報告人： 1.高雄市工業會李威穎總幹事 2.勞委會職訓局TTQS評核委員兼高屏區 服務中心計畫經理 發表日期：

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1 報告人： 1.高雄市工業會李威穎總幹事 2.勞委會職訓局TTQS評核委員兼高屏區 服務中心計畫經理 發表日期：20110623

2 前言(1) 在全球化與知識經濟的時代來臨，企業與政府已深刻理解到人力資本就是企業領航發展的根基，近十年來人力資本投資已成各先進國家與大集團拼生存與永續經營的顯學。尤其在歷經2008金融海嘯的危機過後，更加確定在動盪的年代裡，企業的「人才」才是幫助企業站穩腳步，搶得先機的重要決勝關鍵。因此，我國勞委會職訓局於2005年推動TTQS協助企業與訓練機構發展人力資源，不僅政策用對且效果逐漸展現，許多企業與訓練單位都已認識到不論是在景氣不佳，抑或是復甦之時，人力資本投資與教育訓練無疑都是最重要的課題。 為使TTQS更趨完備，勞委會職訓局為促進我國人培產業具有國際競爭力，除透過評核委員、輔導顧問與教育訓練講師等專業人員外，更由彙管單位與各分區服務中心推廣宣導TTQS外，為考慮如何建置有效且符合不同階層人員之課程，以提升單位相關人員對於TTQS之認知，透過單位內部人員進　

3 前言(2) 行訓練體系建置與品質管控，以及外部專業人員協助，以 協助單位訓練品質持續改善進而提升單位營運績效，則為2011年課程規劃之目的。
行訓練體系建置與品質管控，以及外部專業人員協助，以 協助單位訓練品質持續改善進而提升單位營運績效，則為2011年課程規劃之目的。 本次TTQS新課程之設計，係關注於教育訓練人員應具備的能力、應具備之知能、課程設計、專業職能地圖設計、各項課程培育能力說明、課程設計地圖與預期效益。本年度規劃的TTQS課程包括有訓練品質管理課程、TTQS規劃與建置人員班、TTQS與人力資源管理班、TTQS職能分析人員班、TTQS內部稽核人員班與TTQS策略規劃人員班(如附圖)。由於職能分析此議題，目前許多HR人員對職能分析不是不瞭解就是一知半解，因此有關職能分析本課程，係依據企業或機構特性與組織發展的訓練需求，建構訓練體系圖，產出年度訓練重點課程。透過工作分析建立員工職務說明書外，利用職能鑑定進行缺口分析，將企業或機構的年度教育訓練計畫導入職能需求，並透過KPI管理，評估訓練產出來設計。 漠

4 前言(3) 職能分析一直是企業或訓練中心想要推動，但很難付諸實現且工程浩大的專案，筆者對於企業如何推動職能分析，在2010年4月曾在TTQS網站發表:從TTQS談職訓局所屬職訓中心如何推動職能分析專案，本份資料能夠在一年後再度更新內容重新發表，要感謝的單位和專家很多，個人的學歷與經歷不足，如果有內容不週延之處，歡迎來訊指教。本份資料也可以作為TTQS中職能分析課程的參考，所有PPT檔案各講師或專家可以視需要重新再製以符知識擴散。 筆者誠摯的建議：勞委會職訓局推動TTQS時間才6年，但由於所有的評核委員、輔導顧問及訓練講師，無私的願意奉獻他們的講義及簡報檔發表在TTQS網站，經由知識的擴散讓TTQS已經成為台灣的一股知識浪潮，期待所有參與的專家對於政府推動TTQS的政策，希望能有多一點的鼓勵與支持，並將這些成功的果實與各界一起分享。

5 TTQS 教育訓練課程鑽石發展體系圖 高雄市工業會李威穎總幹事設計，中小企業協會繪圖（2011/3/9）

6 推動職能導向之訓練發展 課程 名稱 課程大綱 學習目標 時數 職能模式管理與運用 職能分析與運用 職能分析的方法論 職能落差之訓練需求分析
職能分析與課程設計之實務。 了解職能分析的定義及理論架構，導入組織的人才培育與訓練發展。職能管理是提升人才競爭力的最佳工具，掌握人力與能力，組織才有競爭力。 24小時

7 職能模式管理與運用 職能分析與運用 職能分析的方法論 職能落差之訓練需求分析 職能分析與課程設計之實務
目錄 職能模式管理與運用 職能分析與運用 職能分析的方法論 職能落差之訓練需求分析 職能分析與課程設計之實務 7

8 1.1 職能的定義 1.2 職能的發展與學說 1.3 職能與能力冰山模型的關係 1.4 人力資源的發展如何應用職能 1.5 職能模式與應用
1.職能模式管理與運用 1.1 職能的定義 1.2 職能的發展與學說 1.3 職能與能力冰山模型的關係 1.4 人力資源的發展如何應用職能 1.5 職能模式與應用 8

9 1.1 職能的定義 Competence Competency Competencies Competent
Competence的古語，相較於Competence時，係指高績效者的行動特性。 高績效者係指穩定、經常維持高績效的人而言。 在美國最具代表性的Competency定義，即是與卓越的職務績效有密切關係而且持續的個人特徵。 Competencies 即Competency的集合，有時是指Competency 模型。 Competent 是形容詞，係指有能力的、能勝任的、稱職的意思。 企訓網桃竹苗服務中心

10 1.1.2 職能與專業能力的比較 職能competency 專業能力competence 起源 目的 焦點 摘要 目標 美國 確認表現優秀者
人 個人特質 經理人 英國 確認最低標準 工作/角色 任務/產能 每個人,較少針對經理人 10

11 1.2 職能的發展與學說 1920 年代，美國普林斯頓大學Brigham 教授主張員工工作成效的好壞，主要是由於工作者先天智力高低來決定。導致當時的許多企業在甄選員工時，係利用智力測驗成績的高低來作為選拔或晉升人才的標準。 戰後，智力測驗普遍使用於員工甄選中。 但是，出現了嚴重的問題! IQ的分數與個人在工作中成就表現，相關很低。WHY?

