觀光人力資源管理 授課教師______指導.

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1 觀光人力資源管理 授課教師______指導

2 Chapter 12 員工領導

3 專家觀點 如果你能激勵他人有更多的夢想、學得更多、做得更多、更有成就，你就是領導者。-約翰亞當斯(美國第六任總統)

4 專家觀點 習慣能顯露我們的個性。我們擅長的不是某種行為，而是某種習慣。-亞里斯多德(希臘哲學家)

5 學習目標 了解個人行為之態度理論。 了解個人行為之人格理論。 了解領導之權力來源。 了解領導基本理論。 了解溝通過程理論。 了解溝通方式。
了解改善溝通之道。

6 張忠謀說：莫學賈伯斯 蘋果的產品iPod、iPhone、iPad是年輕人最喜歡的高科技產品，賈伯斯更是大家崇拜的企業家。 但是，台積電董事長張忠謀到成功大學演講，他告訴學生不要學賈伯斯，因為天才是學不到的，可以向他學到的東西，對你不好。他並稱許成大學生人際關係好，去年台積電就用了五百名成大生。

7 張忠謀說：莫學賈伯斯 張忠謀以「年輕人應具備的能力及國際觀」為題演講，他指出，賈伯斯的創新，有一部分來自於天賦，這是學不來的；賈念了幾個月的大學就跑了，這很容易學，學了之後會找不到工作；賈跑到印度去靈修，這也容易學，回來後也找不到工作。他認為賈伯斯不是廿世紀中最高的創新者。

8 張忠謀說：莫學賈伯斯 張忠謀到成大演講，原因之一是「去年台積電用了五百名成大學生」，再加上他喜歡接近年輕人，而且成大學生人際關係比他校好。他表示，台積電是功能性組織，生產、行銷等部門做的東西不一樣，最需要團隊合作，不主張、不贊成、也不鼓勵各部門互相競爭。

9 張忠謀說：莫學賈伯斯 張忠謀說年輕人是創意的來源，老一輩的人都認為年輕一代不如他們，這統統是幻覺，因此，他也奉勸成大學生一生接近年輕人。他鼓勵成大學生要有邏輯思考，不是人云亦云，至少要有推銷自己的行銷能力。

10 張忠謀說：莫學賈伯斯 他認為行銷能力是必備的高等能力，不在工程能力之下，卻往往被低估，「對未來配偶也得推銷自己才行，否則你不會快樂的」。 張忠謀領導台積電多年，被認為是卓越的企業經營者和領導者，案例中到大學院校演講，則是執行溝通功能，本章將說明領導之相關理論。

11 12.1態度與人格 人力資源管理部門主管，除了可由此了解部門員工和有效領導之外，更要將相關理論應用於人員教育訓練之中，以使組織員工都能在晉升主管後，有效領導所屬。

12 12.1態度與人格 態度 在個人行為方面，態度、認知和人格是形成個人外顯行為的主要要素 所謂「態度」（attitude）
是人們對於事物的認知或評量，進而影響其以特定方式行為。

13 12.1態度與人格 認知 情感 行為 ▲圖12-1態度三成份

14 12.1態度與人格 認知成份（cognitive component）
係個人對於某事物之信念、意見和相關資訊態度。認知屬於個人內心思考部分。 如：出國旅遊是非常有趣的、修星期六的課是非常無聊的、考上研究所是非常重要的、我的工作是非常有挑戰性的。

15 12.1態度與人格 情感成份（affective component） 係個人對於某事物之情緒或感情部分，最簡單的如：喜歡或厭惡。
如：我喜歡旅遊（或我討厭旅遊）、我喜歡逛街購物（我不喜歡逛街購物）、我喜歡晴天（我討厭晴天）。

