配流程成熟度验证试运行报告组织成熟度验证价值呈现报告平台维护能力验证网络评估价值评估与验证试运营交付试运行管理方案制定投诉处理、VIP保障等服务业务质量分析、报表等服务关键交付活动说明责任人输入输出试运行准备试运行前，确定交付的范围和目标，验证平台成熟度、进行组织和流程的建立和对接，资源的计划，SLA分解与岗位KPI匹配，制定试运行管理方案 TD 解决方案详细设计LLD、合同、交付目标、平台验收报告试运行报告、价值呈现报告 SLA验证试运行阶段，逐一检查向客户面承诺的SLA的实际运行结果合同、交付目标业务能力验证通过对不同业务的业务处理能力的以天维度进行统计分析，如每天定界问题数，通过知识库定界数量，识别业务分析能力的差异，有针对性的进行改进合同、客户需求、交付目标流程成熟度验证验证流程的成熟度、质量、效率，对流程整合和优化、标准化 SA 合同、客户需求试运行报告组织成熟度验证人力资源到位情况：计划人力需求，可从业务运作情况判断组织、人员的效率，根据每天人均处理效率，调整人力计划。TD应该识别效率提升关键点，并协助SQM运营经理完善质量控制标准和人力基线。解决方案详细设计文档网络评估 KQI基线确定、告警阈值调整与设置、客户业务质量情况；系统评估：评估平台性能的性能是否满足业务增长的需求。根据设备故障率，评估备件设备是否满足需求价值评估与验证通过试运行，展示产品的能力，使客户了解产品的价值，增加对正式运营的信心。合同、验收报告、价值验证报告（O）描述试运行所做的准备活动、在试运行过程中针对组织流程、业务能力等一系列活动，以及发现的问题所做的改进和改进的效果，并对试运行的效果做总体评价

1.3.14 试运行 2.1 试运行准备规划设计实施试运行运维移交序号项目描述满足度 1 平台平台功能已通过客户验收
2.1 试运行准备序号项目描述满足度 1 平台平台功能已通过客户验收平台SLA达标率满足合同要求的80% 场景覆盖情况满足合同要求场景的80% 2 组织人员数量满足组织设计的配置人员技能满足维护团队需要的技能及级别与客户维护部门组织对接基本完善；试运行管理方案制定完成，包括组织日常管理、例会、汇报等客户认同SOC涉及的服务组织架构 3 流程客户维护部门流程对接基本完善 SOC流程能已完成与客户现有流程对接 WLA与相关厂商部门以及客户达成一致客户认同SOC涉及的服务流程 4 资源客户相关IT资源。如IP、邮箱，账号等满足运营要求工具满足运营要求维护办公设备场地满足要求

规划设计实施试运行运维移交试运行 SLA验证交付现状：通过试运行初期的现状调查，统计不达标的SLA项目，根据权重进行排序，对不达标的SLA进行逐个分析，序号 SLA项 SLA分解内容及步骤负责团队实际值目标值短板权重困难 1 MTTD 2 MTTR 3 … 问题分析与改进：针对不达标通过分析SLA项的定义和测算方法分析，以及试运行团队使用的测试方法，针对涉及的具体流程，具体步骤和具体团队给出不达标的原因，对不达标的原因进行分类，分析根因，给出解决方案。不达标SLA项问题根因涉及流程具体步骤责任人解决方案改进计划改进前改进后

规划设计实施试运行运维移交试运行业务能力验证业务能力现状：通过对不同业务的业务处理能力的以天维度进行统计分析，识别业务分析能力的差异，有针对性的进行改进。业务平均建单数最大建单数定界成功率通过知识库定界比 MTTC MTTD MTTT MTTV MTTR Voice SMS WEB 业务能力分析与改进：根据评估结果判断，人员是否符合岗位要求是否需要调整，业务指导书是否需要优化和定制等，TD需要承担起技术核心的职责。业务 KQI 场景错误码定界成功率平均定界时长知识库贡献改进措施责任人 Voice WEB 在业务能力验证部分，同时需要判断业务开单标准是否合理，包括建单场景、问题单级别、填单规范性等。

1.3.14 试运行 2.2.3 流程成熟度验证试运行过程中一个重要的活动是验证流程的成熟度、质量、效率，对流程整合和优化、标准化。
规划设计实施试运行运维移交试运行流程成熟度验证试运行过程中一个重要的活动是验证流程的成熟度、质量、效率，对流程整合和优化、标准化。流程现状：试运行初期，对Operation阶段所有涉及的流程的现状进行测试，可能包括VIP Care、Reporting、投诉处理、以及重大故障处理流程、网络变更流程等。对各个交付流程，分别从流程质量、效率方面进行流程现状进行评估：序号项目项目描述是否满足 1 详尽的规定流程的执行过程确定由什么人执行什么任务，按什么顺序、在哪里、在什么情况下执行，执行这些任务需要哪些信息，具体细节又要精确到什么程度 2 流程中的人具备流程需要的技能流程中要求的技能能满足流程的需要 3 有支撑流程的信息管理系统管理系统与流程需求之间的匹配度 4 同其他流程有清晰的链接同其他流程，包括第三方流程与清晰的对接，责任明确 5 使价值最大化而使浪费最小化流程最大化保障客户的利益，减少浪费 6 简单且灵活流程简单，易于理解，使用灵活 7 注重压缩时间，提高效率流程简短，各个步骤责任明确，考核明确。统计流程各个阶段需要时间，流程增值时间在整个流程总时间里的比例，流程里是否有大量排队、等待、返回、返工步骤 8 注重客户并对用户友好流程中关注客户的感受 9 建立流程测量指标对流程中的关键点的指标进行测量 10 与现有流程比较优势固化，对劣势进行改进流程分析与改进：试运行过程中一个重要的活动是验证流程的成熟度、质量、效率，对流程整合和分析、优化，然后标准化。可通过以下步骤进行分析改进：（1）定义当前流程关键步骤　　　（2）建立流程中关键步骤的测量指标（3）对流程中指标进行测量　　　（4）根据指标测量结果，分析设计新流程（5）更新流程，对新流程进行指标测量。

