2003慈濟探索教育培訓課程 時間 地點 彰化靜思堂 主辦 佛教慈濟基金會 承辦 中區探索團隊

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1 2003慈濟探索教育培訓課程 時間 2003 1012 1109 1214 地點 彰化靜思堂 主辦 佛教慈濟基金會 承辦 中區探索團隊
時間 地點 彰化靜思堂 主辦 佛教慈濟基金會 承辦 中區探索團隊 協辦 中區兒童班 青少班 教聯會

2 目次 100 PA簡介 101 何謂體驗學習,探索教育, 102 Adventure的體驗學習與傳統教育的不同 200 核心思想
200 核心思想 201 FVC, 202 ELC, 203 CBC, 204 FUN 300 帶領 301 Apple, 302 帶領功能與心法, 303 帶領者, 304 帶領技巧, 305 Debriefing 500 遊戲 501 遊戲功能, 502 遊戲使用, 503 遊戲的類型,504 課程設計 600 團隊團隊發展, 402 訓練需求 601 團隊發展, 602 GRABBS, 603 團隊發展模式, 604 團隊評估 605 行動計劃

3 課程目標 --- 對內團隊實務演練 增加實務經驗和活動力 團隊研發升級和向下傳承 ---合心協力整合中區教育教案人力資源 和教材資源
兒童慈少團體不斷湧現 目前急需透過一個整合的團隊 人力一起培訓 資源一起共享 達到整合 精簡 研發 精進的功效

4 團隊組織簡介—合心組織 團隊一合心和氣互愛協力分層負責 落實社區 依照歸屬的社區功能組編組
協力隊成員 10-20人 互愛隊50-100人 和氣隊 人 合心幹事 李阿利 合心講師 高明智 廖炳煌 合心關懷組 台中廖芳美 彰化 游素貞 教聯 洪妙禎 和氣幹事 魏水明 郭寬亮 互愛幹事 台中 蔡啟章 協力幹事 兒童 劉翠薇 慈少 黎湘羚 社區 陳映月 互愛幹事 彰化 梁國棟 協力幹事 兒童 張佳莉 慈少 郭寬亮 代 社區1

5 對內團隊 實務演練 增加實務經驗和活動力 讓每個成員有帶領 觀摩 的經驗 藉由合動提升團隊的向心力和活動力 達到團隊凝聚的目標
對內 團隊研發升級和向下傳承 讓較有經驗的團員學習承擔講師 透過準備的過程團隊一起研發出屬於慈濟探索團隊的課程內容 讓更的的需求者和有興趣加入團隊的人員有機會一起參加本活動 讓新血輪不斷透過固定的培訓循序湧入

6 成員特質分析 目前中區的兒童慈少團體 快樂兒童精進班--*2 青少年卓越成長班--*2
師親生成長班---彰化區*- 台中縣*-- 台中市*-- 苗栗區*- 南投區*-- 成員： 教案組 活動組 團隊幹部負責人 已有帶領經驗 面對瓶頸突破 和帶領基本步驟 對慈濟團體的特質需求 和課程設計理念到活動呈現 對團隊狀態評估到適時做適當的帶動帶領

7 探索課程初階介紹 體驗 1 2003.10.12 第一天課程大綱 報到----0800-0830 簡介 ---為何而來
探索課程初階介紹 體驗 1 第一天課程大綱 報到 簡介 ---為何而來 解凍 ---歡迎回家 大家來做阿彌陀佛 跳舞的名 圈滾圈 體驗----形成團隊 星際之門 硫酸河 精神----探索教育的哲學 FVC FUN 午齋— 填寫問卷 提神----捉睡蟲的技巧 快捷兔 考驗----問題和解決問題 地雷陣 修理計算機 分享----我們的心聲 學員發言 建立----團隊是如何建立 培樂多 ELC CBC 賦歸 ---相約在團隊

8 帶領分享回饋 2 1109 第二次活動 0800-0830 報到 --藥師經0805-0830 團隊體驗
帶領分享回饋 2 1109 第二次活動 報到 --藥師經 團隊體驗 解凍 烏基小菩薩 帶領技巧 午齋 抓睡蟲 分組活動 分享回饋技巧

9 課程設計理念和實務分享 3 1214 第三天課程 課程設計 理念 帶領 實習 午齋 帶領實習 實務分享 結束活動帶領

10 核心思想 ( Full Value Contract ) 經驗學習圈 ELC ( Experiential Learning Cycle )
－全方位價值契約 FVC ( Full Value Contract ) 經驗學習圈 ELC ( Experiential Learning Cycle ) －自發性挑戰 CBC ( Challenge By Choice ) －有趣(Fun)

11 緣起 探索教育，在美國1970年代教育改革時出現， 希望學生在體育課中每周安排兩次野外活動， 並學習如何在團隊中解決問題，
學習團隊合作的技能， 此一技能並可用於社區服務中。 李阿利師姐邀請廖炳煌老師 在台中兒童精進班帶動 培訓 高明智老師 長期陪伴團隊 學習成長

12 應用 PA在美國是一個非營利組織，分為三大領域： 1. 學校與社區 ( School & Community )
PA是美國基礎教育法案第三條的方案，PA模式的課程廣為美國各地公立學校的接受與肯定，相當受青少年歡迎。 2.      企業 ( Corporate ) 企業界在經歷以演講式為主的課程後，對於能以愉快的心情在大自然的環境中，透過活動、遊戲、體驗團隊之美，學習建立信任，解決問題，形成共識，全體努力達成團隊目標，均非常肯定。目前此一領域正蓬勃發展中。 3.      治療 ( Therapy ) PA的推動中，發現有些人的「自我概念改善」，有了更好的適應力，更正向積極的行為。不僅可以用來協助病患的社會心理復健，，藉PA來矯正其偏差行為

13 團隊足跡 1999 第一次體驗 2000 第一梯次培訓 –對象 兒童班隊輔 2001.2.10 花蓮慈濟營建處
第一次體驗 第一梯次培訓 –對象 兒童班隊輔 花蓮慈濟營建處 種子講師班 長期培訓 暑期安心計畫幹部集訓 慈青.學長會.教聯.社區引導員培訓--體驗 全省慈青幹部暑假服務隊 集訓 彰化教師探索種子培訓 苗栗生命教育探索課程 中區訪視組探索訓練 中區探索種子培訓

14 What is PA (Project Adventure)？
運用冒險的精神，幫助他人成長並轉換到工作中。 (一切的冒險與學習都在有計劃中進行)。  Experiential Learning is Discovery 探索是你與生具備的能力 人生是一段探索未知我的旅程 經歷探索分析 就成就了你的學習，拓展你的視野 展現生命之美  經驗不是在你身上曾發生過的事 而是你對之有回應、有自省、內化的事

15 探索教育(PA)的目標 (1) 學員要學習如何在團體中 有創意.有效的解決問題。 (2) 如何突破，增進成就、發展：
(1) 學員要學習如何在團體中 有創意.有效的解決問題。 (2) 如何突破，增進成就、發展： PA的目標就是讓目的明確化， 經由和學員溝通之中， 讓他們自己找到方向和 靠自己解決問題 更進一步的自我發展。

16 探索教育(PA)的方式 (1)強調有計劃； (2)利用團體資源； (3)注重工作進度表，按進度進行； (4)解決所發現的問題。

17 探索教育帶來的啟示1 ◎尊重學生為學習主體， 激發主動學習的意願， 透過活動體驗的具體經驗， 讓學習者主動去投入課程進行之中，
並願意去澄清自己的觀念， 思考一些生活所遇到的問題， 尋找一些面對的方式及解決的方法。 ◎師生共同以民主、開放、真誠的態度 來參與教學過程，使學生在安全信任中學習。

18 探索教育帶來的啟示2 ◎教師角色調適， 由指導者轉變為引導者、支持者、分享者，使教學過程中，由傳統單向知識的灌輸轉化為重視學生行動驗證與實際體驗，讓學生有機會去察覺、了解自己面臨的處境及問題，透過討論、實驗解決的方法，使學習更具價值。 ◎促進同儕互動， 學習團隊技能，培養解決問題能力，並且了解自我在團隊中的定位，激發更多自我潛能，建立自信優勢，得到更多反思的訊息，進而應用在實際生活中，成為自己重要的生活能力。

19 探索教育帶來的啟示3 探索教育是個體制外的一種學習課程， 但它的體驗方式，卻在緊緊捉住每位研習者的心， 說它是一種教學技術也可以，
但它卻有其深層的哲學思想， 它在尊重與體驗的理念下， 藉由迷人的遊戲體驗，讓人主動學習，體驗成長， 即使它是體制外，但卻值得教師進行教學時來參考， 常說教育有三大規準：價值性、認知性、自願性， 這三者探索教育皆具備， 尤其它透過活動中讓學習者自動去探索學習， 實在是一種極具價值的教學活動。

20 探索教育(PA)的優點： (1)可提升自我觀念、信心和勝任感； (2)提升心理動能和技巧、平衡和合作方面技能；
(3)克服學習上的被動、冷淡和旁觀。 在有效的引導之下，PA要的是正面自我提昇，改善團體中不易解破的人與人的鴻溝， 並清楚知道自己與他人的重要性， 同時希望能藉由自己為團體盡一份心力。

21 我們是一個團隊 Feel Like a Team 感覺像一個團隊 Think Like a Team 想法像一個團隊
Work Like a Team 工作像一個團隊 No man/woman is an island 沒有人是一個孤島，每個人都是_______的一部份