12 1.2.2 職能的發展與學說 McClelland (1973)— 1970年代開始研究的Competency，職務上高績效者的行動特性
高績效者係指穩定、經常維持高績效的人而言。 在美國最具代表性的Competency定義，即是與卓越的職務績效有密切關係而且持續的個人特徵。

13 1.2.3 職能的發展與學說 Boyatiz 1982 是指某個人所具備的某些基本特質，而這些基本特質就是導致、影響個人產生更高、更有效率的工作績效及成果的基本關鍵特性。 Prahalad &Hamel, 1990 組織核心職能指的是與市場競爭有獨特的智慧、流程或產品能力，指整個組織的集體學習或表現能力。 Ycung, 1996 是指個人知識、技術、能力或其他特徵之綜合反應。 Timpthy & Michacl, 1999 為一組可觀察的表現向度，包括個人的知識、技術、態度與行為，與聯結高績效表現的團隊、程序、組織能力，可以提供組織持續的競爭優勢。 Lathi, 把核心職能分成個人層級﹝以個人為思維的主體﹞及組織層級﹝以組織為主體，指組織特有的優勢或才能。﹞的核心職能。 13

14 1.2.4 職能的發展與學說 HellriegelJacyson & Slocum, 2001
職能，指的是一組知識、技術、行為與態度的組合，有助於提升個人的工作成效；核心職能，指能使組織成為顧客創造獨特價值且又具有競爭力的優點，包括三種內涵：優異之科技能力、可靠之流程、外在關係人之緊密關係。 Cravan, 2002 核心能力是指一組累積知識，透過組織的程序，使其能協調並善用組織的資產，為顧客創造獨特的價值。 Cravan 指出核心職能的組成包括：技能﹝skills﹞、累積的知識﹝accumulated knowledge﹞、協調的活動﹝communication﹞、資產﹝asscts﹞及組織的程序﹝organizational process﹞ 14

15 1.2.5 職能標準之擬定與實施 歐盟 2006年9月倡議「歐盟職能標準架構」（EuropeanQualifications Framework）指導方針，目的在提升國與國間人力品質透明度，有助於人才流動，並提供終身職能學習的明確目標 職訓局 共通核心職能標準（3C）、能力本位職業訓練規劃、職能分析能力課程規劃與運作、職前訓練課程發展模式建構及中華民國職業分類典等。 經濟部 資訊軟體人才職能標準、建立專業人才職能分析、 重要產業關鍵職務專業職能標準及能力鑑定機制等。 青輔會 大專院校生就業核心職能標準。 衛生署 牙體技術師、檢驗師職能標準。 政府 在建構職能標準機制時，構思與證照檢定作結合。 我國民間企業或團體 實施職能制度者眾：如工研院、104人力銀行、友達公司、旺宏、中華汽車、三陽工業公司等，均在進行建置職能標準的工作或運用職能分析方式招募或教育訓練。 外商 如Philips（目前的NXP）則有職能字 典的建構。 15

16 1.3 職能與能力冰山 模型的關係 「職能」最廣為應用的定義是Spencer & Spencer (1993)“Competence at Work”一書中綜合過去的研 究結果提出“冰山模型”概念。 職能包含冰山以上顯而易見部分（知識、技能） ，以及冰山以下內在隱藏部分（自我概念、人格 特質與動機）。 內隱的「個人特質」部份是影響個人表現的基本 關鍵特性，與卓越的工作績效之間具有高度的因 果關係。

17 1.3.2 職能的內涵 行為 一、動機（Motives） 一個人的意向（thinks about）或慾望（wants）
二、特質（Traits） 　　指一個人與生俱來的生理特質， 以及對情境或資訊的一致性 反應，例如反應靈敏與好眼力， 三、自我概念（Self-concept） 　　是指一個人的態度、價值 或對自己的想法，例如自信心。 四、知識（Knowledge） 指一個人在特定領域中所擁有的知識或資訊。 五、技巧（Skill） 　　執行特定生理或心智工作的能力， 包括分析性思考與概念性思念， 知識/技術 工作動力 行為 企訓網桃竹苗服務中心

18 1.3.3 職能與人格特質 Competencies 員工職能 Personality Traits 人格特質 知識/技巧 知識 專業性
技術性 學術性 技能 溝通 解決問題 分析 活力 道德誠信 自信心 抗壓性 行為 團隊合作 領導力 客戶導向 特質 動機 自我概念 行為 確實會影響行為，但很難被改變，最好在召募/遴選時就考慮之 可以觀察的，可以被培養訓練的，是人力資源可著力的地方 (先從motive, trait, and self-concept介紹，再談personality traits,再講competency) 強調知識技能是可觀察可被訓練的，而人格特質則是會影響行為，很難被改變，最好在招募時就考慮 知識與技能很容易藉著訓練被develop，訓練可說是最有效益的方式達成目的，動機與人格特質則是冰山最深層的部份，很難去評估及發展，最好是在招募時就考慮會較有效益 Self-concept則介於兩者之間，態度及價值觀，例如自信心，能靠訓練發展、心理治療等方式達到，但需多花一些時間，難度也較高 企訓網桃竹苗服務中心

19 1.3.4 職能與能力地圖 Competency (職能) Core Competence(核心能力) Ability (職務執行能力)
外顯的 內隱的 個人的 組織的 Competency (職能) Core Competence(核心能力) Ability (職務執行能力) Capability (組織能力) 資料來源：改自根本孝（1998）,『ラーニング・シフト』,同文舘。

20 1.3.5 冰山模型表示職能特性 隱藏的 可見的 表層的 深層的 技術 知識 自我概念 特質(能力, 性格) 動機 如：焊接車床的技術
如：自信心 自我概念 特質(能力, 性格) 動機 技術 知識 隱藏的 可見的 表層的 深層的 如：成就動機、親和動機 如：邏輯思考能力 耐心、情緒控制力 如：財務管理的知識 人力資源管理的知識 如：焊接車床的技術 調酒的技術 資料來源：Spencer & Spencer (1993), p.11.

21 1.4 人力資源的發展如何應用職能

22 1.4.2 以職能為基礎的人力資源管理 職責與核心職能 企業使命/願景 長期目標/營運策略 人力資源策略 招募與甄選 整體獎酬 績效發展
與管理 學習及發展 留才

23 1.4.3 Competency的應用領域 Competency 升 遷 人 事 評 價 招 募 遴 選 人力配置或調動 訓練
能力開發/提升積效 人 事 評 價 Competency 薪資或報酬 升 遷 人力配置或調動 資料出處：改自谷内篤博 (2001), 「新しい能力主義としてのコンピテンシーモデルの妥当性と信頼性」,経営論集, 11(1):49-62。

24 1.4.4 訓練中心之職能的變動與影響 訓練中心面對外在環境改變 服務品質提升 強化訓練中心應變能力 員工職能提升
不斷更新職能需求 建立功能別與階層別職位工作分析 避免產生職能落差 訓練中心績效得以確保 24

25 1.4.5 職能的展現連結經營績效 員工具備COMPETENCY (包括知識、技能、態度等) 展現在行為上 (行動、思想、感覺)
行為導致實際產出 (產品與服務) 最終目的… 企業的經營成果 例如一個有成就動機的人，其本質就是想‘做得更好’，故其展現出來的行為包括 : 設定具挑戰性目標、以負責任的態度盡全力完成，其實際產出(outcome)為‘持續改善’(continuous improvement)，這種持續改善的態度或精神會反應在品質、生產力、銷售能力上，進而為企業帶來利潤 企訓網桃竹苗服務中心

26 1.4. 6 提升職能導致卓越的績效 例：櫃檯服務人員的實例 工作情境 職能 表現的行 為反應 卓越的 績效表現
表現的行 為反應 卓越的 績效表現 例：櫃檯服務人員的實例 耐心傾聽客戶 抱怨，體察客 戶需要，妥善 處理問題 客戶滿意度 提高，購買 量與再購率 提升 客戶前來 抱怨產品 有瑕疵 客戶服務導 向的職能