规划设计实施试运行运维移交试运行组织成熟度验证组织现状：从业务运作情况判断组织的效率，根据人均处理效率，调整人力计划。TD应该识别效率提升关键点，并协助SQM运营经理完善质量控制标准和人力基线。岗位岗位职级计划人力需求到位情况缺口备注 SOC Manager L3 1 Surveillance (VIP) L1 3 L2 通过以下五个维度，对组织与资源进行评估，评估组织的满足度和效率：名称描述 SMART化（1）任务、目标的SMART化，就是指达到以下五性： S代表具体(Specific)，M代表可度量(Measurable)，A代表可实现 (Attainable)，R代表现实性(Realistic），T代表有时限(Time-bound)。标准化（1）将组织/同类岗位成员所积累的技术方法、经验、规程、规定、要领等，文档化形成标准，并且依据标准付诸行动。（2）标准化有以下四大目的：技术/能力储备、提高效率、防止再发、教育训练（3）同类工作制定统一的标准，降低工作难度和重置成本、一次把事情做对例行化（1）对主工作流制定工作日历、并总结经验方法，形成操作指导、checklist等。降低经验曲线，增强可重复性，工作质量可预期，减少意外。标杆化（1）不断寻找和研究同行的最佳实践，并以此为基准进行比较、分析、判断，从而不断改进，赶超同行，创造优秀业绩的良性循环过程（2）标杆管理是一种面向实践的有目的、有目标的学习过程；（3）榜样的力量，新员工的改进目标、老员工的业务基线组织绩效（1）一定时期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或客户目标完成结果的衡量；以关键绩效指标(KPI)的形式表现；组织绩效应分解落实到相关责任主体：管理者、全体员工

1.3.14 试运行持续改进标准化例行化标杆化执行力文化与通用方法高效沟通（内外部环境） 2.2.4 组织成熟度验证
规划设计实施试运行运维移交试运行组织成熟度验证组织分析与改进：根据评估结果，对组织的满足度和效率进行审视，并根据组织提升模型进行改进提升。持续改进: 质量与运营成熟度模型各级管理者当责例行化“管理评审” 持续改进标准化: 遵从相同的运作规则使用相同工具、方法和流程标准化例行化标杆化例行化: 个人的例行化、日历化同类岗位/角色的例行化成熟度改进模型标杆化：角色的标杆model 专项领域的标杆model 执行力文化与通用方法: 策略、目标与问题管理有效执行、通用方法等执行力文化与通用方法高效沟通（内外部环境）高效沟通: 高效会议管理多重沟通渠道

规划设计实施试运行运维移交试运行网络评估 KQI基线确定：根据试运行阶段的数据，结合其他项目数据建立本运营商的KQI基线，并基于此基线监控运营商网络业务质量；基于目前能力，仅供内部使用无需向客户呈现；作为机关全球基线库的重要输入。告警阈值验证：告警阈值触发要满足这个原则：不需要用户处理的事件不需要产生告警，而阈值的设置直接影响到告警的数量，为了实现不需要用户处理的事件不产生告警，必须对告警的阈值进行验证。告警阈值计算方法可参考《KQI告警基线设置指导书V1.0》。通过反复的验证，优化得到一个告警阈值表，提交客户确认。网络评估：通过统计过去一段时间业务增长情况和当前系统资源占用情况，评估平台性能的性能是否满足业务增长的需求。根据设备故障率，评估备件设备是否满足需求。

规划设计实施试运行运维移交试运行价值评估与验证价值呈现一定是和具体网络、具体应用、具体经营相关联的，客户经营不好，产品的价值就不高，华为投入的成本再大也不高，客户经营好，产品的价值就高。在试运行活动中，需邀请客户参与到与其相关的试运行测试，展示产品的能力，使客户了解产品的价值，增加对正式运营的信心。从以下维度进行价值评估：价值量化收益目标值实际值开源提升语音体验较差群体X%的人均通话时长 5% 提升数据体验较差群体X%的人均数据流量节流降低客服中心平均每单问题处理时长X% 提升客服中心首呼问题解决率X% 减少网络部门问题解决时长x% 提升网络部门问题闭环率X% 降低客服中心业务质量问题的投诉单X% 降离网率降低X个Pct.的离网率 0.1 至少提升X个Pct.流失用户挽留成功率同时定期向客户呈现一些USER CASE,包括 VIP Care、用户投诉、流量分析，新业务分析等。

规划设计实施试运行运维移交试运行试运行报告描述试运行所做的准备活动、在试运行过程中针对组织流程、业务能力等一系列活动，以及发现的问题所做的改进和改进的效果，并对试运行的效果做总体评价。报告内容内容详细描述场景覆盖（1）试运行对承诺业务和场景的覆盖率（2）对于未能覆盖的场景应当列出原因和覆盖计划（3）达到合同粒度或其他正式承诺，体现与正式运营的一致性 SLA达成（1）将对于因非华为原因未达到客户要求的，要与客户协商改进，或对SLA修订（2）对于华为原因未达到客户要求的，分析原因，制定优化方案（3）分段给出SLA的瓶颈，逐步优化组织成熟度验证与改进（1）评估组织架构能否满足交付需要，针对问题所做的改进活动，以及改进后的效果评估流程成熟度验证与改进（1）衡量流程运行效率和执行质量（2）流程效率主要体现在定制流程是否有可优化或不必要的活动，输入输出是否可以优化等；（3）流程执行质量主要体现在流程遵从度；（4）客户的流程和架构存在的问题，以及改进建议。业务能力验证（1）试运行过程中处理的业务量，包括：SQDT开单平均数和最大数、业务定界单数、业务受理投诉平均数和最大数、知识库进展、报告数量、平台问题数量、业务定界率网络评估（1）根据试运行阶段的数据，建立本运营商的KQI基线（2）通过反复的验证，优化活动，得到合理的、经过客户确认的告警阈值 Reporting改进（1）根据向客户各个层级提交的报告的客户意见，根据客户关心的内容进行周期性报告模板的调整价值呈现（1）价值呈现是试运营过程中体现出的SmartCare对客户的价值，包括USER CASE以及价值的统计数据问题与需求跟踪（1）如实暴露与合同承诺相关的问题并给出解决方案和计划