22 共好團隊 松鼠精神 海狸方式 野雁天賦

23 野雁天賦 發出讚美 → 得分是比賽的原動力,為比賽過程歡呼 熱情=任務*喝采*獎勵

24 何謂團隊 團隊是由一群擁有共同目標的人所組成，他們經由群體合作達成目標，並由此感受成功經驗。 團隊是一群平凡的人，可以創造出不平凡的事業。

25 自我探索--Discovery 探索是你與生具備的能力， 人生是一段探索未知我的旅程。 經歷探索分析， 就成就了你的學習 ，拓展你的視野，
展現生命之美。 經驗不是你身上曾經發生過的事， 而是你對他有回應 、有自省、有內化的事。

26 體驗學習的定義 透過遊戲及活動中， 團隊的互動體驗與自我覺察， 影響人的態度與價值觀， 並落實改變於工作與生活中。
運用冒險精神 ，幫助他人成長， 並轉換到工作中， 一切冒險與學習都在有計劃中進行。

27 You do and you understand
體驗學習，從做中學是最有效的學習方式， 因為 You hear and you forget。 You see and you remember。 You do and you understand。 唯有在實作中，藉由親身參與未知的經驗之旅，產生一種永不磨滅的自覺經驗，得到最珍貴的學習，這是任何訓練無法取代的。

28 全方位價值契約 我們願意共同承諾,共同遵守 共同創造一個屬於自己的行為規則，來決定團體成員如何彼此對待
讓團隊每一個成員在身體上、情緒上都感到安全的氣氛 這是對於團隊發展有幫助的重要原則 以書面寫下來最好

29 全方位價值契約範例 我們共同的學習承諾： l 出現(Show Up) 藉著每次訓練所提供的機會， 不但都能參加，
而且儘可能地將生活重心放在課程學習上， 將任何會使你分心的人、事、物排除。

30 專心(Pay Attention ) 將你全部的注意力放在體驗及瞭解課程上。 聆聽是表現專注的最基本態度， 不只是聆聽其他人所說的話，
更要聆聽你內心的聲音， 這些聲音所要傳達的想法 常常是豐富且具有啟示性的， 對於個人的成長將會有很大的助益。

31 說真心話(Speak The Truth) 當下說出真心話。 要明白， 你的感覺不但是獨一無二， 對自己及他人亦有潛在的學習價值，
所以自由地說，誠實地說真心話， 同時也虛心的聆聽他人意見。     

32 開明的態度 (Be Open To Outcomes)
也許你對即將發生的學習經驗 持有成見或心懷恐懼， 請試著放棄這些成見和恐懼， 以開明的態度來迎接全新學習經驗的產生。 若你能保持開明的態度和開放的心胸， 不在課程結束前做任何斷章取義的評斷， 那麼在課程結束後， 你會發現自己在心智成長上得到 料想不到的驚人收穫。

33 注意身體、情感上的安全(Attend To Safety)
團隊中的每個人都有責任 確保學習環境的安全無虞， 不論在言語或肢體行為上， 都要注意與支持， 相信他人也會回報你 以真心相待他人生理及心理上的安全要求， 同時竭盡所能地給予夥伴最大的鼓勵與支持， 相信他人也會回報你，以真心相扶持。

34 讓每一個人參與 ] 安全和信任是最重要的 ] 訓練員提供活動架構但是仰賴學員提供解決方法 ] 經驗的焦點是達成正向的結果
   讓每一個人參與 ]       全方位價值契約是有效的 ]       安全和信任是最重要的 ]       訓練員提供活動架構但是仰賴學員提供解決方法 ]       經驗的焦點是達成正向的結果 ]       團隊對焦在能處理的問題上 ]       團隊和個人的議題都被視為應該解決的問題 ]       訓練員和參與者經由他們的體驗連結一體 ]       強調現在的體驗 ]       經驗學習的過程在團隊體驗後或是任何需要時 

35 你想要或喜愛如何被對待？ 什麼是尊重你最好的方式？ 什麼能幫助你和團隊成員一起合作？ 身體和情緒的安全是什麼意思？ 在團隊中存在是什麼意思？
   尊重別人是什麼意思？.    什麼是尊重你最好的方式？   什麼能幫助你和團隊成員一起合作？   身體和情緒的安全是什麼意思？   在團隊中存在是什麼意思？    你能夠說什麼或做什麼幫助團隊合作？    你能夠說什麼或做什麼阻礙團隊合作？    試著和團隊成員工作的時候，什麼是最大挑戰？    這裡的規則是什麼？.      什麼是說實話？    你覺得說實話的後果是什麼？   你在團隊中最害怕的是什麼？ 

36 過程指導方針 你問的問題在過程中取決於 團隊與團隊建立的目標。 整理指導原則： 1.詢問開放式的問題 2.保持你的問題適當
3.接那個人和他們的感覺但不是所有的行為 4 展現出你和團隊是融合的.表現出你願意傾聽 5.注意到沒有被說出的事也是一樣重要的， 肢體語言告訴你的比團隊大聲說出的多

37 過程指導方針 2 6. 自發性挑戰，不要強迫他們分享他們的感覺 7. 不要依賴在每一個人讓他來帶領這整個團體
6.    自發性挑戰，不要強迫他們分享他們的感覺 7.    不要依賴在每一個人讓他來帶領這整個團體 8.     分享你的想法和感覺在適當的時機 9.     將焦點放在給予參與者讚美和鼓勵上 10.   不要論斷，將回饋的焦點集中在行為上 而非那個人本身 11.    要求團隊將焦點放在他們自身的感覺上 “你覺得如何？” 12.    試著讓你的團隊將焦點一次只放在一個議題上 13.    將焦點探索在其他可能上， 而不是指尋找答案或解決方法

38 自發性挑戰（E L C） 身為一個帶領者，你的角色是尋找、提供易被瞭解的挑戰，而且能夠被團隊所接受，並且同時維持他們選擇的權利。
有機會在一個支持或關懷的氣氛下，去嘗試一個潛在的困難或面對挑戰。   當表現行為因自我懷疑變的太強烈時，能有機會退回去，而且知道在未來總有機會去冒險。 有機會去嘗試困難的工作，並且瞭解到企圖心是比表現的結果更重要的。 尊重每個個人的意見和選擇。

39 當在團隊中用自發性挑戰時：有些是應該記在心理的
不是每一個人都要做每一件事。 訓練員常常引以為榮的認為每個團隊成員都應該做一個特別困難的活動， 這可能是一件好事，但這樣常常失去了自發性挑戰的概念。 小心的安排活動的順序，選擇恰當的活動，當你在進行的時候用比較長的時間來支持他做這個挑戰，強烈的決策是這時重要的因素。

40 當在團隊中用自發性挑戰時，有些是應該記在心理的：
當處理活動挑戰程度的時候，目標設定的時間是應該被善用，當參與者清楚瞭解到他想要做什麼的時候，對他來講就變的容易多了，記得，目標設定只有發生在回饋時，人們可能在這一個階段決定他們要不要做一件事情 .      團隊壓力是很真實的而且能夠被積極使用，當參與者都彼此熟識且都瞭解彼此的目標時，這就是為什麼它很重要 只要我們以一個積極的方式面對團隊壓力就可以使用，這時它被視為團隊的支持，然而你必須瞭解到，團隊壓力可能會很快就超過關懷的界線而成為侵略或濫用。

41 有些是應該記在心理的， 當在團隊中用自發性挑戰時：
.      再說一遍，信任是自發性挑戰的一個很大的支持，某些挑戰需要極大的信任，如果這裡沒有信任，可能需要多一點有效的挑戰帶來信任，有的時候你需要冒一個險，需要先藉由一個適當的時機推動他們彼此依靠而促使信任的出現。 .      個別處理是需要的，某些參與者可能不會作其他人正在參與的事情，不要心急，找一些支持他們的事情去做。 對於一些容易變得嚴肅的事情，要常常注入有趣和幻 想

42 APPLE模式 體驗學習的五個步驟： 評估、計劃、準備、帶領、檢討。

43 評估(Assess) 1 回答以下問題是有助於你在帶領時提供最好的經驗： 1. 這個團體是誰？──
1. 這個團體是誰？── 什麼樣年齡與性別興趣的組合？他們是自願來參加還是被指派來參加的？他們想要來嗎？ 2. 什麼是他們想要完成的？── 什麼是課程的目標？主辦單位的目標和參加者的目標是否一樣？這些目標是一致的還是對立的？你覺得你有完成這些目標的信心嗎？ 3. 有多少人參加？── 這是一個十或兩百人的團體？這樣團體的大小是否能讓目標真正被達成？

44 評估(Assess) 2 4. 這課程有多長？──對達成目標而言是太短還是太長？你有沒有足夠的課程素材、遊戲、想法和實際的應用來完成此課程？
4. 這課程有多長？──對達成目標而言是太短還是太長？你有沒有足夠的課程素材、遊戲、想法和實際的應用來完成此課程？ 5.  這課程在哪裡舉行？──室內或是室外？你需要更大的空間嗎？如果天氣不好或人數過多，你是有備用的空間嗎？這個空間是否夠安全？ 6. 有無其他特別的考慮？──他們有無體驗學習的經驗？他們對即將進行的課程有什麼樣的認識？ 評估的方式有書面、口頭面談、問卷、態度調查。 評估也可能發生在體驗的進行中。如果發現不太切合實際須要時，就要進行評估。你愈能界定這個團體所需要的，你就愈能夠正確的預知使用哪種活動的型態。