16 12.1態度與人格 行為成份（behavior component） 則是對某事物表達特定行為之意圖。
例如：在工作上的認知成份和情感成份，若是「我的工作是有挑戰性的，我喜歡我的工作」，行為成份將是「我每天都要精神飽滿提早到辦公室工作」，反之，若是認為「我的工作是單調乏味、我討厭我的工作」，在行為成份上，將是「我不會帶著笑臉進入公司，如果沒有必要，我絕對不會提早一分鐘進入辦公室」。

17 12.1態度與人格 ▲圖12-2工作滿意度衡量 工作滿意度 收入 工作 狀況 升遷 機會 主管 同事

18 12.1態度與人格 工作滿意度（job satisfaction）
上述個人態度表現在職場相關工作上的態度，一般而言有工作滿意度和組織承諾，可做為管理者必需重視項目(Daft and Marcic, 2004)： 工作滿意度（job satisfaction） 係對個人工作態度之衡量。這也是一般企業管理者，對於員工工作狀況，最想了解之「態度」。

19 12.1態度與人格 學者所常使用之工作滿意度衡量，係工作描述指數（Job Descriptive Index），此指數係以下列構面來衡量受測者之工作滿意度(Dessler, 2013)： 收入（pay）： 你的收入水準為何？您認為收入是否與付出相等？你覺得公平嗎？

20 12.1態度與人格 工作狀況（job）： 升遷機會（promotional opportunities）：
工作是否有趣？工作提供學習機會嗎？工作能夠自我成長嗎？ 升遷機會（promotional opportunities）： 工作是否有升遷的機會？企業所提供的升遷機會是否公平？是否有人係不當提升？

21 12.1態度與人格 主管（supervisor）： 同事（coworkers）：
主管是否對員工表示關心？主管是否善待下屬？主管是否與下屬站在同一立場，將心比心？ 同事（coworkers）： 同事之間是否相處融洽？同事的工作能力都足以勝任其工作？同事之間在公務上會相互幫忙？

22 12.1態度與人格 組織承諾（organizational commitment）
係個人對於組織的忠誠度和高度投入，這是衡量員工工作態度的另一重要項目。 以中國古代的歷史人物為例，三國時代的劉備、關羽、張飛三結義，雖然，關羽一度敗戰身陷曹操陣營，但關羽忠心於劉備和蜀漢，寧死不降，最後護嫂過五關斬六將，這就是高度組織承諾的具體表現

23 12.1態度與人格 人格（personality） 了解員工人格特質，有助於管理者了解並預測員工行為。
係對環境中之概念、事物、人群反應的一系列特質，進而產生穩定的行為模式。 了解員工人格特質，有助於管理者了解並預測員工行為。

24 12.1態度與人格 五大人格因素（Big Five personality factors）
係1990年由Digman在心理年刊（Annual Review of Psychology）發表之研究結果，包含下列五大因素(Digman, 1990)：

25 12.1態度與人格 ▲圖12-3五大人格因素 五大人格因素 外向性 親和力 誠懇性 情緒穩定性 感受力

26 12.1態度與人格 外向性（extroversion） 係個人與人群或其他個人之社交、言談等人際關係能力。
例如在服務業員工，能夠很快與不熟的顧客建立關係。

27 12.1態度與人格 親和力（agreeableness） 係個人天生與他人相處時之合作、諒解、相互信任等特性。
例如在餐飲業，當後場工作份量多時，前場員工會主動協助同事，處理後場的繁瑣事宜。

28 12.1態度與人格 誠懇性（conscientiousness） 係個人對於某些目標之專注，因而產生責任感、可信賴、一致性的使命必達特質。
例如餐飲業員工，每個營業日結束，必須將營業場所打掃乾淨，不管工作時間多晚、多累，他都會在當日完成，今日事，今日畢。

29 12.1態度與人格 情緒穩定性（emotional stability）
係個人冷靜、熱情和安全可信賴特質，相對的是不安、緊張、神經質、憂慮、不安等特質。 例如：身為一個餐飲業管理者，需要具備冷靜和令人安全可信賴特質，方可在面對各式各樣不同的客人需求時，提供正確適時的服務。