规划设计实施试运行运维移交试运行 3 支撑材料关键交付材料维护/开发责任人状态/输出计划备注 SmartCare业务质量试运营指导书彭家旺已完成，待验证文档、资产交接checklist 4 能力现状能力子项目前能力能力GAP 场景覆盖试运行能够对承诺业务和场景的进行覆盖验证 SLA达成能够对共性SLA如MTTC、MTTR等通过工单系统进行统计验证非共性SLA待各个项目验证，对于共性SLA缺少基线供项目参考组织成熟度验证有一套组织建立的模型，并且有评估和改进组织成熟度的方法目前的组织模型是否高效待验证流程成熟度验证有一套完善的业务保障和平台维护的流程供各项目参考流程执行的效率待验证，比如定界的结论其他厂商NOC团队不认可，如何处理业务能力验证能够统计分析试运行过程中处理的业务量，有岗位任职模型岗位任职模型待项目验证，业务处理能力没有基线供项目参考网络评估能够建立运营商的KQI基线库和告警阈值设置，有备件配比和扩容方案告警阈值设置指导书需要优化，目前的指导书实用性不高，告警能力目前是SOC的瓶颈，备件配比是否合理待验证 Reporting改进能够根据客户需求进行定制报表报表需求差异大，不具备可配置快速响应能力价值呈现价值呈现以向客户展示USER CASE为主，有一套CASE库价值评估部分如何量化收益目前没有可执行的指导书 5 案例上海联通项目《上海联通业务质量管理SOC运作经验总结修改稿》、沙特STC、墨西哥IUSACELL

4.X SOC运营规划设计实施试运行运维移交建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析
/PO接收和确认关闭和评价合同 ATCC SQM交付管理机会点标前引导制定并提交标书验证机会点谈判和生成合同 ATB ATC ATI 生成和管理线索关闭移交执行建立规划分析客户业务质量管理建议书确认解决方案架构设计确认建设阶段业务质量管理需求提出发标服务交付方案审核详细设计方案审核业务质量管理试运营验收运营阶段业务质量管理运营验收移交运营接收ＰＭ业务质量管理规划业务质量管理建设业务质量管理运营交付侧任务分解项目规格说明书项目团队组建任命合同交底交付目标确认更新项目规格说明书项目实施开工项目监控项目状态报告业务质量管理运营运维管理指导项目移交项目总结报告 DR1 DR2 DR3 DRB DR4 BA 需求分析价值方案项目范围与价值目标澄清关键客户需求解读 SA 售前DD 解决方案建议书建议书整合更新解决方案架构设计 HLD 华为信息搜集交付目标更新合同解读交付目标制定 TD 业务标准详细信息搜集业务标准详细设计 SOC例行运作报表服务业务质量监控&定界客户主动关怀投诉处理 BI支撑平台维护运营预验收服务交付方案概要设计SDH 服务交付方案详细设计 SDL 解决方案详细设计集成 LLD 业务标准实施周期性交付内容审视集成详细信息搜集集成详细设计试运营与交接文档、资产交接 SOC试运营业务质量管理工具平台建设准备实施安装集成价值验证报告项目移交移交工具平台详细信息搜集工具平台详细设计变更需求交付 OPS 组织与流程建立 SOC组织建立流程与对接实施尽职调查 SOC组织流程详细调研 SOC组织流程详细设计 KM 标准技能学习知识管理计划制定知识管理计划实施技能认证持续技能提升持续知识管理与技能提升知识移交 DTRB 建议书与概要交付方案评审 DTR1 解决方案与详细交付方案评审 DTR2 解决方案详细设计评审 DTR3 运营准备度评审 DTR4 项目总结评审 DTRx技术评审机制

1.4 运营阶段价值交付试运行规划设计实施试运行运维移交 SOC例行运作周期性交付内容审视变更需求交付关键交付活动说明
报表服务投诉处理运营预验收客户需求变化审视试运行客户验收业务质量监控&定界 BI支撑客户商业环境变化审视启动运维价值验证报告交付目标审视客户主动关怀平台维护 LLD设计审视变更需求交付 SLA/WLA/OLA例行审视新需求详细信息搜集新需求落地 case建议落地效果审视关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档周期性交付内容审视对SOC周期审视运行的结果进行审视，包括客户需求变化审视、客户商业环境变化审视、交付目标审视、LLD设计审视（包括组织/流程/标准建设审视、平台成熟度审视，告警规则与阈值审视等）、验收SLA达成情况、，case建议落地效果审视； TD 解决方案详细设计LLD、合同、交付目标、历史验收报告 SOC运维审视结论和改进计划（O） SOC成熟度衡量指导书（待确认） SOC例行运作报表服务、业务质量监控&定界、客户主动关怀、投诉处理及BI支撑例行运作交付目标、解决方案详细设计LLD、合同周期报表、报告投诉处理指导书、web业务定界指导书、streaming业务定界指导书、业务定界指导书、语音业务定界指导书、短信业务定界指导书；平台维护平台例行巡检、平台故障处理、平台扩容、平台升级平台巡检计划、平台扩容方案、平台升级方案巡检报告巡检指导书、升级指导书、扩容指导书变更需求交付对于行销签署的变更合同，基于客户需求交流，对解决方案设计进行调整，对新需求进行交付 SA 合同、客户需求、变更合同解决方案变更设计、新需求交付验收报告解决方案架构设计指导书（待开发）运营预验收 SOC运作内部验收，检查SLA等合同承诺的达成情况，对未达成的提前准备应对策略，输出验收报告提交客户审视合同、解决方案详细设计文档验收报告（待识别）价值验证报告（O）基于价值承诺或者交付目标中的关键价值呈现目标，结合尽职调查阶段的输出，对比现有运行结果，做价值评估，分析SOC实际运作的价值，输出价值验证报告合同、交付目标、尽职调查报告、变革策略报告 SmartCare价值呈现架构（KBO-KBI）（待确认）、价值报告案例（待确认）客户验收客户依据合同正式验收合同、验收报告、价值验证报告（O）网络设计报告、工具平台Deploy Design报告无