45 計劃(Plan) 1 你可以根據團隊所需要的活動設計相關的場景讓他們有更好的學習轉換到生活中。你可以回答下列的問題：
你會如何說？

46 計劃(Plan) 2 l 他們需要多少的資訊或想要從課程中獲得多少？ l 對於每一個活動你有多少時間？
如何確保活動已經包括了你想要完成的每一件 事情？ l        什麼樣的活動順序會產生最好的結果？ l        你要如何做結束？使用什麼樣的活動？ l        決定你要使用什麼風格會是最好的？

47 計劃(Plan) 3 對於新的帶領者而言，可能需要更多的規劃，當你越來越熟練，你就會發現做計劃是很舒服的事，但是你要有一種意願與想法能夠從已經準備好的順序中接受自發性的切換。 根據我們多年的經驗，比較好的方式是在課程的每個階段先用腦力激盪的方式想出一些活動，讓你能夠在無論發生什麼事情時都能有一些選擇。

48 計劃(Plan) 4 有關於規劃的三種想法你可以放在心上： 做好調整計劃的準備。 有時候放棄你的計劃是你能夠有的最好計劃。
2. 有趣。課程中一定要放入趣味。如果你原先計劃的順序效果不佳時，就去做一些能帶來能量並引起興趣的活動。體驗學習的形式非常多，但所有最好的體驗都包含有趣這一項。有趣並不僅指遊戲，像討論、有創意的藝術品、及期刊文章，都能成功的拿來作為體驗學習的課程。記住，學員是不同的，根據不同的學員使用不同的技巧會讓你達成最好的效果。 3.   規劃並不意味著你必須要使每一件事都變得嚴肅。對於不可預期的、調皮搗蛋的、突發的、計劃外的你都要用健康的、欣賞的態度看待。所有的活動根據體驗學習的精神而非計劃來回應。

49 準備(Prepare) 準備不同於規劃。對許多帶領者而言，這個步驟能使他心安。不要想減少工作量就跳過它，特別是對新人而言。準備階段包括：
Ø  打包你所需要或想使用的道具。 Ø 跟你的協同帶領者共同討論， 如果有的話，確保彼 此對計劃的熟悉了解。 Ø  如果可能的話先檢查一下場地 再決定活動的選擇是否適當。 Ø  充分的準備，在學員到達之前準備好一切要用的道具可以減少你帶領時的焦慮。

50 帶領(Lead) 1 當一切準備好時就進入帶領的階段。 這是一個緊要關頭。 你不知道你會做得怎麼樣直到你到達並開始帶領。
當你帶領，問你自己這樣的問題： “為什麼我做我現在正在做的事？你有答案嗎？ 它是好的答案嗎？” 如果你的答案讓你滿意，那表示你的帶領很有道理， 如果你的答案讓你高興，那表示你的帶領很有效率。 帶領的關鍵是自我回應，注意發生了什麼事情， 問你自己為什麼你正在做這樣的事， 接著對你的觀察及你對問題的答案做出反應。 成功帶領有賴於有效的自我回應。

51 帶領(Lead) 2 實際而言，帶領包括： l 創造適當的場景來強調活動的學習潛能。 l 說明活動規則及監督有無違規。
.對活動進行回饋分享 以使成員能夠彼此分享經驗有所學習。

52 檢討（Evaluate） 檢討分為課中帶領的檢討和課後的檢討。 檢討可以指出你經常做的行為。 觀察團隊檢核他們的行為，
分析這些行為來決定是否需要改變活動的內容， 及提供適當的挑戰與討論。 課後的檢討可以對剛剛的帶領有檢討自省的機會 對一個帶領者而言， 這部分的檢討對個人的成長很有幫助。

53 帶領核心功能 1.界限(Boundaries 2. 信任（Trust） 3.活力(Energy) 4.意義(Meaning)
5.共同的責任(Shared esponsibility)

54 1. 界限(Boundaries 一個好的帶領者會設定媒介變數， 像是安全但有彈性、挑戰又不會過度、
提供思考又有趣味、有焦點然而允許多樣化、 有計劃但不僵化。 帶領者有責任讓事情依照一個步調進行且 讓議題浮出表面， 並賦予意義。 太慢，這個團體不會進步﹔ 太快，可能使議題來不及說或未能參與。 帶領者需要提供時間結構給團體能自由自在的執行或討論， 但也要確保在預定的時間完成。 帶領者監控議題並關心維持過程的整體性， 作對焦的工作，當有人離題時要介入拉回。

55 1. 界限(Boundaries 帶領者要建立安全的基本規則。 在規劃活動時就要注意體能的安全準則， 也要能處理情緒的議題。
要知道自己的限制，在自己能夠處理的結構內作處理。 最後，好的帶領者可以發展出一套能夠處理團體目標的課程計劃，並承認那些目標可能不能包括所有的議題。 好的帶領者可以適應及處理不可預測的結果。

56 2. 信任（Trust） 帶領者一定要建立並示範信任、開放。 體驗活動需要每人分享意見與點子， 如果沒有彼此的承諾，
一個團體是不可能做出高峰經驗的。 一個人能夠高度的關懷他人才能有信任 帶領者要能加入成員的需求中， 以身作則做好彼此回應， 人們需要知道他們可以做他自己 且能表達自己意見， 能誠實的表達他們對活動的想法及 肯定他們的貢獻價值。 帶領者對每個人努力的肯定就 形成了一種尊敬的互動及完全的承諾。

57 3.活力(Energy) 帶領者提供了團體的火花， 接著當有需要時加以點成大火。 帶領者尋求維持一股磁力流， 保持好玩及有趣的氣氛，
在行動及討論、在體驗及學習中達成平衡。 如何讓每個人有最高度的興趣 發揮最大的投入及參與， 帶領者要不斷的加強注意。

58 3.活力(Energy) 引用一個成員Pam Kelly說過的話 “帶領者不僅是給團隊活力。 帶領者是取出團隊的活力再推回去給它。”
帶領者的工作就是 關照團隊每一個當下的能量， 使它保持一個正面的方向， 並在快要沒有能量時加以處理。 有時帶領者也專注於能量的切換， 其他時候則允許團隊依著自己的方向改變， 他只是點出路徑而已。 一個好的帶領者知道這兩者的不同及如何做。

59 4.意義(Meaning) 帶領者幫助團隊經由經驗的結合來理解課程， 帶領者的角色就是協助每個人從活動中 找到轉化到真實世界的洞察體驗。
帶領者一開始藉由協助成員設定目標， 使其了解行動與行為的意義。 帶領者能幫助釐清、點出不同的看法、 整理各種問題。 不是要用教導的方式告訴成員發生什麼事， 而是協助成員整理他們自己的經驗。

60 4.意義(Meaning) 對帶領者而言， 經驗學習圈的應用階段要 帶好回應概念以及應用 是最關鍵的工作。 成員有沒有很多的學習
大部分的時候就看這個部分。 好的帶領者會幫助團隊 把握這樣的機會專注於他們自己的學習。

61 5. 共同的責任(Shared Responsibility)
體驗學習的帶領者帶領團體時並 不是一個人負起全部的責任， 而是要求團體成員的承諾。 帶領者提供架構及活動， 團隊必須貢獻活力，否則活動就會看起來無效。 帶領者隨團隊而動﹔ 有時你用拉的，他們在你後面﹔ 有時你跟他們站在一起，導引他們。理想上， 你允許團體發展自己的技巧及負起他們的責任， 你盡力提供一個終點而 允許他們用自己的方法到達那裡。

62 5. 共同的責任(Shared Responsibility)
帶領者太強勢會剝奪學員嘗試學習成長的機會， 太弱則不能提供足夠的挑戰來測試學員的能力。 好的帶領者能夠平衡、能夠與團隊一起工作， 成員會有超越他們的能力卻又不到極限的感覺。 帶領者或促動者的角色是 引導、教練、支持、鼓動、鼓勵、挑戰及幫助。 字典上對促動者的定義： “任何行動的結果都可以很容易的增加其績效， 能夠持續的成功的應用各種必要的刺激。” 帶領者有時要學習中國老子的清淨無為， 說的少，但做的成功，做好之後，人們會說 “這是我們做的”。 

63 帶領心法 不要試著滿足你的虛榮心 而 去 教 導 別 人 許 多 事 情 *搖醒人們的好奇心 那足以讓他們放開胸懷 但不要給他們過多的負載
只要放一個小小的火花 如果有夠好的可燃材料 它 就 一 定 會 引 燃 大 火 --Anatole France

64 開始之初 在整個課程最初的15-30分鐘， 你必須很有自信的呈現你自己， 讓成員了解你很清楚現在的狀況， 同時透過一個舒適的與絕對討喜的活動
幫助他們較容易放輕鬆。 在冒險體驗之初， 你，作為一個帶領者， 必須要維持一個高度的可見度及 以身作則才能使團體具備你想要的行為型態。

65 接下來 當團體進行到發展階段， 你的角色就要開始轉變。 你要開始藉由帶領信任的活動 建立成員的舒適感與安全感。
他們將不再需要依賴你的影響與在場而感覺安全，而是要由他們自己的團體開始自行負責。