30 12.1態度與人格 感受力（openness to experience）
係個人是否有廣泛興趣，以及是否有創造力、想像力、敏感度、樂於接受新事物。 例如從事餐飲業員工，對於工作之外的旅遊是否也有興趣？或是說對攝影也有涉獵。如此，或許可對餐飲業來賓提供更多元服務。

31 12.1態度與人格 情緒智商（emotional intelligence，EQ）
係人格特質，特別是情緒方面之認知判斷(Megerian and Sosik, 1996)。 EQ 自我 知覺 情緒 管理 激勵 同理心 社交 技巧 ▲圖12-4 EQ

32 12.1態度與人格 這是近年來學者分析人格所開創出之新名詞，研究顯示工作績效和EQ呈現正向顯著關係，亦即EQ高的員工，其工作績效相對亦較佳。 在某些與顧客互動頻繁之服務業，或需管理下屬之管理者，EQ是特別重要的一項人格特質。

33 12.1態度與人格 自我知覺（self-awareness） EQ主要包含了以下五項成份：
係了解自己之感覺，為其他成份之基礎。 所謂自我知覺，就是在面對自己時，能夠充份掌握並感受自己的「情感」，能自我知覺之人，也較能管控自己的生活和日常行動。

34 12.1態度與人格 情緒管理（managing emotions）
係對自己情緒之掌控能力，面對憂傷、恐懼、憤怒等之負面情緒，能夠不顯現於外。 例如：成語說：「喜怒不形於色」，從來沒有看見過某人發怒，即是對於情緒管理即佳之人。

35 12.1態度與人格 自我激勵（motivation oneself） 係面對困境、挫折甚或一連串失敗，仍有樂觀向上、堅持到底之期望。
美國大都會人壽曾對其新進人員，進行性向測試和銷售績效追蹤，發現樂觀者比悲觀者，在工作第一年之銷售績效高21%，而第二年時更高達57%。觀光和餐飲業的工作業務繁忙，從業員工在自我激勵方面，尤須特別注意和強調。

36 12.1態度與人格 同理心（empathy） 係體會他人情緒、感覺之能力。
同理心強調在其他人尚未告知你感受時，即可藉由觀察或接觸中體會。在英文中之說法是穿上某人的鞋（put yourself in someone else’s shoes），台灣統一超商的7-11日，每年7月11日，所有幕僚人員，包含總經理，都要站到每家分店擔任結帳、補貨、清潔等工作，亦是一種同理心之培養。

37 12.1態度與人格 社交技巧（social skill） 係與他人接觸、交涉，建立正向關係之能力，藉此可了解他人情緒反應，並影響他人。

38 FB朋友60個就夠了 FB是現在年輕人流行的溝通工具，被認為相當有EQ的戴勝益，發表文章認為FB朋友60個就夠了！他的文章認為：現在年輕人常說，我在Facebook上有600個朋友，但其實他真正認識的沒有幾個。當他有困難時，600人之中，又有多少人能幫助他？

39 FB朋友60個就夠了 戴勝益說：很多人以為我創業時，靠的是家族與父親的幫忙。事實上，我沒有從家裡拿任何一毛錢。我不希望自立門戶後，又用家裡的資源，導致我的事業又變成家族的分支企 業，這樣我就白走創業這一遭。但沒有錢怎麼創業？其實我是在沒有任何抵押品的情況下，向66位朋友，籌到了1.6億元的創業資金。