1.4.1 周期性交付内容审视试运行规划设计实施试运行运维移交输出周期性交付内容审视周期性交付内容更新关键交付活动
客户需求变化审视试运行交付目标更新交付目标审视输出启动运维 SLA/WLA/OLA评估报告 LLD设计审视 LLD组织、流程、业务设计更新 SLA/WLA/OLA例行审视平台可服务性需求 case建议落地评估结果 case建议落地效果审视关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档客户需求变化模审视 SOC运营过程中，随着网络质量改善及新业务发展，客户网络的运维环境会发生变化，客户的需求也会改变，交付需求定期对客户需求变化做审视，评估客户需求变化价值 TD 客户需求变化列表客户需求变化评估报告交付目标说明书合同、解决方案业务详细设计HLD 交付目标审视 SOC运维过程中，根据客户商业环境变化审视结果结合客户需求变化列表，实时审视并调整交付目标客户商业环境变化评估报告、客户需求变化评估报告交付目标说明书(交付内容更新) LLD设计审视根据SOC运行过程中，需要根据SOC运行情况对LLD规则做审视调整，分为3部分； 1、业务规则审视：根据SOC运行中告警产生的数量及真实问题情况，调整告警产生的规则及阈值 2、组织、流程设计审视：根据SOC运行中流程遵从度情况、流程成熟度情况（可执行、可管理、可记录等要求）及执行效率（各岗位工程师反馈的流程执行情况），对组织、流程进行调整刷新 3、平台审视：根据SOC运行过程中，平台功能实现情况、平台性能情况及可维护性评估情况，对平台提出可服务性需求告警数量及处理结果、流程遵从度及执行效率、平台Icare单、RM电子流解决方案业务详细设计LLD 平台可服务性现需求解决方案业务详细设计HLD SLA/WLA/OLA例行审视 SOC运作内部验收，检查SLA等合同承诺的达成情况，对未达成的提前准备应对策略，输出验收报告提交客户审视合同、解决方案详细设计LLD 验收报告 case建议落地效果审视 SOC运行过程中基于客户需求或价值呈现会输出的专业case报告，这些报告中的对客户Marketing、网设、网设等部门提出的优化建议做一个落实情况评估，包括落地情况及实际效果评估合同、交付目标、专题case Case建议落地评估结果 SmartCare价值呈现架构（待统一口径）、专题case

1.4.2 报表服务业务流程规划设计实施试运行运维移交 SOC中心关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档
业务质量KQI周期报表 HLD/LLD CXO PS 流量趋势报表报表设计定制化报表开发报表任务管理报表呈现需求分析和澄清例行发送 Marketing 运营可视化报表网络运维部门商业决策报表客户意见反馈关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档需求分析和澄清对客户需求内容进行分析和澄清，如果平台固有报表能够满足需求，则直接使用无须定制；如果不能满足，则启动定制需求开发流程 SA 客户需求客户定制化报表需求合同、GPI文档报表设计根据客户需求，设计报表模板，包括内容字段、呈现格式、发送周期、发送标题等 TD 解决方案业务详细设计定制化报表指定书、GPI文档定制化报表开发针对定制需求开发场景 1.TD将报表需求提交给定制开发团队； 2.TD和定制开发团队澄清报表模板需求 3.定制开发团队进行报表页面设计、脚本开发、验证、发布定制开发工程师报表模板报表脚本定制化报表指定书报表管理根据客户需求创建报表任务，并将定制报表内容同步到SEQ报表管理模块，进行报表发送数据挖掘工程师本地服务器报表任务列表同步到SEQ报表管理界面 SEQ Analyst GTS产品文档报表呈现 1.查询报表结果，并进行结果自验证； 2.将报表内容呈现给客户报表结果 GPI文档客户意见反馈客户根据合同内容对报表内容进行验收，若有建议或者新需求反馈给数据挖掘工程师客户意见列表合同、定制化报表指定书

能力现状案例输出 WEB Service_Quality_Common_Report xx局点模板
规划设计实施试运行运维移交能力现状报表服务支撑平台能力规格交付能力能力GAP 改进方向支撑资料内容呈现格式时间粒度 SEQ基础报表预定义报表自定义报表 SEQ KQI，CS/PS流量，终端等 Excel，PDF 15分钟、1小时、天平台支撑范围内，可交付平台报表显示内容单一，呈现格式不友好报表能力需要固化定制化报表中的成果 GPI文档定制化报表 SCAP 内容客户定制化 html、Excel、PDF、CSV、MHT 数据采集后延1天。 1小时、天 V2R5新方案未导入，不可交付数据采集后延1天，导致报表呈现至少时延1天数据支持实时采集 SmartCare定制开发白皮书、SmartAPP开发流程；需要补充SCAP定制开发指导书 SDAP Excel、CSV 1小时、天交付能设计模板，可交付数据采集无时延，但报表运算复杂度受平台性能限制 SCAP硬件固化后，SDAP运算复杂度会提高报表定制指导书（SDAP）、SmartAPP开发流程 Cognos 基于Excel的设计ok，基于html的设计依赖服务开发开发周期过长，如果涉及UI页面设计至少1月，基本不能满足项目需求服务开发SLA时间，一直是短板报表定制指导书（Cognos的部分）案例输出 WEB Service_Quality_Common_Report xx局点模板 PS KQI Daily Customize Report xx局点模板 CS Service Quality Daily Report - Voice1 xx局点模板 CS Traffic Daily Report - Voice2 xx局点模板