66 接下來 2 解決問題、能夠進步及專注在 溝通、合作、作決策。 再來， 如果想要教導團隊成員能夠發展自己的能力， 你的角色要少一點。
溝通、合作、作決策。 再來， 如果想要教導團隊成員能夠發展自己的能力， 你的角色要少一點。 你的展現方式將變成是一個 支持者、鼓勵者、訓練員。 問你自己一個問題： “從我說的話與所做的行為中， 我在領導這個團體幫助他們學習── 或是促動他們彼此互相學習？”

67 帶領者的角色 帶領者並非只是傳統的領導者或是一個老師， 好的訓練應該是有支持、鼓勵和回饋， 如果訓練員主導整個過程,
學員將無法體會此種情境， 一個好的體驗學習訓練員的工作， 對團隊來說應該像個安全網一樣， 幫助團隊排除其能力以外的事情， 下列是訓練員所應該俱備的因素： 信任、溝通、合作、有趣、安全。

68 (1) Trust信任 信任是開啟體驗學習的鑰匙， 他使人們願意去分享他們的感受， 而不會害怕、被嘲笑、或被忽略。
他創造一個讓年輕人願意去面對新挑戰的機會， 他知道大家都會支持他， 嘗試新的機會或許不一定會成功， 但他知道整個團隊是支持他的， 而不認為這是荒謬不可理喻的。 信任是從訓練員身上開始的，

69 (1) Trust信任 如果訓練員展現開放、鼓勵、敏感和有能力的， 你的團隊跟你在一起是安全的， 他們也會進而對團隊其他成員感到安全，
而且可能會放開心胸， 你的角色是去訓練一個信任的毯子， 讓團隊成員能夠彼此信任、依賴對方的學習， 對大人而言，這或許不是一個容易達成的目標， 因此訓練員必須不斷的展現出信任的動作， 使團隊成員在遊戲過程中不會有受傷的經驗，

70 (1) Trust信任 準備好可能你的學員會帶著質疑的眼神看你， 當你在跳chicka或玩kingfrong 使他們需要笑的活動，
他們可能感到不好意思，或覺得不舒適， 如果你展現一個看似愚蠢， 但是無傷大雅的動作 …….是沒有關係的， 他們會更願意去冒一個情緒或身體上的險， 告訴他們你現在正在做什麼， 讓他們知道你的能力，但不會使他們害怕參與， 讓你的團隊知道你也願意去冒一些險， 但記得前提是你的團體信任你。

71 信任的鐵三角 關心 結果 真誠

72 Communication溝通 溝通和信任是緊密連結的， 而且是多變性議題的中心， 而這是你將挑戰團隊的，
當你的團隊越親密工作在一起的時候， 越需要溝通來防止問題的形成， 溝通是讓團體成員能夠彼此分享觀點， 和學習他人的經驗，而且 溝通會形成讓團體成員能夠敢發言的環境， 就像信任一樣，溝通也是始自於訓練員的，

73 Communication溝通 使用一個很溫柔的聲音來建立目標， 提供每一個活動的架構， 讓團體的每位成員都感覺到是被包括的、
而且是安全的環境， 記得要形成一個多樣性、多元觀點的， 讓每個人都感覺到他們是團隊需求的一部分， 而且他們要能夠說出、或做出任何行為 而不會感到害怕、荒謬、被排除的、 或會感到抱歉的， 當你在進行溝通時，你的溝通方式，將有很大的影響， 一個幽默、有人性、溫和的方式， 總是比一個嚴肅而無聊的方法來的有效，

74 Communication溝通 記得自發性挑戰，你真的去邀請伙伴去參與活動， 這樣自由的結果將導致更大的感覺，
而且會更幫助學員在舒適的情況下， 願意參加更大的挑戰。 在團隊形成的初期，最好帶領混合型的遊戲， 例如：Who are you？是典型的活動， 去詢問你團隊的成員，去分享他們自己的感受， 聽聽其他人的看法，了解到相同或相異的地方， 發掘彼此共有的東西， 這些都會建立起來彼此的歸屬感， 創造一個歸屬感對團隊學習氣氛的塑造 是很重要的第一步驟，

75 Communication溝通 身為訓練員你的工作就是建立一個溝通的線， 如何傾聽團隊成員正在說什麼？
展現出你對每個人的批評與建議都是很重視的， 當你已經解釋活動完之後， 詢問每個人是否有任何的問題？ 保持一個開放的態度面對改變規則， 或適應行為。

76 Communication溝通 如果如此做可以增進每個人參與的機會， 不要限制團隊所做的事情， 提供他們想要做什麼的機會，
將團隊所要學習的行為包含進去， 人們看到的行為會比聽到的還要更多， 也即是讓學員有更多參與的機會。 在有些情況你可能需要花時間去 檢視你所擁有的信任或行為， 所以隨時保持警覺以 對團隊每一個成員作反應，並試著保持中立。

77 Cooperation合作 冒險遊戲其焦點在於人們一起工作及玩樂， 我們相信也因為如此， 遊戲可以變的多樣化、多變性，不論什麼樣的場景，
活動的目標都是如何增進團隊成員對活動參與的程度， 而且培養學員對團隊貢獻的欣賞力， 人們常以為PA遊戲都把活動焦點放在團隊的合作上， 所以沒有很多有關競爭的計畫， 在主要的學習技巧中，競爭並不是天生就是不好的， 但是我們覺得 把每一個人區分成勝者或負者是沒有必要的，

78 Cooperation合作 特別是你的目標是教他們融合， 有些學員可能會覺得沒有能力去競爭，因此，他們會避免身體或智力上的挑戰，
合作並不需要去取代競爭， 既然日常生活上已經有太多的機會讓年輕人嘗試競爭失敗的經驗， 為什麼不提供贏的機會， 訓練員可以建立一個競爭的環境， 讓每個人都感到那是好的， 如果一個團隊能讓球離開地面五分鐘而不落地的話， 時間的長短已經不在是那麼重要的， 整個團隊已經得到創造世界的榮耀，

79 Cooperation合作 此時即使是身為參與團隊活動的成員， 也會感染到成功的氣氛， 此種計畫在團隊形成的初期成功的感覺，
能夠大大的提升團隊成功的能力， 而且之後能夠朝向更具有挑戰性的活動， 像馬戲團….等活動，都是很容易達成的活動， 學員會因此而信心大增。 他們在一起工作，而且彼此學習， 能夠去學習更高難度的技術， 而且克服更困難的挑戰， 團隊應該是彼此分享優點的經驗 而不是說彼此缺點的經驗。

80 Cooperation合作 記得雖然在一起合作工作是有效的， 但一向不是那麼容易的，合作需要練習， 對於年輕人由於童年經驗的緣故
而不喜歡如此做， 給團隊時間和期望一些較關鍵性的轉折點 但當他們需要支持時給予支持， 但是不要給予他們立即的解決。 在他們能夠完美使用他們之前， 成功的團隊或是藝術家往往是花無數的時間在培養他們的技能。 為每個人創造機會、提供挑戰、鼓勵、營造及有效的讚美， 即使團隊並沒有想出一個很成功的解決方案。

81 (1)FUN有趣的— 不要讓團隊的成員告訴你其他事， 所以會嚴肅是因你正在幫助一群人在學習成長 學習培養新的技巧是一項很嚴肅的行為，
但不尋常的是，體驗學習遊戲是很有趣的， 娛樂和遊戲是不應該嚴肅的， 對大部分成年人而言，事實上， 娛樂被認為是缺少長期價值的， 有趣常常會和娛樂連結在一起， 而通常不是和教育連在一起， 至少在傳統上來說是如此。

82 (1)FUN有趣的— 有趣是體驗學習的中心， 有趣是很重要的， 因為當人們能自我享受的時候， 他們才會參與。 人們有動機，注意力更集中，
他們的能量會更強。 有趣也是一個有力量的工具， 讓每一個人參與和分享他們不同的能力。 當你的團隊看起似乎是 遲鈍的、緊張的、不感興趣的、沒有熱情的時候，………………..選擇使用有趣吧！

83 (1)FUN有趣的— 吸引你的團隊成員投入一個有活力、有趣、有創造力的活動。 當你開始讓年輕人進入活動時，
記得一個成功的經驗需要有趣這個成分。 不論你是在任何訓練中， 如果你想要團隊融合，有趣都是必須的。 有趣充斥在任何活動中 到某種程度，有可能會說太多了。 然而，對我們而言保持高度的有趣來 確保活動品質也是很重要的。

84 5）Safety安全的 團隊身體和情緒的安全議題， 都是你需要一再強調的。 不要害怕為團隊去建立一個適合的界線和基礎的規則。
情緒的議題會常常在以團隊為基礎的活動中產生。 使用全方位價值契約來建立適合的行為指導方針 並且在團隊中強化他們。 你可能需要監控團隊注意力和專注程度， 特別是在信任階段或是 涉及特殊技巧及身體安全的活動上。 是不是有一些參與者對準備進行信任跌倒的人竊竊私語， 提醒參與者對參與者的義務。 要求個人，如果覺得全方位價值約未被重視要能夠說出來。 也要記得在討論困難議題時，團隊對焦的能力是很重要的。 用一樣的方法注意情緒的安全，當你集中注意力在身體挑戰時。