40 FB朋友60個就夠了 很多人問，為何我可以借到這麼多錢？也很多人因而問我：「人脈要怎麼建立？」我始終認為不要講人脈，要講人緣。人脈是有目的、有功利因素存在的，而人緣則是讓別人喜歡你，只要你人緣佳，人脈自然就好。

41 FB朋友60個就夠了 這就是人脈，不是人緣。大家以為透過網路聯絡感情很容易，一個按鍵就能送出新年祝福給600個朋友，其實往往他的朋友就是因為這樣被他搞丟。像我過年收到罐頭簡訊，不會有太多感覺，也常直接刪掉。

42 FB朋友60個就夠了 戴勝益建議大家不如把600個朋友刪除剩60個，保持跟這60個人的聯絡。可以見面，就不要講電話；可以講電話，就不要透過電腦螢幕，這樣才能建立人緣。

43 FB朋友60個就夠了 了解員工的基本特質理論後，一位領導者是如何領導員工呢？他要透過哪些權力基礎來讓員工接受命令和指揮呢？
例如：當你從服務的第一線員工，升為一個小組長時，你要如何領導所屬的人員？當你不再是速食業分店的幹部，而被擢升為管理好幾個分店的監督時，你又要如何領導所屬的分店？

44 12.2領導 權力來源 領導（leadership）是影響人員達到目標之能力(Daft and Marcic, 2004)。現代企業最常被討論到，也是研究者最有興趣之課題，領導絕對是其中之一。簡單來說，領導的重點有二，一為「影響」，二為「使達成目標」。

45 12.2領導 法制權 獎賞權 強制權 專家權 參考權 ▲圖12-5　權力來源

46 12.2領導 法制權（legitimate power） 係來自擔任正式組織職位，組織所授與此職位之權力。
如在企業中，一旦擔任董事長或CEO之職，企業內所有員工都需聽從此人指揮，不論新任CEO國藉、膚色、性別、年齡，所有員工均需聽從其工作上之指示。

47 12.2領導 獎賞權（reward power） 係管理者給予下屬獎勵之權力。 一般之獎賞，有口頭上的讚美、肯定，而比較實質或受歡迎的是金錢上的加薪、獎金，或是職位上的升遷，管理者可由此獎賞權來影響員工行為。

48 12.2領導 強制權（coercive power）
係管理者可給予下屬懲罰或建議懲罰的權力，相對於獎賞權是正面，較受員工歡迎，強制權則是負面的，通常會令員工情緒不快。 懲罰權有管理者斥責、批評員工，對下屬減薪、降級，甚至要求員工離職等。

49 12.2領導 專家權（expert power） 當管理者確為某方面之專家，常使下屬自然心悅誠服，樂於追隨。
係管理者個人對於工作之特殊知識或專業技能，此為管理者個人因素所產生之管理權力。 當管理者確為某方面之專家，常使下屬自然心悅誠服，樂於追隨。

50 12.2領導 參考權（referent power） 參考權並非主要因為工作職位或獎賞、強制權力而來，而係主管個人之人格特質使然。
係管理者個人之個人特質，令員工心生尊敬、佩服、崇拜，而員工會因而努力工作，以求取悅於此領導人。 參考權並非主要因為工作職位或獎賞、強制權力而來，而係主管個人之人格特質使然。

51 12.2領導 領導理論 學者對於領導行為之研究甚多，本書選擇較基本之理論介紹，方便讀者了解領導理論之精要。

52 12.2領導 俄亥俄州研究（The Ohio State Studies）
係由美國俄亥俄州立大學之企業研究中心（the Bureau of Business Research）所進行之研究結果，Ralph Stogdill負責領導構面此方面之研究多年(Shartle, 1979)。

53 12.2領導 關懷構面 關懷（consideration）構面
係指領導者以「相互信任」、「友誼」、「支援」、「尊敬」和「溫暖」來定義工作關係之程度。 例如：某企業之主管是非常友善，而且容易相處的。

54 12.2領導 定規 定規（initiating structure）
係指領導者著重需達成之工作，和以此定義關係與角色、溝通方式和完成工作之方法，亦即強調工作之實際執行層面。 例如：某企業主管對於員工之領導，首先會召開內部會議，使新加入之團隊成員，了解所需負責完成之工作項目。

55 12.2領導 密西根研究（Michigan Studies） 在分析所謂有效率與無效率之領導者後，Likert區分出兩種領導風格：
係由密西根大學Rensis Likert與其團隊所做之領導行為研究，約與上述俄亥俄州研究同時，但卻是以不同方向來進行領導行為研究(Likert, 1979)。 在分析所謂有效率與無效率之領導者後，Likert區分出兩種領導風格：