1.4.2 业务质量监控&定界业务流程规划设计实施试运行运维移交 SOC中心网络运维中心网络优化中心关键交付活动说明
HLD/LLD 告警需求分析网络运维中心网络优化中心初步分析定界分析派单给单域优化（附带分析结果）告警阈值设计网络质量问题根因分析优化实施（无线小区等）告警规则与阈值调整日常业务质量监控发现质量问题问题关单告警机制定期分析创建SQDT单告警需求变更关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档告警机制定期分析根据周期内定界分析结果，分析非网络原因和发生网络问题的问题等级，告警工程师分析是否需要调整告警规则监控工程师周期内业务质量定界分析结果告警规则调整需求告警设置指定书告警需求变更管理客户业务要求告警需要调整（告警规则、监控区域、时间等），启动客户需求变更管理 TD 客户需求解决方案业务详细设计LLD（刷新）合同、解决方案业务详细设计LLD（告警）、告警设置指定书告警规则与阈值调整根据告警规则调整需求，调整告警规则；根据告警数量和有效性衡量结果，经过与客户沟通确认调整告警阈值告警规则调整说明告警规则设置指导书日常业务监控按照前期合同要求，执行5*8小时、7*24小时等模式的业务质量监控，主要是查看是否有业务质量监控告警业务告警需要关注的业务告警list 初步分析对发生的告警进行初步分析，分析告警是否为已知原因导致需要创单问题单的告警创建SQDT单对未知网络原因导致的业务告警，创建业务质量问题单 SQDT单定界分析接收来自投诉处理工程师无法处理的问题单，根据投诉现象和定界指导书、FM/CM/PM数据等给出定界结果，如果问题定位为网络质量问题，派单给单域优化（核心网、无线、SP、传输等）定界工程师 SQDT工单 SQDT工单（含定界分析结果） web业务定界指导书、语音业务定界指导书、短信业务定界指导书，streaming业务定界指导书、业务定界指导书等问题定位解决网络运维中心、网络优化中心等优化部门根据定界分析结果，结合网络性能数据、网元故障告警灯信息定位问题根因，并进行优化处理，最终关单。 SQI/NPX工程师 SQDT工单（含根因和优化结果）

告警能力现状案例/总结输出 xx联通业务质量SOC运作监控工程师经验总结监控工程师岗位认知手册规划设计实施试运行运维移交
监控服务支撑平台能力规格交付能力能力GAP 改进方向支撑资料内容呈现格式时间粒度告警设置 SEQ SQM/NPM/CEM 省、市、SGSN(MSC)、RNC(BSC)，自定义区域。 5分钟统一周期，5分钟整数倍. 触发方式：门限/环比；告警制式：2G/3G/4G. 实时性：支持缺GGSN维度告警（DT组网）；忙闲时不支持；震荡优化不支持；单网元设置不支持； GGSN维度告警需要落版本实现《KQI告警基线设置指导书》自定义告警 5分钟、15分钟、1小时、1天按网元区域支持告警周期灵活设置. 触发方式：门限/同比/环比；告警制式：2G/3G/4G 支持告警震荡优化支持任意网元设置告警支持忙时闲时指标设置缺GGSN维度告警实时性：不支持（至少20分钟以上），IQ数据库取数据 1、GGSN维度需要落版本实现； 2、实时性问题暂无解决策略告警监控网络级网元/区域维度主要业务（WEB、Voice、SMS、、Streaming等） KQI及主要KPI指标自定义(5分钟/15分钟/1小时/1天) 目前网络级KQI告警主要用于网元级故障引起的指标陡降，而KPI监控不到的点 KQI指标的监测有很大局限性 ,告警问题多是SP与用户导致；不同网元的相同告警多，不利于SOC维护； 1、KQI自定义功能，重新建模定义去除用户原因的KQI指标，3.0版本解决 2、将对不同的告警进行合并，告警分父子级别，通过展开的方式来呈现。3.0版本支持《监控工程师岗位认知手册》 VVIP单用户主要业务（WEB、Voice、SMS、、Streaming等）的KQI 主要监控KQI指标，目前监控和定界相对成熟的主要有WEB、Voice、SMS Vvip失败事件多，触发告警困难； Vvip性能事件多，不能体验客户真实感知； VVIP失败事件自定义; 告警或事件产生新告警 3.0版本支持流量、话务量网元/小区级各业务、终端类型的流量、话务量 15分钟、1小时、1天 NPM下监控小区话务量的变化反应用户面质量的KPI指标流量、话务量跳变无规律自定义告警支持案例/总结输出 xx联通业务质量SOC运作监控工程师经验总结监控工程师岗位认知手册