27 2.1 職能分析之價值 2.2 職能分析的概念與分類 2.3 職能與策略性訓練管理體系的關係 2.4 各種職能的定義與內涵
2.職能分析與運用 2.1 職能分析之價值 2.2 職能分析的概念與分類 2.3 職能與策略性訓練管理體系的關係 2.4 各種職能的定義與內涵 27

28 2.1 職能分析之價值 全球化的趨勢下，企業或任何型態的組織為了維持競爭優勢，需要投資並確保無形資本中人力素質的最高品質保證，才能創造更高的產品或服務品質、有效能且有效率的完成工作任務，因此職能分析與發展已成為21世紀的顯學。

29 2.2.1 職能的概念與分類 核心職能 專業職能 管理職能 一般職能

30 2.2.2 職能的概念與分類 管理職能 (依階層別) 一般職能 (另一面) 核心職能 (底層) 專業職能 (依領域別)
產、銷、人、發、財、服務、品質

31 2.2.3 職能的發展與學說 核心職能（組織能力） 專業/技術職能（個人能力） 根據組織的使命和長期目 根據不同工作性質所需具備
標來界定組織應具有的競 爭能力，並且可適用於公 司所有同仁，包括技能、 知 識及行為風格。 核心職能（組織能力） 根據不同工作性質所需具備 特定的技術能力，例如：財 務分析、產品知識、勞動法 規、 CAD/CAM、業務開發 等。 專業/技術職能（個人能力） 根據組織的長期目標和使命 來界定各階層主管所需的管 理能力，例如：危機管理、 決策能力、 專案管理、經營 管理。 管理職能（主管能力） 根據不同工作性質所需具備 特定的一般或門檻能力例如 ：儀容談吐、教育程度、 基 本技能、體能狀況。 一般職能（個人能力）

32 2.3.1 職能與策略性訓練管理體系的關係 Strategic Business Plan 策略經營計畫
Needs for improvement 改善需求 Analysis of Organization 組織的需求分析 Competence-Related Needs 職能相關的需求 Other Needs其他需求 Other Needs其他需求 Training Needs 培訓需求 Figure 1: Improving quality by training 圖1-以培訓改善品質 Training 培訓

33 2.3.2 職能與策略性訓練管理體系的關係 內部員工的職能分析 願景 策略 HR措施 營運計畫 L4 GAP 界定需求 L3 監控 評估
培訓 效能/效率 策略 HR措施 營運計畫 L4 內部員工的職能分析 其他輸入 (個人發展) (績效分析) GAP 界定需求 L3 監控 評估 課程發展 L2 執行 L1

34 2.3.3 訓練機構應用策略性訓練管理體系執行外訓體系圖
2.3.3 訓練機構應用策略性訓練管理體系執行外訓體系圖　 訓練中心願景 培訓 效能/效率 訓練計畫策略 訓練措施 年度訓練計畫 L4成果 不同課程要達到顧客需求的職能分析 其他輸入 (個人發展) (績效分析) 客製化不同課程的GAP 訓練市場需求 L3行為 訓練監控 訓練效果評估 訓練課程發展 發表人:高雄市工業會 李威穎總幹事修改自策略性人員訓練管理體系 L2學習 訓練課程執行 L1反應

35 2.4.1 組織Core Competence 的定義 1. Providing Customers distinctive
values -- that others can not provide 提供客戶“他人無法提供的”特殊價值提供獨特價值 2. Value perceived by the customer is the real core competence. 能被顧客認知的價值, 才是真正的核心專長 3. Whenever it brings you competitive advantage 給企業或組織帶來競爭優勢 15

36 所有同仁皆須展現各職能之關鍵行為。 2.4.2 組織Core Competence 的定義 核心職能 創新能力Innovation
高工作標準Work Standard 持續改善 Continuous Improvement 主動進取 Initiating Action 服務客戶能力 Customer Service 對團隊有貢獻 Contributing to Team Success 所有同仁皆須展現各職能之關鍵行為。 講師demo記憶法 企訓網桃竹苗服務中心

37 2.4.3 個人Core Competency 的定義 1. 個人是否具有明顯競爭差異 2. 別人不容易模仿
1. 個人是否具有明顯競爭差異 2. 別人不容易模仿 3. 具有從現行事業轉換未來事業的可能性 4. 具有獨佔性價值,為顧客所認同 ～ A unique product or service that can NOT be easily imitated is the best weapon for any future competition ～ 16

38 2.4.4 核心職能Core Competency 建立正向工作關係(Building Positive Working Relationship) 持續學習(Continuos Learning) 客戶忠誠建立(Customer Loyalty Relationship) 全球敏感度(Global Acumen) 積極主動(Initiate Action) 創新(Innovation) 優質表現(Work Quality)

39 2.4.5 Core Competence of Philips
Customers value creation--顧客價值創造 Fast action--快速回應力 Initiation--主動積極 Innovation--創新 Knowledge management--知識管理 Solutions Focus--解答導向

40 所有帶人的主管皆須展現這些職能的關鍵行為。
2.4.6 個人管理職能的定義 核心職能 決策能力 Decision Making 授權賦能 Empowerment 顧客導向 Customer Focus 建立夥伴關係 Building Partnership 提昇績效 Aligning Performance to Success 管理職能 所有帶人的主管皆須展現這些職能的關鍵行為。

41 2.4.7 Leadership competency of Philips
Demands top performance—要求最佳表現 Determined to achieve excellent results— 表現達成傑出成就之決心 Develops self and others--自我發展與培育部屬 Finds better ways--尋找更好的方法 Focuses on the market--集中關注市場 Inspires commitment--重視承諾

42 2.4.8 IBM 領導職能 成就客戶 創新為要 誠信負責 一、Embracing Challenge
二、Collaborative Influence 三、Building Client Partnership 創新為要 四、Thinking Horizontally 五、Informed Judgment 六、Strategic Risk Taking 誠信負責 七、Earning Trust 八、Enabling Growth & Performance 九、 Developing IBM People & Communication

43 2.4.9 討論 TSMC高階主管十項必備職能 六、良好的判斷力 (Good judgment) 一、誠實(Integrity)
七、授權與負責的能力 (Ability to delegate authority and share responsibility) 八、求才與留才的能力 (Ability to attract and hold outstanding people) 九、智慧、遠見與洞察力 ( Intelligence, foresight, and vision) 十、活力(Vitality) 一、誠實(Integrity) 二、冒險的意願 (Willingness to take risks) 三、賺錢的能力 (Ability to make a profit) 四、創新的能力 (Ability to innovate) 五、實現的能力 (Ability to get thing done) 摘自：Fred Bucy, Former President & CEO of Texas Instruments, How We Measure Managers?