56 12.2領導 員工導向領導者（employee-oriented leaders）
係著重員工個人與其個人需求，並追求建立良好人際關係之領導者。 例如：企業主管非常重視部門內同事相處關係，則會定期舉辦團體郊遊或邀請員工聚餐，以凝聚同仁間情感。

57 12.2領導 工作導向領導者（job-oriented leaders） 係著重工作產能和工作技巧。
例如：企業業務部門主管注重員工之推銷工作能力提升，經常利用朝會和晚會，親自示範如何推銷，並會不定期邀請推銷專家來為所屬業務人員上課。

58 12.2領導 嚴密監督者（close supervision） 密西根研究的另一成果，係命名出三類領導風格：
意指領導者對於員工之工作，採取密切督導方式。 例如：主管要求下屬對於每個工作專案，相關所有工作細節都需呈報主管，並且定期報告進度。

59 12.2領導 放任領導者（laissez-faire leader）
係完全交由員工自行工作，領導者並不插手干預，此種領導型態恰與上型之嚴密監督者為極端對比。領導者只交付任務，但對於員工如何進行與工作進度，完全不做干預。

60 12.2領導 一般領導者（general leader） 係嚴密監督者與放任領導者之中庸折衷型。
例如：對於員工之工作細節不予規範，而只控管最後之目標有無達成，亦即「只重結果、不看過程」。

61 12.2領導 Fiedler權變理論（Fiedler’s contingency theory）

62 12.2領導 其核心概念非常簡單，即是管理者需視情境不同，調整其領導風格，方能導致成功。Fiedler之權變理論，可分為領導風格和情境兩部份討論：

63 12.2領導 領導風格 在領導風格方面，Fiedler以關係導向和任務導向來區分，關係導向（relationship-oriented）如同前述係以員工之關心為主；而任務導向（task-oriented）則係以工作之達成為主，如同俄亥俄州研究之定規構面。

64 12.2領導 情境（situation） 係指工作環境或條件，對於管理者屬於有利或不利之判定。 此又可以三個方面來分析：

65 12.2領導 ▲圖12-6　Fiedler領導風格與情境

66 12.2領導 領導者－成員關係： 領導者－成員關係（leader-member relations）
係指團隊氣氛和成員對於領導者的接受態度，當成員對領導者信任、尊敬並有強烈信心時，則此時為「較佳」之情境；反之，成員對領導者缺乏信心，毫不信任，則此時關係屬於「欠佳」狀態。

67 12.2領導 任務結構： 任務結構（task structure） 係指工作任務被明確定義程度，包含是否有明確目標和清楚程序。
例行性明確定義任務，如：生產線之工作，被視為是有「高度」結構性；反之，具有創意性之研發工作，則並無明確定義，故被視為「低度」結構狀態。

68 12.2領導 職權： 職權（position power）
係領導者對於下屬之正式職權。當管理者具有規劃、引導員工工作方向、評估員工工作成果、進行獎懲時，被視為職權「強」之狀態；反之，若是對於下屬之規劃、評估、獎懲都無權力時，職權則為「弱」之狀態。

69 12.2領導 路徑－目標理論（path-goal theory）
亦係屬於領導理論之權變觀點，主張「領導者之責任，在於提升下屬工作動機，經由協助部屬，來確保員工個人目標和組織目標都能並行不悖達成」(Evans, 1970)。

70 12.2領導 所謂路徑澄清（path clarification） 在於管理者需協助下屬了解達到目標必須之方法，以及可獲得之報酬。

71 12.2領導 本理論考量之三項權變因素為： 領導行為 風格 情境權變 報酬 首先在領導行為與風格，可分為下列四種型態：

72 12.2領導 支援型領導（supportive leadership）
係領導者行為表現對於下屬個人需求和福利之關心。領導風格屬於開放、友善的，因此整體組織氛圍具有團隊意識。