85 5）Safety安全的 幫助團隊建立新的安全指導方針 如果需要，拿一張紙在中間劃一條線。 詢問團隊說出讓他們感到要加強他們安全感的特質—
傾聽、尊重、關注、合作、請求協助、幫忙， 要他們寫在紙的一端； 在紙的另一端，寫下團隊認為讓他們感到不安的行為特質---稱謂、分邊、排除、打架。 你可以把紙訂在牆上 並要求團隊隨時回到這裡當他們展現出正向的行為時。 或是當作一個提醒，當他們沒有實踐所建立的安全方針時。甚或，增加一些正向的行為到你的團隊中， 這種對全方位價值契約的示範使他更保有活性化。

86 感覺好的訓練員所應該有的特質 ] 當時機恰當時透露自我的想法與感覺 ] 藉由直接的面質來邀請其他人自我省察
]       當時機恰當時透露自我的想法與感覺 ]       藉由直接的面質來邀請其他人自我省察 ]       確認各人和人類的議題強調此時此地 ]       藉由同理和關懷來加入團體的互動 ]        觀察肢體語言與做正確的推論 ]        傾聽其他人的問題 ]        適當的提供有用的經驗訊息 ]        接納個人但不是贊同其所有行為 藉由增強規則和典範來建立一個 信任和安全的氣氛

87 柏拉圖 一個小時的遊戲 能比一整天的談話 更容易了解一個人

88 交談 聊天的時代 當訓練準備開始時， 要與成員們「交談」而非上對下的「對話」。
交談 聊天的時代 當訓練準備開始時， 要與成員們「交談」而非上對下的「對話」。 多年來我一直強調這個重點，但是大多數的人都認為這輕而易舉就能做到，所以並不在意。 交談的話題可以是與工作坊無關的話題， 例如：電影、天氣、刺激或有趣的事情、咖啡美食。

89 自我嘲弄 時時製造歡樂，告訴成員你的糗事，使你成為笑料，也藉此讓成員學會在情境下對某人發笑，而非一昧嘲笑他人。

90 High到最高點 「不要停下來， 否則他們會覺得不知道到在做什麼」 這聽起來有點可笑，但所言不假， 這是為什麼我課程前幾個小時都非常瘋狂。
一開始要先進行活動， 之後才是發問、反思的時間， 這是體驗式的教育，所以要讓成員享有自已的体驗。

91 莫教導，且催化 盡可能將學習環境營造得 既簡單又饒富趣味性 。之後，要退一步成為觀察者， 如果團隊遇到挫折，想要放棄時，記住
扮演帶領成員突破困境的角色不是你。你要讓成員們藉由 經歷探索的喜悅以及 未能達成目標的沮喪 來擴大他們的學習過程。

92 歷程 簡明 如果沒有回饋解說， 一個具啟發性的活動就僅是娛樂性的遊戲而已 相反地，如果要求在每一項活動結束之後
歷程 簡明 如果沒有回饋解說， 一個具啟發性的活動就僅是娛樂性的遊戲而已 相反地，如果要求在每一項活動結束之後 都要求進行回饋解說，則會使成員心生恐懼， 帶領者要思考如何在兩者之間謀求平衡。  冒險學習的過程並不複雜， 帶領者要鼓勵溝通、合作、挑戰、歡樂、信任 要求成員做出實現這些理念的承諾。 讓每個人設定自已預計的表現水準 及完成時間，討論成果， 讓團隊沈浸在歡樂的氣氛中， 但是到此就要打住。

93 參與 不要害怕參與活動， 尤其是在課程一開始的階段， 藉由活動參與可以 表現你的熱誠、合作、傾聽、支持。 如果你忽略了行動的重要性，
那麼擔任帶領者的角色會格外吃力。

94 做一個玩樂狂熱者 要為體驗注入趣味， 如此成員能夠產生自發性的學習， 有一位訓練員曾在課程學習的開始階段發表了一段美妙的談話：
「今天，你所能碰到 最糟糕的事情就是只有玩樂而已， 最棒的事情就是你在玩樂當中 也獲得成長！」

95 強調規則VS.打破規則 要問你自己的是： 這個活動的目的是什麼？ 這些「違規」是幫助了或阻礙了團隊的學習？ 嚴格要求符合規則有其優點。
事實上，在活動一開始先嚴格， 之後在慢慢放寬，會比一開始先寬鬆而後才嚴格要容易。 如果沒有合理的理由來違反規則， 那最好別這麼做， 為了要達成目標而違反規則 並非良好的基本原則。

96 調規則有五項選擇： 1. 強調規則及其結果。 2. 觀察違規情形並且告知團隊 （讓團隊決定是否能接受結果） 3. 觀察違規情形而不告知團隊
（讓違規情形成為回饋解說時可探討的議題） 4. 修正規則（或許適應規則及其結果是最好的方法因為它被誤解或被曲解） 5. 忽視規則

97 DDADA—呈現活動的簡易指南 一個想法的價值在於使用它 湯瑪斯愛迪生 DDADA是新遊戲基金會 用來教導人如何帶活動的簡易口訣

98 Describe說明 Demonstrate示範
介紹遊戲規則，盡量將規則簡化成簡單明瞭是不二法門，並且要表達明確讓人人都能明白，在陳述的過程中要饒富創意，適當的時候可以加些想像力與幽默的言語進 記得，影像勝於千言萬語！無論你解釋得多仔細，一個簡短的示範能夠有效地表明遊戲規則。誠如中國古諺有云：「我聽，我忘記；我看，我記得；我做，我瞭解。

99 Ask questions發問 Do行動 遊戲開始前，要察看是否任何一位成員需要再釐清遊戲的概念。如果你不詢問，成員就不會發問。如果成員提出很多問題，你不需要在遊戲開始前全部回答。你需要使用你的判斷力。一般而言，最好讓成員們盡快開始遊戲以獲得樂趣，太多的問題反而會成為阻礙。 放手去玩！即使有些成員對於某些規則不甚明白，但在遊戲開始後他們很快就會進入情況。如果你發現大家還是一臉疑惑，就要先暫停並且再次解釋或示範遊戲玩法

100 Adapt適應 觀察成員們是否從遊戲中獲得樂趣。如果有，讓遊戲繼續進行並且持續觀察之。如果你發現成員的精力與興趣開始下降時，可以稍稍改變遊戲規則，或是玩另一個遊戲。 這個結構化的指南能夠幫助你進行遊戲活動。但是請記住，這只是一個指引，你要依照你所帶領的團體來修正之，如果你只是墨守成規、一成不變，那麼這個指引也就相對失去它的價值。

101 帶領者功能發展的循環式 既使你已經在正確的軌道上，如果你只是坐在那邊，你也有可能一無所成。 -Will Rogers
這個問題的答案要看你是對誰說，任何人都可以增加他的帶領能力，如果努力致力於培養能力和發展技巧就應該可以產生一個好的帶領員。但是該如何做，什麼步驟可以帶領你往需求的方向前進，接下來的討論將給你一些意見，它是一個持續的過程，並且決定目前你技能的層次，你可以用任何的形式在任何的點切入，想像你帶領的過程，而不是結果，不論你當前的技能程度如何，總還是有成長的空間。

102 訓練(Training) 小心的選擇你的訓練，當你想要培養技能的時候找一個可以教你的人，好的教導會有效的，而且將慢慢的強化你的技能，而不好的訓練將要被修正，而且要重新學習。 假設你和有足夠知識的指導者交流，他可以教導你你所需要知道的，他們能使你的知識轉換，讓你能夠不斷在專業上成長，訓練提供資訊，而且就是這樣的資訊將使你有需要開始學習的動力。

103 練習(Practice) 知識沒有練習就像書沒有讀者，這些活動有許多內在的潛能，如果沒有使用它將不會發生。知識可以幫你建立技巧，但需要不斷的練習，否則將會漸漸消失不見。最好融合知識和學習技巧的方式就是練習。 帶領一個團隊或志願去協助其他正在帶領的人，在工作上練習、和你的工作伙伴練習、和其他任何有趣的團隊練習。你愈常將你所知道的知識拿來練習，你愈能有效的使用它。練習是很重要的自我指導，它讓你能很正確的使用知識和技能，畢竟這是體驗的教育。

104 教練(Coaching) 一個好教練的特質應該包括支持、鼓勵和回饋，如果你的教練為你做完所有帶領的事，你將喪失經歷情境的機會，你在情境能做什麼呢？一個教練和你一同工作如同一張安全的網，就是幫助你處理超越你所能處理的情境，如果你可以和一個教練或教父一起帶領，你的帶領能力將會進步的非常快。如果你不能找到一個比你更厲害的人，就和一個協同帶領者一起帶領也是可以的，你們 可以互相運用洞察力，提供另外處理情境的方式，而且，有幫助的建議，會擴展你更精確的思考過程，兩人的觀點是比一個人的觀點來的好的，因為可以提供更多的洞見。 如果你和一個比你更有經驗的人工作，或許他可以給你更好的回饋，但記得每一個帶領者都有自己的風格，所以別人告訴你的，如果只是你所有資訊和回饋的唯一來源的話，可能沒有辦法有全面的瞭解。