44 2.4.10 討論 伯依茲的二十一項職能 人力資源群 目標與行動管理群 效率導向 正面思考 生產力 分析運用概念 管理團體流程 關注影響
運用社會化權力 正面思考 管理團體流程 精確的自我評估 專注他人群 自我控制 認知的客觀性 精力與適應力 關注親密關係 專門知識 記憶/專門知識 目標與行動管理群 效率導向 生產力 分析運用概念 關注影響 領導群 自信 運用口頭簡報 邏輯的思考 概念化 指導下屬群 啟發他人 運用單向權力/自發性 44

45 溝通 彈性/適應力 成就/結果導向 培育他人 以客戶為中心 解決問題 團隊合作 分析性思考 領導力 建立關係 規劃與組織
討論 企業普遍的職能 溝通 成就/結果導向 以客戶為中心 團隊合作 領導力 規劃與組織 彈性/適應力 培育他人 解決問題 分析性思考 建立關係 45

46 3.職能分析的方法論 3.9 職能的定義與行為指標撰寫方法 3.1 Competency模型與建構方法(嚴謹法)
3.3 行為事例訪談法(BEI) 3.4 行為事例使用STAR記錄表法 3.5 運用職能字典法 3.6 運用DACUM法作專業能力的分析 3.7 運用360度評鑑法 3.8 職能的工作分析法 3.9 職能的定義與行為指標撰寫方法 3.10 製作職務與職能-能力矩陣圖 3.11 產出職能分析的成果與程序表單 46

47 3.1 Competency模型與建構 （1）「簡易法」係活用現成的文獻和範例等資料，自行製作企業的Competency模型；「簡易法」可以大為節省時間與成本。 （2）「嚴謹法」，則對業績卓越者進行實地的面談與調查，並且，經過嚴密地資料收集與分析等繁複的程序而製成；雖然，「嚴謹法」非常費時費力，但可有效地建立「特定的」Competency 模型。 各有優點與缺點，必須考慮目的之不同，以及重要性、時效性、經濟效益等評估原則，從而採取適合的建構方法。

48 3.1.1 Competency模型的建構程序 (嚴謹法) Spencer & Spencer (1993)
（1）定義績效與評估準則 （2）識別評估樣本 （3）蒐集資訊 （4）分析資訊並發展Competency模型 （5）驗證 Competency模型 （6）準備Competency模型的應用方案

49 3.1.2 Competency模型的建構程序圖

50 3.1.3 定義績效與評估準則 定義績效標準與評估是職能發展的重要步驟，組織的研究人員先瞭解目標職位的工作範圍，確認作業項目與流程，然後確認流程中的顧客、產業鏈中的上下游去訪談這些任的聲音，定義出績效標準，並找到作業的績效指標。當目標職位是主管職務時，必須確認組織、部屬與同仁對該主管職位，一樣定義這些期許的績效標準。

51 3.1.4 識別評估樣本 研究人員在識別評估樣本中根據績效標準找出效標樣本，所謂效標樣本就是績效表現優異的人，確認效標樣本最簡易的方法即是衡量表現優異的人的達成狀況，如果組織中沒有比較客觀的績效標估系統，研究人員必須依賴訪談確認效標樣本。但在確認效標樣本中組織因為喜好因素常出現的陷阱是選錯效標樣本。

52 3.1.5 蒐集資訊 蒐集資訊一般有六個方法分別為行為事例訪談法、專家協助、調查、使用能力模組資料庫、工作任務或功能分析與直接觀察。

53 3.1.6 分析資訊以並發展職能模型 這個程序是最困難且最需要用專業知識的步驟，研究人員必須深入比對在同一工作中表現平常者和表現優異者的差別，並確認這些差別影響的工作績效。當某一組的行為確認會影響工作績效，研究人員便可以比對職能字典，找出此一組的行為的職能定義，如果職能字典並沒有此一組的行為，研究人員須另外編入。最後就找到的職能與優異行為編列成為該職位的職能表與行為事例資料庫。

54 3.1.7 驗證職能模型 驗證職能模型可以運用以下三種方式。 第一種方式是找到第二組人員同樣做一次，確認是否如職能表所定義的？
第二種方式是將職能作成評量表，對找到的第二組人員作測試。 第三種方式是改變在工作中表現平常者使他們像表現優異者的行為，再次評斷其工作績效。

55 3.1.8 準備職能模型的應用方案 職能模型的應用領域如本文可以如招募遴選員工，人事評價中的升遷、薪資與報酬、人力配置或調動工作，訓練員工的能力開發以提升績效，當然也可以作為績效評估、組織變革或接班人計畫等等不勝枚舉。

56 3.2 Competency模型與建構方法 (簡易法)
比較簡易的職能模型與建構方法 1.召集專家 2.進行行為事例訪談 3.分析資料與發展職能 4.驗證職能的有效性 5.應用職能

57 3.3 行為事例訪談法(BEI) 行為事例訪談法(BEI)，Behavior Event Interview 行為事例訪談法的用途
1.蒐集職能資料時的訪談效標樣本，找出行為指標。 2.驗證職能的有效性 3.招募評估 4.績效評估 5.發展職能的其他用途

58 3.3 行為事例訪談法(BEI) 1.自我介紹及解釋 2.瞭解工作職責 3.找出行為事例 4.總結工作需求的特質 5.結束訪談及資料整理
行為事例訪談法的五個步驟 1.自我介紹及解釋 2.瞭解工作職責 3.找出行為事例 4.總結工作需求的特質 5.結束訪談及資料整理

59 ST - Situation or Task (情況與任務) A - Action (行動) R – Result (結果)
3.4 行為事例使用STAR記錄表法 ST - Situation or Task (情況與任務) A - Action (行動) R – Result (結果) S T A R 看表格上的例子,就知道STAR怎麼寫了

60 3.4.2 寫下行為事例 : 使用STAR記錄表 主管需定期查詢及審核：職能/STAR記錄 <個人職能/STAR記錄表>
STAR regarding…… <個人職能/STAR記錄表> Date： Name： Situation or Task 填入「情況與任務」(是採取某項行動及產生何種結果的理由） Action 填入「行動」（是達成任務所做的或所說的事） Result 填入「結果」（是採取行動後所得到的結果） Recorded by： 看表格上的例子,就知道STAR怎麼寫了 主管需定期查詢及審核：職能/STAR記錄 企訓網桃竹苗服務中心

61 3.5運用職能字典法 職能字典描述職能的行為指標，這是由心理學家所歸納，是透過工作行為之間的關連性所建立的。
職能字典最主要的功用是將相關的行為指標作分類，使職能研究者可以定義各種職位的職能。 學術界與各大型集團或職能的專家都會發展自己的職能字典以供發展職能運用。

62 成就導向 協助與服務 管理 認知 3.5.2 常用的職能字典 -成就導向 -團隊領導 -目標導向 -激勵他人 -工作高標準 -維持團隊紀律
-主動性 -工作效率 協助與服務 -人際溝通與瞭解 -顧客服務導向 管理 -培育部屬或培育他人 -團隊領導 -激勵他人 -維持團隊紀律 -與團對成員建立良好關係 -策略領導 認知 -分析與評估能力 -分析與問題解決能力 -專業技術職能

63 DACUM法係Developing A Curriculum的縮寫。
1.在產業界各職類的專業熟練之員工比其任何人更了解該行業的技術與能力。 2.任何行業或職業中的員工具有足夠能力敘述該行業或職業之必須能力。 3.能力係由操作的技能、情意(如能度、價值等)與認知之總和，三者不可分且有相輔相成之效。