73 12.2領導 指示型領導（directive leadership）
係領導者對下屬下達「精準明確」工作指示。領導者之工作內容，包含了目標規劃、排定工作時程、設定績效目標和評估標準，並要求確實遵守工作規範。

74 12.2領導 參與型領導（participate leadership）
係領導者會與下屬諮商決策。領導行為包括了鼓勵下屬發言建議、參與重要決策之研議，領導者也會主動至下屬工作地點參與討論。

75 12.2領導 成就導向型領導（achievement-oriented leadership）
係領導者為下屬設定明確且具挑戰性之工作目標。領導者會設定高難度，超乎現行水準之工作績效目標，並表達相當信心絕對可以達成，也會盡力協助下屬。

76 12.2領導 情 境 領導行為 對下屬影響 結 果 下屬缺乏自信 支援型 增加達成目標信心 改善績效和滿意度 工作不明確 指示型
情　　境 領導行為 對下屬影響 結　　果 下屬缺乏自信 支援型 增加達成目標信心 改善績效和滿意度 工作不明確 指示型 明確工作與報酬途徑 工作缺乏挑戰性 成就導向型 設定高水準目標 報酬不恰當 參與型 釐清需求與變更報酬 ▲表12-1　路徑－目標理論

77 12.2領導 新主管的領導學  了解上述領導理論之後，當由基層人員晉升為基層主管，想要開展在企業中的輝煌前途時，新主管常會發生下述問題：

78 12.2領導 「不知該做什麼」 「不知如何分派工作」 「不知如何承上啟下」 「不知如何領導統馭」 「不會開會」 「不敢要求部屬」

79 12.2領導 暢銷書《執行力》作者瑞姆夏藍（Ram Charan）曾經旋風式訪台，闡釋其著作《領導梯隊》的精義。在演講過程中，夏藍認為要創造未來，領導人要做什麼？最重要的有六件事。

80 12.2領導 領導人都要有野心，超越當前視野； 你必須了解，最能持久的就是能改變商業模式的企業 在這些創新做法中，找出精準的優先順序；
讓員工適才適所； 培養熱愛改變的文化； 培養領導人的個人習慣。

81 12.2領導 以身作則。為個人的表現負責 領導者必須有遠見。 領導者必須能夠創造力量；切忌淪為力量消耗者。
每一條規則、標準程序與政策都有例外。 人人都會犯錯。關鍵是，承認錯誤並從中記取教訓。 常懷謙虛之心。你的部屬早已具備實戰經驗。 發揮團隊精神。 不要仰賴階級。 領導者應該深謀遠慮，同時具備決斷力。 隨時備戰。你的身體是你終極武器系統。體能強健是心智強健的必要條件。 唯一優於些許競爭的是大量競爭。為部屬設定各種挑戰，鼓勵他們超越自己。 團隊的每一名成員都是圓滿完成任務所不可或缺。 ▲表12-2 裴卓斯12守則

82 尾牙喝酒記大過 王品集團成功上市，董事長戴勝益除對外提出「王品上市，社會責任，國民健康，永擺第一」等16字箴言，表達王品一定會善盡企業社會責任，及重視食品安全衛生的決心；對內，戴勝益對王品集團同仁也有新的「期許」。

83 尾牙喝酒記大過 戴勝益對同仁的「新期許」包括： 尾牙當天不准喝酒，喝酒記大過。 所有「王品人」學歷都要再進階，學士要變碩士，碩士要成為博士。
所有主管回母校設立獎學金、總目標數100個。

84 尾牙喝酒記大過 「尾牙禁酒令」是規定，原因是王品有一次尾牙後發生3起車禍，疼惜員工的戴勝益索性提案，希望舉辦尾牙時不要喝酒，結果獲得「王品中常會」通過，今年起，尾牙或春酒都不准喝酒，喝酒記大過。