PS定界能力现状案例/总结输出规划设计实施试运行运维移交 PS定界支撑平台产品能力交付能力能力GAP 改进方向
支撑资料整网定界分析 SEQ 限制性可支撑整网交付，有一定的定界能力，但结果难以让客户信服: 目前产品定界思路还是试图从多维度出发找规律，一旦找不到规律或者规律不明显，分析就很难进行下去。由于系统准确性和稳定性的问题，KQI的变化难以和网络故障做到一一对应。即发生网络故障时，系统KQI还是能够反映出来的，但经常KQI变化时并没有网络故障发生，准确性跟现网实际情况还有较大差距。数据挖掘呈现的问题导致网络故障不能及时发现。例如RNC故障时，由于RNC单位太小，其KQI被平均后难以被监控人员发现异常，目前只能依靠告警设置解决。另外KQI不和流量及业务次数一起显示，也对网络问题及时发现确认有影响。平台支撑范围内，可有限交付系统界面提供的分析信息较少，绝大多数定界分析需要到数据库去挖掘有用的信息；提升平台数据统计准确度，优化数据呈现方式《业务质量分析指导书》投诉处理有一定的分析能力，但无法精准定界，可有限支撑投诉模块交付: 由于准确性问题，客户投诉的业务问题在系统数据库往往只能找到部分记录，无法进行全面分析。投诉用户的定界思路和网络问题定界思路基本类似，找到有问题的详单后，对详单中记录的小区，RNC及网站等维度在相同时间段进行钻取分析，一般总能找到一些异常点，可以给客户一个解释。但是否是真实原因就无法保证了。等后期TCP性能分析增强补丁正式发布后，而且该补丁字段准确性问题得到解决后，可以对投诉用户进行深入分析。投诉分析往往需要用户投诉后确认了问题时间后，才能相应地在数据库详单查找异常，否则很难判断用户体验好坏，即主动关怀目前基本不可能做到；《用户投诉处理指导书》，投诉案例库案例/总结输出决策树（按分析关键点展开写）、TCP增强，

CS定界能力现状案例输出: 沙特项目、云南邵通规划设计实施试运行运维移交 CS信令面支撑平台产品能力交付能力能力GAP
改进方向支撑资料整网定界成功率类（呼叫、短消息、掉话） SEQ+SDAP 设计思路与实际需求吻合，可支撑交付人员能力、资料具备，可支撑交付界面提供的分析信息只是一些固定化的展示，绝大多数定界分析需要到数据库去挖掘有用的信息；如何更方便的操作数据库，找出问题规律、进而定位问题。【SEQ 语音业务定界分析技术指导书_信令面（资料合并） V1.0】【SEQ SMS业务定界分析技术指导书（资料合并） V1.0】【SmartCarer CS业务分析交付指导书】时延类（呼叫）设计思路与实际需求相差较大，单纯产品功能不能支撑交付交付人员根据现有资料，可支撑交付特性类（漫游、寻呼黑洞、乒乓切换等） SEQ 来自交付经验的总结，可支撑交付能力已固化，可支撑交付所有参数设定已固化，灵活性不高，降低了特性的分析效果取消参数限制投诉处理记录信息全面，可支撑交付依据平台及失败场景，可进行80%的问题处理 1、只支持7天之内的投诉处理 2、偶尔会出现A CD口没有关联起来的情况，导致没有办法定位支撑资料不全，需尽快输出故障树【呼叫失败原因值场景化分析列表 V1.0】【短信失败原因值场景化分析列表 V1.0】 CS用户面支撑平台产品能力交付能力能力GAP 改进方向支撑资料整网分析 SEQ 限制性可支撑整网交付，无定界能力目前产品可支撑多维度上下行多维度MOS分析及单回杂统计分析，但准确性跟现网还有差距可限制性交付基于目前产品能力输出整网分析相关资料，依据资料可限制性交付。定界能力没有评估数据不准确 1、MOS分析结果需要跟现网数据（比如无线DT结果）比对，如果差别较大，则需手动调整 2、单通统计比实际多；杂音、断续统计比实际少；正在优化 1、提高MOS打分及单回杂检测准确性 2、输出定界方法论 VMOS基本特性交付报告V3.0 VMOS语音业务交付指导V3.0 投诉处理不支撑交付无能力交付大部分客户投诉信息（80%）在我们系统中没有记录，正在优化提高检测准确性无案例输出: 沙特项目、云南邵通

1.4.3 客户主动关怀业务流程规划设计实施试运行运维移交 SOC中心网络运维中心网络优化中心关键交付活动说明责任人
业务规则周期性Review 业务规则更新网络运维中心网络优化中心派单给单域优化（附带分析结果） VIP Care VIP规则更新初步分析发现质量问题定界分析网络质量问题根因分析优化实施（无线小区等）问题关单客户需求变更业务质量监控漫游分析漫游规则更新业务驱动变更企业用户保障 SLA规则更新创建SQDT单 VAP Rescue VAP规则更新 VAP用户筛选共性问题分析关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档 VIP Care 1、识别VIP客户群的重点区域及重点业务； 2、针对重点区域重点业务做VIP用户保障，设置VIP/VVIP用户群组的告警规则，按照VIP保障SLA要求，依据业务质量监控流程，对VIP用户进行监控、定界、定位解决，保障其业务质量； VIP保障工程师 vip业务质量告警 SQDT工单定位报告 VIP 保障报告 VIP保障指导书漫游分析 1、业务质量监控定界：按照客户要求设置漫游用户告警阈值，同时对KPI指标进行监控、定界、定位解决，保障漫游用户业务质量。 2、漫游分析话务量分析：对漫游用户分布从区域（漫游国家、运营商、漫游区域）、话务量、人数的维度分析漫游行为，支撑运营商漫游策略制定漫游分析工程师漫游业务质量告警漫游话务分布漫游分析报告漫游分析指导书企业用户保障按照企业用户合同SLA要求，设置对应的SLA告警规则，通过监控SLA告警，分析告警，定界、定位并最终解决问题，从而保障企业用户SLA 企业用户保障工程师 SLA告警企业用户SLA保障报告业务用户保障指导书（在开发） VAP Rescue 通过一定规则的阈值设置，筛选业务质量用户，进行共性问题分析，然后创建SQDT单，并通过定界、定位找出网络质差区域，指导网络优化中心精准网优。网优支撑分析工程师 VAP列表 SQDT工单定位报告/VAC 网络优化支撑技术指导书（在开发）