64 3.6 運用DACUM法作專業能力的分析 DACUM的理論基礎，其分析方法與步驟如下： 1.成立能力分析小組
能力分析小組由6至10人組成，小組成員中包括一位能力分析專家，4至6位在該行業界成功的技師或技工，1至3位之工廠領班或廠長。 2.座談分析 座談分析過程中由能力分析專家擔任主持人，參與的人無任何的壓力，可自由思考或自由地表達意見，暢所欲言。 主持人只是引導座談會的進行。不要將個人的暗示或意見加入，在會議中必須具有敏銳的「聽力技巧」且具有善於處人的技巧。 主持人不僅對DACUM分析技術應了解透徹，且具有領導會議的能力。

65 3.6 運用DACUM法作專業能力的分析 3.座談開始進行時，主持人首先對座談會做引言，使與會人員知道座談的目的與能力分析的一些基本要項，例如一些用於分析技術方面的用辭，何謂職責(Function)、何謂任務(Task)等。 4.與會人員開始對特定「工作」的內涵進行敘述，這一步驟稱之為「工作說明」，主持人應有敏銳的綜合能力將與會人員的意見予以綜合，最後歸納成有系統一段文字敘述。 5.「工作說明」完成後，接著主持人引導與會人員進行「職責之分析」，所謂「職責」係指個人成功履行工作時之主要責任與活動，有的學者稱之為「一般主要能力」(General Area Competency)。例如對一個「機工」而言，「車削」」、「刨削」、「銛削」、「磨削」、「鑽削」…等皆屬之，就「汽車修護工」而言，其職責為「燃料系統之維護與修理」、「電系之維護與修理」、「底盤之維護與修理」…等。

66 3.6 運用DACUM法作專業能力的分析 6.「職責」確定後，主持人將其排列整齊並請求與會人員將每一「職責」分別分析成「任務」，所謂的「任務」係指個人工作中的最小單元，其包含有固定之目的，並可將其分析若干邏輯的步驟，「任務」通常係以動詞開始敘述。 7.「任務」分析完成後，主持人對每一「職責」所分解成之「任務」逐一予以檢討、重組、刪除與修正，直到完成為止。 8.「任務」分析重組完成後，接著安排其學習順序，學習順序的安排與傳統課程之安排略有不同，其安排學習順序時應注意以下五點：職業活動中越是早期需要的「任務」應優先學習。小組人員認為容易「任務」應提前學習。越具廣泛應用之「任務」應越早學習。某一「任務」係另一「任務」基礎者應提前學習。最後再調整各「職責」間所屬「任務」之垂直關係，某些有相關之「任務」應排在相近之垂直位置上。

67 3.7 運用360度評鑑法

68 3.8 職能的工作分析法 工作分析(job analysis)，係將企業組織中各項工作之內容、責任、性質以及員工所具備的基本條件，包括知識、能力、責任感與熟練度等加以研究、分析的過程，又稱職務分析。工作分析是成功地完成某項工作所需的技能（skills）、知識（knowledge 和能力（ability）的評估，例如：中華公司的企劃行銷經理做那些工作？需要那些基本的知識、技能和能力？企劃和行銷有什麼差別？

69 3.8.2 如何定義工作與績效標準 1. 績效評估標準引導員工的行為 2. 可依據工作說明書，但對相同職位可能有不同的績效要求。
3. 績效標準 4. 評估績效的指標 5. 所要求的績效水準 6. 目標管理：員工參與目標的設定。

70 3.8,3 工作分析的公式 (Job analysis formula)
1. 員工為什麼要做 ? (目的 ; WHY ?) 2. 員工要做什麼 ? (內容 ; WHAT ?) 3. 員工如何做 ? (方法 ; HOW ?) 4. 所需技術如何 ? (程度 ; SKILL ?)。 5W1H： Why 、What 、Where 、When 、 Who、HOW

71 3.8.4 工作分析的應用範圍

72 3.8.4 工作說明書與工作規範 工作說明書 載述關於某職位的人員做些什麼，如何做，與為何要做的書面說明。 工作規範
說明一位員工為了將某特定工作順利執行，所需具備的資格與條件。

73 3.8.5 工作說明書案例 公司名稱：中華鋼鐵公司 工作職稱：生產管理課課長 撰寫日期：民國90年3月4日 廠區：仁武廠
公司名稱：中華鋼鐵公司 工作職稱：生產管理課課長 撰寫日期：民國90年3月4日 廠區：仁武廠 撰寫者：生產管理課課長范中華 核准者：製造部經理鄭國中 工作摘要：領導生產管理課屬員，從事廠內生產計劃與生產管制之作業流程。 職責： 1.遵守一般性規定 獨立規劃與作業 每週、每月、每季向製造部經理提出報告 2.遴選、訓練部屬 遴選有潛力的人員，充當生產管理課幹部 訓練部屬熟悉生產流程、生產作業 訓練部屬從事生產計劃與生產管制的工作 3.策劃、指導、管制、改善各項生產計劃與生產管制之作業流程 策劃、改善各項生產計劃與生產管制作業流程 領導部屬從事生產計劃與生產管制作業並設法改善之 4.與各部門協商、溝通，以達成年度計劃與預算 擬定年度計劃與預算 與各部門協商、溝通，並領導部屬達成年度計劃與預算

74 3.8.6 工作規範案例 工作職稱：營業部秘書 教育程度：高中畢業或其同等學歷程度。
專業訓練：至少具有半年秘書實務訓練；並受過打字及速記之訓練。 基本技能：熟悉個人電腦文書處理、中打三十字/分以上，英打四十字/分以上。 一般能力：打字、草擬文件、接待訪容、抽閱及保管文件檔案等工作。 特殊能力：熟悉高層及直接主管之工作性質，對事務之輕重緩急及訪客之重要程度能予判斷，從而決定是否須予立刻通報上司接見之。 儀容態度：儀表端莊、態度誠懇、待人有禮、舉止大方、談吐文雅。

75 3.8.7 工作分析方法-1 問卷 (Questionnaires)
問卷是典型快速且經濟的方式，工作分析師可以設計一個結構性的問卷給員工，確認他們所執行的職務。要求員工對各個工作單元做出反應，可能是最常使用來收集工作資訊的作法。問卷調查可大規模針對工作的特定觀點，例如困難度、頻率、訓練需求等收集相關情報。

76 3.8.7 工作分析方法-2 觀察 (Observation)
當使用觀察法時，工作分析師通常是觀察工作者的職務表現並紀錄其觀察的結果。這個方法主要是用在收集工作強調的操作性技能(Manual Skills)，如：機械操作員。它也有助於分析師確認物理及心理職務間的關係。觀察法可以突顯最細微的工作行為，專家常常不會特別在意他們所進行的工作，因而不會特意去點出，透過關察法可填補此項不足。