85 尾牙喝酒記大過 戴勝益表示，不少人經常面臨「求學」、「就業」的兩難，因此，他鼓勵王品上班的員工繼續求學，員工申請就學時，戴勝益會親自寫推介函，若有公事和就學撞期，則以學業為先。戴勝益強調，「唸書就要唸得理直氣壯」。

86 尾牙喝酒記大過 王品內部曾進行過學歷調查，1萬多名員工約67％都是大學生，而王品集團25名中常委，有6名是博士、10多人是MBA或 EMBA，高階主管僅有3名是學士，戴勝益則是其中之一。為此，戴勝益也決定在成功上市後，到台大唸EMBA。

87 尾牙喝酒記大過 王品內部曾進行過學歷調查，1萬多名員工約67％都是大學生，而王品集團25名中常委，有6名是博士、10多人是MBA或 EMBA，高階主管僅有3名是學士，戴勝益則是其中之一。為此，戴勝益也決定在成功上市後，到台大唸EMBA。 不管是對員工的要求或是對於自己的以身作則再進修要求，這則報導都可以看出戴勝益的特殊領導風格，你覺得呢？

88 12.3溝通 溝通（communication） 媒介 係指資訊之交換和意義之傳遞(Dessler, 2013)。 發訊者 收訊者 編碼
選擇溝通媒介 傳送訊息 媒介 收訊者 接收訊息 解碼 回饋 ▲圖12-7　溝通過程

89 12.3溝通 溝通過程 溝通之過程，基本上有發訊者和收訊者兩方發訊者（sender） 而收訊者（receiver） 係要發布訊息之人
則係接收訊息之人。

90 12.3溝通 溝通方式 溝通方式一般可分為兩種： 而語言溝通又可分為： (Hitt et al., 2005)。 語言溝通 非語言溝通
口頭溝通 書面溝通 (Hitt et al., 2005)。 ▲圖12-8　溝通方式 非語言溝通 服裝 儀態 臉部表情 口頭溝通 會話 演講 電話交談 視訊會議 書面溝通 信函 備忘錄 電子信函 傳真 語言溝通 溝通方式

91 12.3溝通 語言溝通（verbal communication）
係人類使用之語言方面溝通，人類在日常生活中最常使用之溝通方式，即為語言方面之溝通。

92 12.3溝通 口頭溝通（oral communication） 書面溝通（written communication）
係口語上之意義傳遞與交換之溝通方式。在企業內有一般雙方之對話、公開之演溝、電話交談或是視訊會議。 書面溝通（written communication） 係以文字傳達欲溝通之訊息。在企業內可用正式信函、備忘錄、報告、電子信函和傳真等方式，進行書面溝通。

93 12.3溝通 非語言溝通（nonverbal communication）
係語言之外之溝通方式，包含動作、儀態、臉部表情、服飾、所執器具物品等，都能傳達不同的意義。

94 12.3溝通 改善溝通之道 如何達到良好的溝通，可從三方面來進行改善(Dessler, 2013)：

95 12.3溝通 建立正確溝通原則 進行溝通之前，可以參考下列原則，有助於溝通的良好進行： 溝通時要心無旁騖，專心一致，才可有良好之溝通。
集中注意力 溝通時要心無旁騖，專心一致，才可有良好之溝通。 例如：主管在與員工溝通時，應該專心看著對方，而不是低頭看著iPad螢幕。

96 12.3溝通 溝通之文句或意義，務求精準，不能含糊。 當溝通對手被批評或建議時，本能會有防禦行為或語言，此時，不應直接再攻擊對方。 明確表達
例如：觀光業者主管對下屬說「儘快給我明年銷售計畫」，就不如「三天後下班前交給我」來得精確。  勿攻擊對方 當溝通對手被批評或建議時，本能會有防禦行為或語言，此時，不應直接再攻擊對方。