能力现状案例输出 VIP保障报告 CS漫游分析报告 PS漫游分析报告规划设计实施试运行运维移交 Geolocation
客户主动关怀支撑平台能力规格交付能力能力GAP 改进方向支撑资料 VIP 保障 SEQ、 Geolocation 用户群组数量 2000*200（5分钟刷新指标） VVIP用户数 1000 （1分钟刷新指标） 1、业务质量监控，2.2版本自定义告警区分制式、区域、时间、失败次数比例设置告警，基本满足VIP告警需求 2、问题定界能力，同PS、CS定界能力 3、重点区域依赖第三方工具，重点业务识别ok 1、CS信令面问题定界ok，用户面不支持; 2、PS能力详见，监控定界页； 3、重点区域识别，依赖第三方工具 1、CS、PS定界能力增强； 2、增加Geolocation地理化显示能力； VIP保障指导书告警设置指导书、各业务定界指导书漫游用户分析 SEQ 不涉及 1、CS话务、PS流量漫游分析，能力ok，能输出分析报告； 2、支持漫游KPI、KQI显示，定界能力受限，详见CS、PS定界分析支持漫游KPI、KQI显示，定界能力受限，详见CS、PS定界分析 CS、PS业务质量定界能力增强；漫游分析指导书、各业务定界指导书、 MBB流量分析指导书企业用户保障 VAP V2R5开发中案例输出 VIP保障报告 CS漫游分析报告 PS漫游分析报告

1.4.4 投诉处理业务流程规划设计实施试运行运维移交客户服务中心 SOC中心网络运维中心网络优化中心关键交付活动
接单普通用户投诉批量分析定界分析共性问题分析派单给单域优化（附带分析结果）网络质量问题根因分析优化实施（无线小区等）用户投诉 VIP投诉分析 VIP用户投诉投诉单反馈关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档接单接收来自客户服务中心的投诉单，创建SQDT工单，启动投诉处理流程投诉处理工程师投诉问题单 SQDT工单投诉处理指导书批量分析来自普通用户的投诉，投诉处理工程师利用工具进行批量分析，找出投诉处理中的共性问题（投诉线性、区域、时间段等），分析原因，如果初步分析不能解决，派单给定界分析团队 SQDT工单（含投诉分析结果） VIP投诉分析投诉处理工程师结合VIP监控和分析工具，给出分析结果，如果问题不能解决，派单给定界分析团队 VIP保障技术指导书定界分析接收来自投诉处理工程师无法处理的问题单，根据投诉现象和定界指导书、FM/CM/PM数据等给出定界结果，如果问题定位为网络质量问题，派单给单域优化（核心网、无线、SP、传输等）定界工程师 SQDT工单（含定界分析结果） web业务定界指导书、语音业务定界指导书、短信业务定界指导书，streaming业务定界指导书、业务定界指导书等共性问题分析从定界出来的原因中找出网络共性问题：将投诉中的异常事件收敛成面的问题为下一步的单域调整或优化提供方向共性问题分析报告单域优化定界工程师根据业务定界结果，派单给对应的优化部门问题定位解决网络运维中心、网络优化中心等优化部门根据定界分析结果，结合网络性能数据、网元故障告警灯信息定位问题根因，并进行优化处理，最终关单。 SQI/NPX工程师 SQDT工单（含根因和优化结果）无客服中心能力增强优化投诉处理流程，结合CC 投诉处理Portal、投诉故障树、问题处理知识库，将部分简单问题提前解决，提高FCR和AHT等考核指标， TD Customer Care Empowerment指导书

投诉处理能力现状案例输出用户信号不好不能上网投诉分析报告印尼投诉处理总结案例规划设计实施试运行运维移交投诉场景支撑平台
产品能力交付能力能力GAP 改进方向支撑资料数据业务（无法上网/上网慢/等） SEQ、SDAP 支持单用户单据钻取分析 1、排查核心网\骨干传输层面的通断类FM数据和接入性、流量等PM数据，排除较高层面的问题对投诉用户的影响； 2、服务集成SEQ数据和运营商无线侧数据（网元PM、FM数据等）按照数据业务故障树进行定界分析，根据定界结论将投诉单指配到下一环节；普通用户投诉已实现批量处理和共性问题分析目前故障树只有基于Gn口数据的数据业务，对于Iu-PS数据采集场景需要补充特殊数据业务且投诉量较大的场需要补充分析方法如BB、Youtube等目前通过服务集成了无线PM数据，这部分数据做系统集成投诉工单和FM数据的关联准确性进一步验证按投诉场景划分的故障树继续补充完善对于VIP投诉每种投诉原因需要给出解决方案业务定界指导书、投诉处理交付指导书语音业务（主被叫失败/掉话/单通等）服务集成SEQ数据和运营商O侧数据（网元PM、FM数据等）按照语音业务故障树，能处理主被叫失败、掉话等投诉类型投诉一般涉及到对端问题的语音投诉无法找出原因和解决方法无线PM数据的集成准确性需要验证语音质量（听不清/声音模糊等） SEQ 支持单用户的VQM定界分析从SEQ侧数据获取VMOS数据，按照语音质量定界分析方法对听不清等类型投诉定界投诉原因 VQM方案成熟度：VMOS数据的分析方法论需要完善案例输出用户信号不好不能上网投诉分析报告印尼投诉处理总结案例

1.4.5 BI支撑业务流程规划设计实施试运行运维移交 SOC中心关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档
Sales HLD/LLD Marketing 客户需求调研需求分析和澄清专题服务设计专题case制作客户汇报专业服务网络规划部门网络优化部门客户意见反馈关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档客户需求调研与客户各部门交流，了解客户需求，挖掘客户痛点及兴趣点服务销售客户需求概括需求分析和澄清接到客户需求，进行客户实际需求分析和需求内容澄清，输出客户需求列表客户需求列表专题服务设计根据客户具体需求做专题服务设计，包括明确支撑数据、确定分析思路、理清收益价值 SA 客户需求服务设计方案专题case制作按照服务设计方案，获取支撑数据，并对数据做业务分析，输出专题报告数据挖掘工程师专题Case报告 KQI业务建模指导书 MBB流量分析指导书 Roaming分析指导书客户汇报联合一线行销。给不同客户做case宣讲专题case 客户意见列表客户意见反馈根据客户意见刷新专题case 合同、解决方案