77 3.8.7 工作分析方法-3 面談 (Interviews)
工作分析是與工作者及主管的雙方面談，才能完全掌握及瞭解某項工作的內涵。通常分析師先面談工作者，幫助他們描述工作所需的責任，然後分析師再與主管接觸以獲得額外的資訊，以便確認工作者的資訊是否正確，並且釐清相關的事項。

78 3.8.7 工作分析方法-4 員工紀錄 (Employee Recording)
某些情況下，工作分析的相關資訊是從員工的工作日記中所描述的工作活動來加以收集，這個方法可克服員工誇大其工作職務的重要性。

79 3.8.7 工作分析方法-5 內容分析法(Document or Job sample Analysis)
從文件或其他印刷資料挑選出所需的資料做出綜合整理、擬定概念、圖表與圖示等等，也不失為另一項蒐集資訊的好方法。

80 3.8.7 工作分析方法-6 幾種方法的結合(Combination of Methods)
通常分析師不會只用單一個方法進行分析，因此結合幾個方法是較為適合的。在分析業務員和行政人員的工作時，問卷再輔以面談及觀察方法，可以提供必要的資訊。基本上，分析師會採用數種技術的組合來取得準確的工作規範及工作說明書。

81 3.8.8 工作盤點表(範例) 工 作 盤 點 表 填表人: 年 月 日 工 作 內 容 說 明 作業時間 (分/次)
年 月 日 工 作 內 容 說 明 作業時間 (分/次) 周期(次)/ 日.週.月 需要打v 不需要打x 意 見 SOP/W.I. 認為 重要性順序 訓 練 統一作法 例 1. 行 2. 工 3. 作 4. 5. 6. 7. 8. 非 9. 10. 訓練需求項目： 工作意見：

82 3.8.9 工作規範的定義 工作規範是由工作說明衍生而來，著重在工作所需的個人特性，工作需技能和體力需要的主要書面說明與強調工作內容、性質之工作說明書有所不同。 良好的工作規範格式設計將特別注意到每一個特殊因素，如教育、經驗和工作環境等。 工作規範的型態，不必和工作說明一樣嚴格及正式因為它只是提供詳細的參考資料。

83 3.8.10 工作規範撰寫原則 工作規範其撰寫原則可歸納為： 1. 必須簡明扼要。 2. 避免累贅。 3. 偶然發生之職務應註明。
4. 設備、設計等應予識別，用處亦須描寫清楚。 5. 稱謂須統一。 6. 工作事實所得之結論。 7. 主觀裁斷之敘述必須和事實脗合。 8. 應予執行者確認無誤。

84 3.8.11 工作規範的內容 工作規範內容上，通常列入工作所需條件的項目有： 1. 工作鑑別 (和前述之鑑定工作類同) 。
2. 技能需要，包括經驗、教育、智力運用、工作知識。 3. 責任，包括對機器、工具、設備、產品、物料、對他人工作、對他人安全之責任。 4. 努力，包括身體、智力和主見力之要求。 5. 工作環境，包括四周環境、工作危險、工作傷害等。

85 3.9 職能的定義與行為指標撰寫方法 企業的專屬性 (company-specific) 具體可觀察及可知覺的行為描述
職能的建置必須具體反映企業的核心價值、願景、使命與短中長期的經營策略 具體可觀察及可知覺的行為描述 職能可分為行為導向(behavior-oriented)及特質導向(trait-oriented)之職能，其描述必須是可觀察(observable)或可知覺(perceptible)的行為 反映於高績效 (high-performance) 之工作表現 職能評鑑結果可以直接或間接反映於員工的高績效工作表現

86 3.9.2 撰寫職能細部分析案例(1) 主題 定義 行為指標 規劃與執行
想像為達成某目標所需採取的一連串動作，以及衡量所需資源、期望採取結構化、方法一致的行動。 行為指標 層級一------低階主管 管理自己的時間與個人活動 將複雜活動分成階段性、便於管理的任務 確認達成成就前可能的障礙 層級二---中階主管 未雨綢繆制定應變計畫 預先估計達成目標所需資源與時間規模 聯繫協調團隊活動,善加利用個人的技能與專長 層級三---高階主管 確認營運計畫中長期的營運可能情況 有效的計畫運用所有資源

87 3.9.3 撰寫職能細部分析案例(2) 主題 定義 行為指標 創新
產生一些創新的辦法去解決工作上困境，嘗試用不同的和特別的方式來處理組織的問題，創造新機會。 行為指標 勇於打破框框，從不同角度去思考。 與他人腦力激盪，想出創新的點子 吸收他人的創新想法，並加以改良超越 鼓勵並肯定他人的創新想法 採取創新方案前，先評估其利益

88 3.9.4 關鍵行為:問題解決能力 Definition 定義 Key Behavior 關鍵行為
在考量企業的資源、限制及組織的價值下，選擇一個 符合邏輯假設、確實資訊的行動方案後，承擔起所有 此一行動的成敗。 Key Behavior 關鍵行為 定義決策準則，使問題解決有依據 考量可行方案 考量所有可能的實際狀況 評估可行方案的利弊得失及影響性 必要時告知他人，尋求協助或一同解決碰到的困難 對最適合的行動下承諾，以便取得他人的認同後， 使問題解決得更容易

89 3.9.5 關鍵行為:Customer Focus顧客導向
Definition 定義 積極盡力了解客戶(內/外部)需求， 建立永續的關係。 Key Behavior 關鍵行為 積極了解客戶環境、需求、問題。 與客戶建立密切與合作的關係。

90 3.9.6 關鍵行為:顧客導向的服務精神 認真傾聽並瞭解顧客，以積極熱忱的態度， Definition
定義 認真傾聽並瞭解顧客，以積極熱忱的態度， 建立良好的合作關係；滿足顧客目前及將來 的需求；以滿足顧客為優先目標。 Key Behavior 關鍵行為 1.尊重顧客 2.明白顧客的需要 3.達成或超越顧客的需要 4.確保顧客的滿意程度 5.傾聽並善意回應 6.積極行動，以示負責

91 3.10 製作職務與職能-能力矩陣圖

92 (Experienced Specialist)
人員能力分級表(範例) 類級 描述 新手1 (Novice) 依照字面意思，指的是一個人剛進入一個新的工作環境。通常的情況是，在此之前對於這份工作粗略知悉或是所知不多，反映這個人缺乏對該工作的知識與技能，為了勝任這份工作必須接受相當訓練。 專業技術者2 (Specialist) 在沒有監督的情況下，可以信賴這個人圓滿完成某項工作單元，但操作的範圍僅限於某份重複的工作。這個等級在很多時候需仰賴於外部的指導，以協助這些人達成最適當的工作表現。 資深專業技術者3 (Experienced Specialist) 一個人能夠圓滿完成某項重複性的特定工作單元，而且是在相當輕鬆熟練的情況下完成。一個人處於這個等級的時間，可能延續一段相當的日子。 專家4 (Expert) 對於一個特別的工作單元，這樣的人總是可以憑藉著豐富的知識與經驗順利達成任務的要求。這樣的人獲得眾人的尊敬，並且在同業中由於其完美的技巧與專業能力，受到高度的推崇。這樣的人也能毫不費力的處理重複性的工作，甚至突發的情況。 大師5 (Master) 這個人被尊稱為「專家中的專家」，或者是員工中「真正的」專家，在整個精英圈中這個人的判斷、其所設立的標準以及看法成為其他人遵循的標的。 表：員工職能程度的層級(Jacobs, 2001; 2003)