105 經驗(Experience) Catch-22的帶領是經驗，你需要它讓你更有效率，但你無法不經由第一次的練習和過往的經歷去獲得它，經驗是很珍貴的，因為它帶來智慧，經驗是練習過的知識。一個有智慧的帶領者，能夠預期到什麼有需要去做，能有效的決定如何去做，當情況變的不可預測的時候能夠採取有效的反應。如果你不是一個有經驗的帶領者，那麼準備去冒一些險吧！你將在成為一個很有經驗的帶領者之前就開始帶領了，你將會有一些美妙的時光，你也會犯一些錯誤，有一天你會為你所做的感到很棒，有一天你也會懷疑你竟然曾經這樣就去帶領活動。如果你不去評估你所做的，經驗的價值也會消失，儘可能從你的努力中來學習。

106 熟稔(Mastery) 熟稔是有效的使用一種技能，知道它是在未來可以信賴使用的工具，記得維持你的工具讓他們能持續的使用，身為一個帶領者維持你的技能在高峰表現，意指不斷的尋找新知識、新技巧、新方法。新知識讓你評估和提昇你已有的能力，熟稔的代價就是練習和經驗，不要害怕去冒一些風險，去尋找持續挑戰現有技能的機會。或許熟稔就像個人電腦科技一般，如果你買了一部十年前的電腦，他可能可以使用但是和當今的機器比起來他將會是完全的沒有效率，縱使你買了一台現在最新的電腦可能在六個月之內又出現能夠取代它的新電腦，帶領技巧雖然不會退化但是它確實需要維持，他們從使用和新的洞察和意見中獲益，記得熟稔不是一個最後的結果

107 熟稔(Mastery) 它只不過是在路上的小歇站而已，你可以說你已經在那裡了，享受著經驗和知識交融的果實。如果你是一個新手，你如何變成一個好的訓練員，是有一個進步的過程在發生的，如果你的工作針對它，你的技能將會進步，當你成為一個很有經驗的帶領者不要過分的自信和假定你已經沒有什麼東西要學了。對於一個很有經驗的帶領者來說最好的課程就是行動，不斷重複持續地走每一段學習的旅程，就如同麥克斯所下的註解：領導是一門藝術。在最後，記得，我們如果維持現狀，我們就不能變成我們想要變成的人。

108 Attending to Behavior 照料行為（關照行為）
接納每一個人並不是說接受所有行為。展現信任、開放、誠實也並非所有的話都可被接收。安全和信任擔起對彼此的高度關心。如果你示範了適合的行為表現，團隊將會跟隨之。安全意指者承諾，承諾對別人的福祉、想法和意見的確保。要求團隊做承諾，當你發現有團隊成員身體或是情緒上的安全被其他成員或是團隊行為所危害時，不要害怕介入。 可能會有當團隊成員表現出超出可允許行為的時候，而你有回應的義務。試著盡可能開放的面對你的團體，表達出你的感覺和你認為合適的反應。例如說如果團隊中有兩位成員互相攻擊對方，或是如果他們直接的攻擊你，你必須回應。

109 Attending to Behavior照料行為（關照行為）
在這個攻擊的例子中試著從主觀的角度中抽出，並且看看現在團隊所進展的狀態。對你如何感覺作一些觀察，什麼是你打算提出的回應。休息一下並且對你現在的身體狀態作一些回應。對團隊開放和他們分享你的感覺。在維持你身心安全的狀態下承認對其他人的感覺。有時候，你能做的最好的事情就是單純的詢問質疑你的人需要你或團隊做什麼解決現在的衝突。問你自己一樣的問題。如果你的參與成為一種衝突，要團隊成員給你幫忙。保持開放，和記得團隊支持在這裡的所有成員與參與者。給自己和他們使用支持與信任的機會。 

110 什麼是Debriefing（分享回饋） 1. 重回現場 透過描述 討論 相互激盪 重回 遊戲時的感動和啟發 2. 拼圖現原貌
引導員 事先繪製遊戲藍圖（目標）在經由引導 讓學員 一塊一塊的經驗描述出來， 最後 拼出全貌（目標） 3. 抓魚技術 事先設計活動目標（可1~多個）但在抓魚時 只抓1-2條大魚 做深入的 多層問法 （** .怎麼說？ 你的意思是…我不太清楚你說的**…） 再加上其他人是否有相同或不同看法… 對同一問題做深入探討 4. 說話態度 誠意傾聽 客氣有禮 掌聲鼓勵 肯定點頭 用心專心 照顧全體 中立不批評 不做人身攻擊

111 什麼是Debriefing（分享回饋2) 1. 帶Debriefing前專心 用心觀察團隊整個活動過程，開始Debriefing時，自信和氣氛很重要，融入團隊氣氛 再伺機反思進入主題 【事先設計好的活動目標 ，如關懷別人、信任…】 2. 如果是連續帶幾個game，請不要用固定的話語問話，用換句話說的方式，或逆向問法，先問體會， 再問看到的…，或簡單的Debriefing.或不做Debriefing休息一下。 3. 如果沒有人自願分享？？？ 1.用換句話說明一次 2.問更簡單的3.描述一下剛才情形再問4.看眼神找可能發言者再邀請5.笑壹笑…

112 Debriefing範例（最常用到的用語）--1
1. 是不是有人願意告訴我們？ 剛才我們在做（看到）（聽到）甚麼？ 2. 玩這個game 你有沒有什麼特別的感受？ 3. 剛開始看到這一小塊板子 你心裡想到甚麼？ 4. 剛剛有人……你感覺怎麼樣？ （例：不誠實　責罵　意見（未）受重視 碰到圈圈）（例：拉你一把　說不可能 被沒收 責罵．特別辛苦） 5. 請問你們是怎麼辦到的？ 6. 成功的關鍵在哪裡？ 你們一開始是…後來為什麼成功？ 7. 請問各位 剛剛大家（手都拉的緊緊的）， 為什麼要那樣做？那代表什麼意思？ 8. 你覺得從這個遊戲　我們可以學到什麼？ ．．．怎麼說？．．　yes（再復述重點）．． 其他人有沒有其它（相同或不同）的感覺．．

113 Debriefing範例（最常用到的用語）--2
9. 請問 你覺得這塊板子 像什麼？  10. 活動中 你最想感恩什麼人？ 11生活上　不管是家庭　工作　還是做慈濟　 有什麼經驗和剛才的遊戲相似？．　是　是（肯定他） 12（從現在開始你願意怎麼做　？） 13.最後我想再邀請一位分享…..請 14.是不是還有人要和大家分享的 15.最後我想邀請各位用一句話或 兩個字告訴我們. 從這個遊戲你學習到什麼？ OK 請從..你開始. （合作）對 合作 很棒 （拍手.給肯定.手勢請 下一位）此問句用於最終結束 16.ok 太棒了！我們給自己一個愛的鼓勵做為結束.. 以上幾點 僅供參考 請依實際團隊狀態選用適當問句

114 好的Debriefing的元素 對焦— 1.將注意力對準主題,不讓步相關的議題介入這個過程 2.將焦點轉換到真實世界中.
1.將注意力對準主題,不讓步相關的議題介入這個過程 將焦點轉換到真實世界中. 責任—好的Debriefing並不是告訴人們該學習什麼? 而是鼓勵人們從自己身上學習.並進可能加入分享討論.

115 好的Debriefing的元素 結構— 1.一開始的Debriefing應該是簡單的,創造出一個分享的氣氛
2.等團隊成長後再增加長度,提供一些探索更複雜問題的機會. 3.焦點集中在一或兩個主題上以確保清楚和了解 4.如過企圖解決所有問題,將使人們在過程中感到困惑或無去. 結束—1.結束前問** *在我們進行下去之前,有人有任何想法嗎?**** 確保不會遺漏任何意見. 結束並不是代表解決,結束帶來一個安全和滿足的結束, 並且如果需要,這些議題都可以再討論.

116 Debriefing一般性的準則--1 不做判斷 誠懇誠實 展現熱情與理解 有傾聽的意願 對他人的感情表示開放 關心人家說的和沒有說的
要做觀察, 觀看那些身體語言線索 問問題比呈述說明 來的好

117 Debriefing一般性的準則--2 一個好的Debriefing能夠將一個 不是很好玩,或是很困難的活動做轉換.
允許成員對發生的事件,做檢驗 和理解過程中的價值,這是最高境界的促動效果. 在一個成功的Debriefing之下, 個人和團體能夠完全的改變他們的情緒.心智,和體能的反應. 你準備好你促動箱中------最有威力的工具了嗎?