能力现状案例输出 P2P控制for Top Cell OFCA Speed Improve 移动互联网业务双引擎-智能分析和全业务监控分析
规划设计实施试运行运维移交能力现状 BI支撑部门支撑平台及流程依赖数据交付能力 GAP 改进方向支撑资料 Sales&Marketing 定制开发流程 +SCAP/SEQ OSS+BSS 能获取到OSS数据，并进行多维度分析；BSS数据获取困难，且对运营商Sales&Marketing商务运作不熟悉，数据分析不深。 1.二次开发流程周期较长，数据获取影响交付进度 2.SEQ目前只能提供OSS数据，BSS数据无法获取 3.不熟悉运营商Sales&Marketing商务运行，BSS数据分析不深 4.网络规划数据非华为设备获取不到 5.case提供的建议无法有效落地，无法评估收益效果 1.脚本开发能力前移 2.SEQ集成BSS数据 3.数据挖掘工程师需求熟悉运营商运作流程（运维和商务） 4.case建议需求跟踪落地数据挖掘指导书（待开发）、 Smartcare定制开发白皮书、 MBB价值呈现指导书（待开发）、网络规划 OSS+网络规划图能根据OSS数据，分析小区的流量、业务、用户群发展等情况；但规划建议需要获取客户的网络规划数据，该数据如果不是华为设备无法获取。网络优化 OSS+无线侧KPI 能根据OSS数据，多维度分析出需要提升的小区，但由于系统数据准确性问题需要和无线小区kpi做统一对比，纠正结果案例输出 P2P控制for Top Cell OFCA Speed Improve 移动互联网业务双引擎-智能分析和全业务监控分析

事件驱动维护、细分开来故障事故类、网络升级类、问题预防类
规划设计实施试运行运维移交 1.4.6 平台维护事件驱动维护、细分开来故障事故类、网络升级类、问题预防类平台扩容例行维护平台升级平台巡检问题处理补丁操作预警整改备件管理关键交付活动说明责任人输入输出主要支撑文档平台巡检根据合同巡检周期要求，定期对平台设备运行状态、服务器性能容量、各业务进程状态等，进行检查评估，打开巡检的内容平台维护工程师合同巡检报告巡检指导书平台扩容接到平台扩容需求，按照平台扩容指导书，对扩容设备，进行安装、调测 TD 平台扩容方案扩容报告平台扩容指导书、GPI文档平台升级根据平台版本升级需求（包括问题解决升级、新功能升级等），平台维护工程师按照升级指导书，完成平台软硬件升级合同、平台升级方案升级报告平台升级指导书问题处理平台维护过程中发现的各种问题，维护工程师先按各专项指导书自行处理，处理不了的单提Icare单走ITR处理平台问题 Icare单常见问题处理指导书补丁操作平台维护过程中，需求使用补丁解决的问题，维护工程师按照补丁操作指导书要求，进行补丁操作，解决问题补丁操作指导书预警整改 1、按照公司整改通知和现场的网络情况，制定整改计划并及时实施； 2、编写整改操作方案，并建立整改变更单或子变更单提交评审。 3。根据网元版本信息按照《预警公告列表》中预警措施进行规避平台整改预警预警整改指导书备件管理按照网元的备件PTO模型，检查当前单板的备件库存；合同、平台PTO模型备件检查报告备件安全检查指导书（待开发）

能力现状规划设计实施试运行运维移交关键交付技术点产品能力交付能力能力GAP 改进方向支撑资料平台巡检
设备硬件及运行状况支持工具化巡检，数据库进程及日志等支持手工巡检 1.交付根据平台巡检指导书完成平台巡检 2.交付不具备独立的容量分析能力 1.手工巡检内容耗费大量时间和精力，需要工具化 2.例行的容量评估动作，需要加入巡检动作中 1.自动化巡检工具替代人工实施操作 2. 例行容量评估加入到巡检动作中平台巡检指导书平台扩容研发制定平台扩容方案，交付根据扩容方案进行平台扩容工作扩容方案的有效性依赖于扩容方案的制定交付不具备独立制定平台扩容方案的能力 1.平台性能评估能力研发导入到交付 2.平台扩容方案制定由研发传递到交付平台扩容指导书、GPI文档平台升级支持部分工具化升级，部分手工脚本升级平台SEQ应用服务器和探针服务器支持工具化升级，数据库需要手工升级交付根据相关指导书完成平台升级 1.交付不具备独立解决升级导致的数据丢失问题 2.升级操作内容多，时间长，现场交付人员需执行大量人工操作 1.保证升级的数据继承性 2.自动化升级工具，提高升级操作可服务性平台升级指导书问题处理平台部分支持工具化信息收集，数据库需要人工收集日志 1.交付根据项目SLA完成问题的管理和处理 2.交付根据信息收集工具收集现网信息 1.涉及第三方器件维修的SLA，是否达标需要平台统一梳理一次； 2.信息收集涉及内容过多，收集周期长 1.开展以SLA达标度为基准的进行问题处理 2.平台信息自学习替代人工的信息收集常见问题处理指导书备件管理　有备件安全库存方案研发制定安全库存方案，交付根据安全库存方案进行库存管理安全库存方案不能满足项目备件需求安全库存方案需要进一步验证优化备件安全检查指导书（待开发）

总体交付流程建设阶段运营阶段移交 SQM合同执行关闭移交执行建立规划分析 ATCC 生成和管管理机会点理线索客户

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