93 3.10.3 人員能力分級表(範例) 層級式 成效導向 (Result Orientation) (1)僅具粗淺慨念；
(2)已入門，但需他人支援； (3)能獨立，偶需他人支援； (4)能獨立，並能支援他人； (5)專家，能支援和教導他人。 專家，能支援和教導他人 L5 能獨立，並能支援他人 L4 能獨立，偶需他人支援 L3 已入門，但需他人支援 L2 僅具粗淺慨念 L1

94 3.11 產出職能分析的成果與程序表單

95 3.11.1 組織與個人核心職能架構圖-案例 願 景 策略 組 織 核 心 能 力 (Core competence)
4. 共通(一般)職 能 (Common competency) 1. 核 心 職 能 (Core competency) 資訊專業職能 客服專業職能 總務專業職能 研發專業職能 製造專業職能 財務專業職能 銷售專業職能 中階 高階 初階 3. 專 業 職 能 (Functional competency) 人資專業職能 2. 管 理 職 能 5. 角色 職能 (跨部門) (Managerial competency) (Role competency) 關鍵成功因素 Key Success Factor (KSF)

96 經濟部產業職能基準及能力鑑定資訊

97 經濟部產業職能基準及能力鑑定資訊

98 經濟部產業職能基準及能力鑑定資訊

99 經濟部產業職能基準及能力鑑定資訊

100 經濟部產業職能基準及能力鑑定資訊

101 經濟部產業職能基準及能力鑑定資訊

102 美國產業職能模型

103 美國產業職能模型

104 美國產業職能模型

105 美國產業職能模型

106 美國產業職能模型

107 美國產業職能模型

108 美國產業職能模型

109 3.11.3 工作說明書-案例 公司名稱：華夏鋼鐵公司 工作職稱：生產管理課課長 撰寫日期：民國90年3月4日 廠區：仁武廠
公司名稱：華夏鋼鐵公司 工作職稱：生產管理課課長 撰寫日期：民國90年3月4日 廠區：仁武廠 撰寫者：生產管理課課長范光輝 核准者：製造部經理鄭雅軒 工作摘要：領導生產管理課屬員，從事廠內生產計劃與生產管制之作業流程。 職責： 1.遵守一般性規定 獨立規劃與作業 每週、每月、每季向製造部經理提出報告 2.遴選、訓練部屬 遴選有潛力的人員，充當生產管理課幹部 訓練部屬熟悉生產流程、生產作業 訓練部屬從事生產計劃與生產管制的工作 3.策劃、指導、管制、改善各項生產計劃與生產管制之作業流程 策劃、改善各項生產計劃與生產管制作業流程 領導部屬從事生產計劃與生產管制作業並設法改善之 4.與各部門協商、溝通，以達成年度計劃與預算 擬定年度計劃與預算 與各部門協商、溝通，並領導部屬達成年度計劃與預算

110 3.11.3.2 工作說明書-案例 職責： 單位名稱：職訓局台南職訓中心 工作職稱：教務課課長 撰寫日期：民國99年4月5日 轄區：雲嘉南
單位名稱：職訓局台南職訓中心 工作職稱：教務課課長 撰寫日期：民國99年4月5日 轄區：雲嘉南 撰寫者：教務課股長　　　　　 核准者：中心主任 工作摘要：領導教務課屬員，從事職訓中心有關推動教務課各項業務職掌之作業流程。 職責： 1.教學規章之研擬。 2.職前訓練計劃之訂定及執行。 3.學員之招訓、考核及結訓。 4.學員在訓資料之建立及管理。 5.訓練用品、材料及機具之申請、會同驗收、領發、使用、維護及管理。 6.訓練方法、課程、教具之檢討改進及成效考核。 7.實習工場安全衛生及環境清潔之佈置及維護。 8.授課時數之核算。 9.企業產訓合作訓練。 10.輔導就業及追蹤。 11.中心運籌人員職能提昇訓練及國際競賽選手外語培訓。 12.本中心自辦訓練師資培育計畫與建立師資培育制度。 13.國際合作訓練。 14.接受廠商求才、職缺媒合。 15.各班結訓學員訓後3、6個月就業成果追蹤調查。 16.與轄區大專院校合作，辦理學分認證與簽訂學士後產業學分班。 17.學校人民團體與機構參觀本中心之接待安排。

111 3.11.4 工作規範-案例 工作職稱：營業部秘書 教育程度：高中畢業或其同等學歷程度。
專業訓練：至少具有半年秘書實務訓練；並受過打字及速記之訓練。 基本技能：熟悉個人電腦文書處理、中打三十字/分以上，英打四十字/分以上。 一般能力：打字、草擬文件、接待訪容、抽閱及保管文件檔案等工作。 特殊能力：熟悉高層及直接主管之工作性質，對事務之輕重緩急及訪客之重要程度能予判斷，從而決定是否須予立刻通報上司接見之。 儀容態度：儀表端莊、態度誠懇、待人有禮、舉止大方、談吐文雅。

112 3.11.5 核心能力-核評表-案例 核心職能 Core Competence 行為描述 員工自評 主管評核
客戶滿意 Customer satisfaction 能夠迅速、主動及敏感地回應內部及外部客戶的需求 能夠迅速、正確提供客戶滿意之服務 共享 Sharing 資源分享 對所屬專業課程內部訓練或經驗傳承 建立內部資訊電子化或標準作業程序 誠信 Integrity 願意承認個人的過失與錯誤 勇於面對及處理不合公司倫理規範的行為 即使在可能對己不利的立場,仍能誠實指出正確和合乎倫理道德的作法和主張 核心職能整體評比等級

113 技能水準評估表 技能水準評估 單位： 姓名： 部門： 職位： 技能需求 技能水準 培育優先順序 備註 部門需求 目前 差異

114 3.11.6 職能分析-個人職能圖表 工作相關技能 （工作品質） 自我管理技能 •企畫 •研發 •生產 •行銷 •財務 •人資…
•書面表達 •檔案管理 •問題分析 •企劃力 與決策 •創造力 •策略規劃 •市場行銷 •電腦運用 •品質改善 •專案管理 •成本管理 •前程規劃 •時間管理 •壓力管理 •敬業倫理 •自我實踐 （人際互動） •人際關係 •溝通協調 •團隊互動 •簡報演講 •會議主持 •教導學習 •顧問諮詢 •談判技巧

115 個人職能的廣度表

116 個人職能的深度表

117 個人職能的權重表

118 評鑑個人職能的差距表

119 個人職能差距之適任性表

120 職能分析與工作分析之結合表

121 職能分析與工作分析之結合表

122 職能分析與職務之結合表(1)