97 12.3溝通 獲得回報 任何溝通最後都是為了要取得回饋，若是溝通之後，未見任何回饋，那此次溝通就要視為失敗，還要有下一回合之溝通。

98 12.3溝通 主動傾聽 溝通並非是一直發話，不斷傳送訊息。在溝通時，能多主動傾聽，以收訊者之立場，同理心來思考，更有助溝通之順利和圓滿。
全神貫注傾聽 反應感情 避免不專心動作 展現溝通誠意 鼓勵對方講出全貌

99 12.3溝通 改善說服技巧 溝通之目的，除了了解訊息之外，也是要達到說服之目的，讓對方接受我方觀點或意見。要能有效說服，必須注意以下五點：
建立個人信用 建立共同立場 說之以情 提供證據 利用同儕壓力

100 12.3溝通 ▲圖12-9有效說服技巧 有效說服技巧 建立個人信用 建立共同立場 說之 以情 提供 證據 利用同儕壓力

101 富士康道歉將員工比做動物 鴻海集團董事長郭台銘經常面對媒體，發表各種言論和看法，不過，由於將旗下百萬員工比做「動物」引發爭議。富士康發出聲明，為此公開道歉，強調郭台銘並非蓄意貶低富士康員工為「動物」，對於任何感到被冒犯的人，表達歉意。

102 富士康道歉將員工比做動物 鴻海在台北市立動物園舉辦尾牙園遊會。郭台銘致詞時表示，動物園非常多樣，園長卻可以有效管理動物園，並熟知各種動物特性，不會將老虎和雞放一起，因此有意向園長取經，學習管理人與人之間的相處哲學。

103 富士康道歉將員工比做動物 郭台銘說，鴻海全球有百萬大軍，人也是動物，每天管理一百多萬頭動物，讓他「頭痛得要死」。

104 富士康道歉將員工比做動物 未料「動物」發言一出，引發軒然大波，導演戴立忍在臉書 開炮，表示郭台銘的說法，宛如把人當成像動物般的生產工具之「黑奴文化」。北京中央人民廣播電台評論員王朝陽認為，「因為富士康這一兩年來給人的印象，就是在人性化的管理方面不太好，而這種情況下，突然出現了這麼一個比喻，大家肯定會想，原來你是這麼一冷血動物。」

105 富士康道歉將員工比做動物 富士康在沉默多日後，終於發出聲明稿回應。郭台銘的言論是鑒於所有人類都是動物王國的成員，因此認為可以向動物園園長學習經驗，並應用到業務發展中。 富士康解釋，郭台銘的說法是指所有人類，而不是某一特定人群。對於任何感到被冒犯的人，表示誠摯的歉意。

106 富士康道歉將員工比做動物 身為領導者一言一行經常被媒體用放大鏡檢視，所以，發言一定要謹慎，舉例更是要小心，才不致引起負面回應。

107 學習成果測試 請說明「態度」（attitude）為何？ 請繪圖說明態度三成份為何？
請說明工作滿意度（job satisfaction）為何？ 請說明組織承諾（organizational commitment）為何？ 請說明人格（personality）為何？

108 學習成果測試 請說明五大人格因素（Big Five personality factors）為何？
請說明情緒智商（emotional intelligence，EQ）為何？其五項成份又為何？ 請說明情緒管理（managing emotions）為何？

109 學習成果測試 請說明自我激勵（motivation oneself）為何？
請說明同理心（empathy）和社交技巧（social skill）為何？ 請繪圖說明權力之五種來源為何？ 請說明強制權（coercive power）和參考權（referent power）為何？

110 學習成果測試 請說明俄亥俄州研究（The Ohio State Studies）為何？
請說明密西根研究（Michigan Studies）為何？ 請說明Fiedler權變理論（Fiedler’s contingency theory）為何？

111 學習成果測試 請說明路徑－目標理論（path-goal theory）為何？ 請說明新主管常會發生之六大問題為何？ 請繪圖說明溝通過程為何？
請說明口頭溝通（oral communication）為何？

112 學習成果測試 請說明書面溝通（written communication）為何？
請說明非語言溝通（nonverbal communication）為何？ 請說明有效說服的五點原則為何？