118 問一些開放性問題當Debriefing的開始
你在活動進行中有什麼感覺? 什麼使得團隊能成功? 在活動中發生了什麼? 開始時用一張寬廣的網然後將它拋出和看看是否激起任何漣漪的出現。 避免銳利的問題:在這個工作中你有成功嗎?這裡有好的溝通嗎?有任何人看到領導的例子嗎? 所有這些問題都請求回答是或不是， 這是你可能會獲得的答案。

119 好的Debriefing的關鍵 在能夠讀到漣漪。如果看不到漣漪，好的訓練員會耐心和有技巧的帶出一些。一個好的訓練員也能不忽略或是遺漏跳出水面的魚。他們通常有很多的能量和需要立即的注意力。當一條魚跳出時，抓住它。

120 鞭子 The Whip 要求參與者說出一個字或句子能總結每一個人的經驗。在進行下一個討論前，要求每一個人傾聽所有的評論。通常，一個字的評論是較容易分享的而且和長的分享一樣的有益。

121 舉大姆指 Thumbs Up 叫學員舉起大姆指。 向上代表、很棒、很好、很成功。 向下就代表很差、很爛、很不好。
也可以橫擺在中間表示還可以， 或任何一個點來表示好或不好。 使用這種看的到的方法來了解學員的感受，對促進討論是很有效的。

122 結束Closure 回饋分享需要一個好的結束。 問說“在我們繼續進行下去之前，有人有任何想法嗎？”是一個好技巧確保不會遺漏任何意見。
有效的結束一個分享回饋意指著團隊成員已經準備好邁入下一個議題。 記得，結束並不是永遠指著解決，結束帶來一個安全和滿足的結束，並且如果需要時這些議題都是可以再討論的。

123 在課程的開始時澄清下列的原則 2. 回饋應針對特定的行為， 可能指在特定的情境下。 3. 行為的描述是可以被修正的。
1. 回饋應該要有，但可以被拒絕。 2. 回饋應針對特定的行為， 可能指在特定的情境下。 3. 行為的描述是可以被修正的。 4. 回饋者要以正向的態度回饋。 5.  回饋時要衡量彼此的關係 (例：講師－學員，講師－講師，學員－學員)。 6.   回饋的時機必須良好。 有關人際關係的回饋可以稍後做。 如果能先有自我回饋的自覺學習最好。

124 在課程的開始時澄清下列的原則 7. 回饋是說明行為而不是評估。 8. 回饋應該點出行為的結果。 9. “當 我非常喜歡，因為 ﹔
7.   回饋是說明行為而不是評估。 8.   回饋應該點出行為的結果。 9. “當　　　我非常喜歡，因為　　　　﹔ 當　　　　我不喜歡，因為　　　　， 下次也許可以　　　　。” 是回饋時很好的開頭。 10.  回饋應該由接收者及其他參與者加以驗證， 聽到的與想要的往往不一樣。 可請接收者簡述一下回饋的內容。 11. 傾聽是很重要的。 經由第三人的回饋是不可靠的， 也是無效率的。

125 遊戲的步驟 1. 開場 2. 分組 3. 介紹 4. 示範帶領 5. 澄清 6. 玩遊戲 7. 觀察遊戲進行 8. 停止遊戲 9. 感覺
1.                開場 2.                分組 3.                介紹 4.                示範帶領 5.                澄清 6.                玩遊戲 7.                觀察遊戲進行 8.                停止遊戲 9.                感覺 10.            回饋討論 11.            結束 

126 遊戲的步驟與學習圈 玩 停 示範 帶領 個別的回 應 介紹 遊戲 情感的討 論 開場 使用學習 學習的討 論 的 規 劃 需 要 有
活動者 有一種經驗 理論者 從經驗獲得結論 回應者 檢核經驗 計劃者 應用經驗 需 要 有 完 全 的 經 驗 需要理解 遊戲對自 我的理性 需要應用 在自我及 角 色 上 需要對經 驗做出情 感的回應 玩 停 個別的回 應 情感的討 論 學習的討 論 使用學習 的 規 劃 遊戲 開場 介紹 示範 帶領

127 破冰遊戲的特質： 1. 趣味性是主要的活動元素。 2. 儘量讓成員能夠在沒有任何威脅的 狀態下 進行活動。
1.   趣味性是主要的活動元素。 2.   儘量讓成員能夠在沒有任何威脅的 狀態下 進行活動。 3.   適度的挫折感,言詞上的互相鼓勵, 以及決策的技巧, 都有助於達成任何以成功為目標導向的任務。 4.   參與破冰活動並不會導致嚴重的挫折感 。

128 破除人際籓籬遊戲 和破冰遊戲相似它們都幫助團隊暖場， 但它也加了一些愚蠢和輕微冒險的成分， 成人特別可能會感到有一些緊張和不安，
當表現出愚蠢和在眾人面前犯錯誤時， 這就是你身為一個帶領者所需要給他們的幫助， 如果你不怕參與活動的話，告訴他們有一點點白癡是沒有關係的他們就可能跟著你的示範自然而然的激起自發性挑戰, 邀請每一個團隊成員參與但不要強迫那些表現害羞和不情願的人一定要做，他們可能隨後才參與當他們看到每一個人所擁有的愉快時。

129 我們每個人都常常表現出笨拙 團隊期望處理困難或個人議題時， 也可以從破除人際籓籬遊戲獲利， 放鬆確保每一個人在一個愉悅的氣氛，
破除人際籓離遊戲 提供一個讓參與學員公開討論冒一些險的機會， 增加彼此的合作，讓彼此同時都擁有快樂。

130 在眾人面前對自己感到更有能力及更有信心。
破除人際籓籬遊戲，是很愉快的活動。 促使參與者在眾人面前 對自己感到更有能力及更有信心。 他們幫助創造一個合作的、支持的氣氛， 激勵參與增加團隊每一個成員的信心。 Speed Rabbit, Snowflake, Line-Up

131 Trust Building建立信任活動 建立信任的活動， 藉由一系列涉及身體和情緒冒險的活動， 讓團隊寄託生理和情緒的安全於其他人手中。
建立信任是幫助青少年面對 各式各樣人類複雜挑戰感到舒適的重要步驟。 慢慢的開始建立信任， 因為你的團隊成員彼此將要執行更多身體和團隊的冒險，害怕可能開始產生， 建立一個安全誠實參與的氣氛是很重要的， 因為一旦信任破裂要從新建立是非常困難的。

132 課程結構 u 前(Beginning)—開始的15-30分鐘是最重要的時刻 l 介紹 l 建立團隊 l 活動目標
l      PA原理/哲學— CBC, FVC, ELC l      後勤/討論事項/活動 (破冰) l      介紹工作人員及相關PA的經歷 u    中(Middle)l      活動：分享與回饋 l      單一活動目標設定（個人／團隊）l      內容說明 u    後(End)－l      活動 l      行動計劃 l      觀察與學習摘要 l      閱讀／報導－補充遺漏的思維（目標的再學習） l  與課程學習相關的禮物象徵性意義（ex.彈珠,毛線…） 要有賦予意義的過程／儀式 或於學習過程中與事件結合

133 總時數４小時～半天的訓練 45分鐘 開始(Beginning) 150分鐘 中間(Middle) ３個活動 更多的體驗＝更多的學習機會
45分鐘 結束(End)  l 若有1-2個活動,1個不成功,也許代表的就是團隊的失敗 但若有3個活動時,代表的是至少有一個是成功的

134 60分鐘 10分鐘 介紹說明(Brief) 30分鐘 實際做 (Do It) 20分鐘 回饋分享(Debrief)      轉化 

135 總時數8小時～一天的訓練 45-90分鐘 開始(Beginning) 大團體活動 330分鐘 中間(Middle) 小組活動
以大團體活動做結束 60分鐘 結束(End) 

136 團隊凝聚力評估：GRABBS Ø G-目標(Goals)— 意即團隊目標和個人目標與活動之間的相關度 那麼團隊目標是什麼？
團隊想要達成的目的為何？ 個人目標是否與團隊目標一致呢？ 團員們是否都明白目標及任務？ 而團員們又是否已達成共識了？

137 團隊凝聚力評估：GRABBS Ø R-準備程度(Readiness)— 即技術及身心安全的能力。 團隊已經準備好去參與這樣的活動嗎?
團隊存在的行動動機是否強烈，強烈到什麼程度？ 團隊的能力與技巧極限在哪裡？ 是否發揮所長，發揮最大效用？ 是否每個人都參與其中？ 或是有人採取淡漠觀望的態度？ 是什麼原因使得他們態度表現如此？

138 團隊凝聚力評估：GRABBS Ø R-準備程度(Readiness)— 他們會不會讓自己或其他人陷入危險中？ 他們有沒有能力完成活動？
有沒有你需要的條件改變你所欠缺的準備度？ 是否疲勞或喧囂，而需要補充一些能量? 周遭環境是否令人不舒服？ 他們的肢體語言告訴你什麼? 要如何才能使得大家再度專心於 參加活動或課程的學習？

139 團隊凝聚力評估：GRABBS 團隊現在的感覺是什麼? 團隊的整體感覺又是如何？ 可以觀察到團隊什麼樣的行為？ 他們現在有什麼樣的情緒?
     A-情緒(Affect)— 團隊現在的感覺是什麼? 團隊的整體感覺又是如何？ 可以觀察到團隊什麼樣的行為？ 他們現在有什麼樣的情緒? 是否行為與言語表達部分有出入？ 還是有未說出的部分？ 團隊中成員互相關心與活動投入的程度如何？ 信賴與支持的程度又是如何？ 他們是處於什麼樣的同理階段或有無關心團隊?

140 團隊凝聚力評估：GRABBS B-行為(Behavior)— 團隊整體表現如何？ 他們如何展現他們的行為，是抗拒?破壞?還是同意?
是個人參與還是團隊參與? 團隊傾向於個人英雄式解決問題， 抑或是團隊合作共同解決問題？ 是否意見分歧，互不受拘束與約定， 還是達成共識分工合作達成目標？ 團隊中的互動是良好的還是惡性的？ 有沒有正向或負面的互動在影響團隊 他們如何合作的?合作程度又是如何？

141 團隊凝聚力評估：GRABBS 團隊是否面臨某方面的壓力？ 他們處於何種生理狀態? 累了嗎? 疲累的程度又是如何？
   B-身體(Body)— 團隊是否面臨某方面的壓力？ 他們處於何種生理狀態? 累了嗎? 疲累的程度又是如何？ 身體上的疲累是否影響專心的程度？ 是否疲勞或喧囂，而需要補充一些能量? 周遭環境是否令人不舒服？ 他們的肢體語言告訴你什麼? 要如何才能使得大家再度專心於 參加活動或課程的學習？

142 團隊凝聚力評估：GRABBS S-階段(Stage)— 團隊隨時都在運作的功能中來回擺動。 現在團隊達到什麼樣的發展階段?
團隊凝聚力的階段性成長在哪裡？ 團隊成員個人的階段性成長又在哪裡？ 團隊行為與個人行為表現是否持續 維持在評估水平上？ 團隊整體認為凝聚力的成長又在哪個階段呢？

143 團隊凝聚力評估：GRABBS 還有一些其他基本問題存在GRABBS之外， 而你可能會問的： (1) 什麼樣的行為
(1) 什麼樣的行為 將會使團隊動力放在他們想去挑戰的議題上？ (2) 什麼樣的活動是最好的開始活動？ 什麼是最好的結束活動？ (3)   多少時間才能使團隊融合在一起？ (4)  你已經處理好部分團體成員的抗拒行為嗎？ 你將會如何處理及說明此種狀況？ (5)他們會對遊戲有更好的反應嗎？還是你需要去調整活動的程度，考量能力、空間限制、氣候狀況。 (6)他們在課程中需要多少個活動遊戲，如果你發展你預先設計的計畫，無法符合團體的運作歷程，你的替代方案是什麼？如果遇到此種情況，心中至少要有三個替代方案。

144 團隊發展模式 （Team Development Model）-John Adai

145 團隊發展階段的情境領導與配合

146 第一階段: 形成期 當一個團隊正在形成時， 團隊成員常會很謹慎地觀察及試探團隊能接受的行為程度，
譬如說像不太會游泳的人在池邊試探性地將腳趾頭伸入池內的狀況即是如此。 這個階段正是由個人自我轉換成為團隊成員的階段，同時也是正式及非正式測試領導者帶領方式。

147 第一階段: 形成期 形成期的階段裡會產生下列這些感覺和行為 ‧ 刺激、參與感和樂觀 ‧ 以身為團隊的一份子為傲 ‧ 開始對團隊產生依賴和情感
‧ 刺激、參與感和樂觀 ‧ 以身為團隊的一份子為傲 ‧ 開始對團隊產生依賴和情感 ‧ 對下一步的任務感到質疑，惶恐及緊張 ‧ 試著界定任務範圍及目標性質，共同商議如何完成 ‧ 嘗試決議團隊行為接受度及面對問題團隊如何處理 ‧ 決定共同蒐集什麼樣的資訊及資料 常討論與任務目標不甚相關的問題， 對與任務目標相關問題無法精確的掌握

148 第二階段: 風暴期 風暴期對團隊而言是最難通過的一關 就好像是落水後快要溺水掙扎活命的情形一樣，
大家開始真正的體認到任務的困難性是遠超過他們想像的， 團隊開始互相試探甚而責難， 或是過份熱忱以博取他人好感。

149 第二階段: 風暴期 風暴期的階段裡會產生下列這些感覺和行為 針鋒相對的態度和對團隊成功完成任務的信心搖擺不定
即便是在解決方案上已達共識，大大小小的紛爭仍是不斷 防衛心及競爭心，派系紛爭搞小團體等等 假設非實際目標等 可觀察出團隊成員強勢及弱勢者 部分裂不團結，彼此猜忌，緊張氣氛升高

150 第三階段: 規範期 在這個階段裡，團員言歸於好，達成共識， 產生對團隊的責任心及效忠態度， 大家不但接受團隊基本規範(或標準)，
以及彼此在團隊中所扮演的角色， 並且包容每位夥伴的獨特性， 同時因為先前彼此較勁的緊張關係 也演變成為更合群的合作關係， 因此情緒上的不愉快和衝突也就減少了許多; 換句話說團隊成員們瞭解到他們不是在受苦刑， 也不會溺斃，而開始幫助彼此浮游得更自在。

151 第三階段: 規範期 規範期的階段裡會產生下列這些感覺和行為…… 能提出具有建設性的批評之新能力 接受團隊裡團員密切的關係
瞭解每件任務都會找到解決方法， 而能以平常心放輕鬆地去完成 協力和睦相處，儘量避免衝突與爭執 更友善，更信賴彼此， 並願意分享想法及個人私密 能意識到團隊凝聚力，團隊精神及團隊目標 形成並維護團隊基本規範和準則 (也就是所謂的標準) 

152 第四階段: 績效表現期 在這個階段，團隊已經建立了良好關係， 也有了對團隊的期望， 團隊可以真正恣意地表現, 判斷問題所在並解決之,
並找出可以改善的地方去完成它， 團員們也找出彼此的優缺點， 拿捏出每個人所扮演的角色， 終於在最後的階段他們可以悠遊自在 展現於舞臺上了。

153 第四階段: 績效表現期 成果表現期的階段裡會產生下列感覺和行為…… 團員們更瞭解彼此優缺點 自團隊完成任務的過程中得到滿足感和成就感
具體的自我成長和改變 團隊具有防止問題產生， 即便產生問題，也有合力解決的能力 與團隊情感緊密相繫

154 領導者行為與成員發展階段的配合： 1.診斷團隊發展階段 2.瞭解成員的團隊技能發展階段 3.瞭解領導者在團隊發展不同階段之角色
4.彈性運用各種領導角色的技巧 5.與團隊成員共同約定領導與配合型態 6.擬定團隊發展階段的情境領導與配合的 行動計劃 

155 團隊能不能動的關鍵 （團隊技能發展）

156 2. 目標能清楚¸且能切中議題及對此具衝擊性。 3. 達成目標的方法要明確。 4. 個人角色要清晰。 授權
(High Performing Team Rating Form) 高績效團隊評估表 請以1-5的等級來評估你的團隊(1代表最差, 5代表最佳)   議題 1.  成員對共同議題能了解且參與。 2.         目標能清楚¸且能切中議題及對此具衝擊性。 3.         達成目標的方法要明確。 4.         個人角色要清晰。 授權 5.         成員要有個人及群體面的權力。 6.         成員必須能自己學習¸獲取所需的技術及資源。 7.         策略及實行能達成團隊目標。 8.         能使成員間有相互的尊重及樂於相互幫忙。

157 (High Performing Team Rating Form) 請以1-5的等級來評估你的團隊(1代表最差, 5代表最佳)
相互關係及溝通 9.         成員能誠實、放心地表現自己。 10.     能溫暖、體貼、接納。 11.     成員能彼此主動聆聽。 12.     能評估不同的意見及願景。 彈性 13.     成員能完成所需扮演的不同角色及職責。 14.     成員能分擔團體領導者或團隊成長所賦予之責任。 15.     成員能適應不斷改變的要求。 16.     評估各種意見及方法。

158 21. 個人的貢獻能被領導者及其他成員確知及感謝。 22. 團隊成效能被所有成員認知。 23. 團隊成員能感覺被尊重。
( 理想生產力 17.     高的產能。 18.     優良的品質。 19.     完成的決定是有效的。 20.     清楚、透明化的問題解決過程。 確知及感謝 21.     個人的貢獻能被領導者及其他成員確知及感謝。 22.     團隊成效能被所有成員認知。 23.     團隊成員能感覺被尊重。 24.     團隊的貢獻能被組織重視及認知。 士氣 25.     個人能對團隊中成員關係感覺良好。 26.     個人能具自信及有行動力。 27.     成員能以工作為榮且感覺滿意。 28.     具有強烈的凝聚力及團隊精神。

159 1.關於無效團隊工作的描述： a. 缺乏凝聚力。 b  缺乏明確的標準認定。 例如：公開的反對/挑戰規則的解釋 或對成功與安全的定義不清。 c.  缺乏支持。 舉例來說，有些人極可能會因為 被壓迫、忽略、批評、責怪， 而失去效率或者關注。

160 1.關於無效團隊工作的描述： d.    行動遲緩。有些例子是因為要做許多無謂小事的確定以及最基本層次的考量，所以導致在要作決策時很遲鈍/拖延，同時會做過多的計劃，而顯得綁手綁腳施展不開。 e.     不成熟的決策。比方接受了第一個可行的意見後，就因為時間的匆忙而倉促決定，自此不再考慮或採納其他意見或對採納的意見作修正。 f. 前兩項所敘述的定義與可能採取的態度都屬於對團體解決問題能力缺乏信心的徵兆。當其中的一個情況出現在這個練習之中的時候要如何處理？如果並沒有任何一種上述的狀況發生時，又要如何向他們舉證說明解決問題的方法呢？

161 有效團隊工作的行為 . a 計劃性與組織性 b. 多元化的解決方式 c. 傾聽每一個人的每個意見 d. 開放的溝通管道
e.不同的意見與觀念共同在 開放與互相尊重的環境下合作 f.  所有成員完全的參與計劃與執行 g. 對於所選擇的課題完全投入 h.互相支持與關懷 i.  彈性化

162 行動計劃書 我 在課程之後， 已經具備 的能力， 並且擁有 的資源， 同時將以 為我的信念， 準備做 的努力， 足以突破 的困境，
我 在課程之後， 已經具備 的能力， 並且擁有 的資源， 同時將以 為我的信念， 準備做 的努力， 足以突破 的困境， 達成 的目標， 在 以前。 這是我對自己的承諾， 他將產生無比的動力， 達成我想要的目標。