123 職能分析與職務之結合表(2)

124 職能分析報告表-經濟部

125 機械設計工程師職能基準(1)

126 機械設計工程師職能基準(2)

127 工具機機械設計工程師的學習地圖(1)

128 工具機機械設計工程師的學習地圖(2)

129 工具機機械設計工程師的學習地圖(3)

130 4.職能落差之訓練需求分析

131 4.1 職能落差之訓練需求分析與TTQS 策略性人力資源培訓體系的連結 4.2 職能落差之訓練需求分析與TTQS 訓練迴圈PDDRO的連結
1.職能模式管理與運用 4.1 職能落差之訓練需求分析與TTQS 策略性人力資源培訓體系的連結 4.2 職能落差之訓練需求分析與TTQS 訓練迴圈PDDRO的連結 131

132 4.1 職能落差之訓練需求分析與 TTQS策略性人力資源培訓體系的連結
願景 培訓 效能/效率 策略目標 P HR措施 營運計畫 L4 其他輸入 (個人發展) (績效分析) GAP 職能分析 D 界定需求 L3 R O 監控 評估 課程發展 L2 方法選擇 D 執行 L1

133 4.2 職能落差之訓練需求分析與 TTQS訓練迴圈PDDRO的連結
組織使命/願景與目標/策略 工作分析 與規範 部門主管/ 員工需求 專家意見/ 趨勢 確立所需職能 職能現況盤點 職能差距清單(缺口) 監控＆回饋 訓練需求確定 訓練規劃＆設計 訓練實施 檢核訓練成果

134 5.職能分析與課程設計之實務

135 1.職能模式管理與運用 5.1 依據經營理念訂定訓練政策 5.2 策略性教育訓練體系與課程設計的關聯 5.3 訓練需求分析內容
5.4 職能評鑑與組織學習的相關性 5.5 職能分析與課程設計(範例) 5.6 職能分析與課程設計(範例) 5.7 ING安泰人壽職能地圖(範例) 135

136 5.1 依據經營理念訂定訓練政策 經營理念 使命的描述 策略規劃 外部分析 策略管理 中長期計畫 Gap分析 內部分析 核心價值觀 策略地圖
行動方案 平衡計分卡 共同願景 SWOT 訓練價值觀 訓練的願景 訓練的宗旨 訓練政策 訓練需求 訓練計畫

137 5.2 策略性教育訓練體系與課程設計的關聯 L4 L3績效回饋 監控訓 練程序 L2 L1 137 策略管理 經營理念 策略規劃 策略管理
缺口分析 目標缺口 職能缺口 界定訓練 需求 監控訓 練程序 訓練結果評估 訓練設計 與規劃 L2 訓練執行 L1 137

138 5.3 訓練需求分析內容 組織需求分析 工作需求分析 人員需求分析 --組織的目標分析 *組織的整體目標 *各部門、單位目標
--人力資源分析 *目前和未來有多少人需要訓練？ *與經營策略相結合 --績效指標分析 *計算實際績效與目標績效之差距 --組織氣候分析 *如工作生活的品質、工作參與、工作環境等？ --有系統蒐集特殊工作或工作群的資料 --工作標準作業內容 --工作執行方法 --工作所需具備之知識、技巧、態度等 --蒐集每位員工的工作表現 --分析什麼人需要訓練 --分析需要訓練的人選需要什麼內容的訓練 138

139 5.4 職能評鑑與組織學習的相關性 外在環境 組織內部環境 前置需求分析、評估、與規劃 策略目標 、目的、 及事業計畫 建立職能模型
課程規劃 學習措施之設計與發展 評 鑑

140 5.5 職能分析與課程設計(範例) 產出2：職能發展策略報告 以訓練機構為例 項目 策略規劃 &展開 目標設定KPI 行動計劃 職能需求
(訓練目標) 課程設計 1 成為南部首居一指的****訓練機構 加強****的技能訓練 開設****技能培訓課程，一年開6班 1.培養****職能 1.****基礎知識介紹。 2.****實務操作與技巧 3.案例與演練 產出2：職能發展策略報告

141 5.6 職能分析與課程設計(範例) 產出2：職能發展策略報告 以企業機構為例 項目 策略規劃 &展開 目標設定KPI 行動計劃 職能需求
(訓練目標) 課程設計 1 通過ISO 9001認證 1.加強ISO 9001的認知訓練 2.培育內部品質稽核人員 1.工程師級以上人員均需接受ISO 9001的認知訓練。 2.培育課長級人員成為合格之內部品質稽核人員 1.知識：對ISO 9001新版條文內容的了解 2.技術：能夠將ISO 9001新版條文活用於內部稽核方面 3.態度：成功扮演好稱職的內部品質稽核人員 1.ISO 9001新版條文的介紹及改版重點 2.案例說明 3.內部稽核的重點 4.內部品質稽核人員應具備的態度與稽核技巧 產出2：職能發展策略報告

142 5.7 ING安泰人壽職能地圖(範例) 先從高績效團隊著手做起，由高績效團隊的能力來勾勒特定職務所需具備的專業能力。 職能建構的內容包括： 一、職能模型的建立：分成兩大部份，在核心/管理職能及功能職能兩部份。核心職能是採用由上而下(Top Down)的方式透過資料搜集、高階主管面談、資料彙整、職能分析、職能初稿、職能研討會等方式蒐集與建立；在功能職能部份，例如壽險諮詢等專業能力，則透過由下而上(Bottom up)的方式進行。

143 5.7 ING安泰人壽職能地圖(範例) 二、定義職能結構：包涵職能項目、定義、關鍵行為、發展方法等，特別是發展方法的部份將訂定員工發展此項能力的方式，是否需要運用課程或日常指導等，表一為保險及商品知識的職能範例。 資料來源 ：2006年7月出版《人才資本雜誌》

144 5.7 ING安泰人壽職能地圖(範例) 三、職能模型在人力資源的應用：包括招募、績效管理、訓練與發展，可作為招募、績效管理、培育人才的工具，如圖1所示。

145 5.7 ING安泰人壽職能地圖(範例) 四、發展培育藍圖：依設定的職務設計培育藍圖，例如新進人員的專業職能、師傅(Coach)、服務中心諮詢專員等不同角色的培育籃圖。以服務中心諮詢專員為例，在為期三個月的培訓規劃中，從新人上班的第一個月，諮詢專員必須具備產品與流程規定的知識，並透過一個月的練習、測驗、情境模擬等方式，讓新人能夠更快上手；第三個月，再透過線上實習與測驗快速提升該工作的能力，三個月的訓練課程中，都將融入「諮詢服務與溝通技巧」的課題。在訓練上則混合運用e-learning、教室學習、實作練習、主管指導、測驗考試等多種方式的學習與指導，才能在知識外不斷提升諮詢與溝通的能力，成為全方位的諮詢專員。請參考圖2，諮詢專員培育藍圖的規劃、培育內容、時間、及方式。

146 5.7 ING安泰人壽職能地圖(範例)

147 e-mail: wayne@factory.org.tw
感謝各位，敬請指教 MB: