績效管理 績效管理策略之研究 以範例公司為例 組員：D9816201 李虹儀 D9816252 林容君 指導老師： 劉崑義 老師.

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1 績效管理 績效管理策略之研究 以範例公司為例 組員：D 李虹儀 D 林容君 指導老師： 劉崑義 老師

2 目錄 介紹 範例公司-績效管理 績效考核與管理的定義 績效管理之權責劃分 績效管理的衡量面向 評核類別及績效文件 何謂目標管理？ 考核期間
何謂職能？ 績效面談的步驟 範例公司-績效管理 目的 適用對象 績效管理流程 績效管理之權責劃分 評核類別及績效文件 考核期間 績效評核標準 績效等第分配原則 績效結果運用 績效改善與輔導 員工績效評核權限 異動 其他 D 李虹儀　D 林容君

3 績效管理 績效考核與管理的定義 績效考核是針對員工過去期間內的行為與工作成果進行考察，給予評定相對或絕對的等第，並根據考評結果進行激勵或懲罰性的應用，所以是重視『結果的運用』。績效管理的重點在於主管與部屬的投入與持續溝通的過程，及最後目標的達成與績效的提升。因此除強調由主管與部屬共同訂定目標外，更著重雙方在目標達成過程中的互動關係，主管須適時地檢視與協助部屬，給予適當的訓練，使員工可以完成預定的目標。 D 李虹儀　D 林容君

4 績效管理的衡量面向 一般績效管理可分為兩面向 成果面：採「目標管理」方法，依工作成果評估，如做出什麼？
行為面：採「職能評鑑」方法，依工作過程評估，如做了些什麼，如何去做？行為展現是否符合公司的核心價值與具備公司所需的核心能力。 D 李虹儀　D 林容君

5 績效管理 何謂目標管理？ 目標管理是一種過程，藉由組織中上、下層級的管理人員共同來確定組織的共同目標，並界定組織期望每位成員達成效果的主要責任範圍，同時依據這些基準來指導各部門的活動和評估每一成員的貢獻。 以下為目標管理的執行步驟： 1.目標展開 5.績效面談 2.設定期初工作目標 6.績效評估 3.設定工作計劃 7.擬定發展計劃 4.定期檢討 8.執行人力資源決策 D 李虹儀　D 林容君

6 績效管理 何謂職能？ 職能為成功完成工作、任務所需具備的能 力。簡單來說即包含KSAOs--Knowledge、 Skill、Attitude&Others。與工作績效之間具 有正向因果關係。因此公司建立職能模式主 要的目的便是在於找出並確認哪些是導致工 作上卓越績效所需的能力及行為表現，以發 展公司的核心能力模式，並以此核心能力作 為在職同仁績效考核的依據，檢視所有同仁 是否具有高績效表現者的相同條件，以不斷 精進改善，追求卓越。 D 李虹儀　D 林容君

7 績效面談的步驟 績效管理 開場 簡介面談流程 展開面談 確認討論事項及結論 結束 歡迎詞 確認考評 者攜帶必要資料 其他較輕 鬆的話題
說明面 目的 介紹面談 流程及所需時間 檢討上期目 標達成情形 雙方交談各 項關鍵工作表現情形 考核者的長 處 尚待改善項 目及作法 協助及發展 項目 確認績效評核 結果 確認改善行動 擬定下期目標 雙方簽名列檔 問面談者是 否自己遺漏了什麼問題 是否還有任 何問題 感謝其辛勞 及配合 表達信心及 支持並領其離開 D 李虹儀　D 林容君

8 績效面談方式 績效管理 告訴及銷售 由面談者告訴員工評估的結果、原因、希望員工未來 努力的方向、應該採取的措施等等
單向溝通，易引起被面談者的防禦心 告訴及聆聽 由評估者將他所認知到的受評者缺點，告訴受評者， 並讓對方針對這些看法表示意見，屬於一種雙向溝通 問題解決 評估者與受評者之間，建立主動、開放且具建設性的 對話關係 混合面談 評估者受限於時間與精力，必須在一次面談中完成管 理決策的告知及員工的發展規劃兩種目的時，就可以 採用混合面談 D 李虹儀　D 林容君

9 範例公司 -績效管理- D 李虹儀　D 林容君

10 目的 為使公司的績效評估能在公平、公正、客觀 之原則下： 提供主管與員工溝通的媒介，以增進單位及 個人績效
績效管理 目的 為使公司的績效評估能在公平、公正、客觀 之原則下： 提供主管與員工溝通的媒介，以增進單位及 個人績效 考核結果將做為訓練發展、晉升、調動、調 薪、三節獎金(春節/端午/中秋)核發之依據 汰換不適任人員 D 李虹儀　D 林容君

11 適用對象 考核期間內： 在職同仁（含約聘、外籍同仁，但不包括 臨時工、工讀生、部分工時同仁）予以考 核。
績效管理 適用對象 考核期間內： 在職同仁（含約聘、外籍同仁，但不包括 臨時工、工讀生、部分工時同仁）予以考 核。 留職停薪或新進同仁在基準日（含）以後 到職（或復職）者不予考核，另現已離職 同仁亦不予考核。 D 李虹儀　D 林容君

12 績效管理流程 期初 目標 設定 ‧單 位工 作目 標 ‧個 人工 作目 標 期中 檢討 修正 ‧進 度追 蹤 ‧日 常回 饋 ‧定 期檢 討
期初 目標 設定 ‧單 位工 作目 標 ‧個 人工 作目 標 期中 檢討 修正 ‧進 度追 蹤 ‧日 常回 饋 ‧定 期檢 討 期末績效 評核 ‧績效評核 ‧績效面談回饋 持續進行 績效提昇 ‧績效優異者:獎勵、發展績效 ‧落後者:輔導、限期改善 D 李虹儀　D 林容君

13 績效管理之權責劃分 職務別 權責劃分說明 一級主管 單位主管 公司同仁 人資單位 績效管理
擬定單位策略地圖及具體策略方案，並能清楚說明單位中長期策略及發展方向，並向下展開至下一階主管，以確保策略之執行能達成組織願景。 單位主管 承接單位之策略目標，透由績效追蹤、輔導、面談，確保所屬人員之長期、短期目標達成與單位方向一致，並能鑑別員工之績效表現差異程度，協助組織達成人才發展之目的。 公司同仁 追求高挑戰工作目標之達成，並定期回報主管工作達成狀況及問題，務求在現有工作中提升服務品質、流程效率以創造單位之最大價值。 人資單位 建立符合組織需求的績效管理制度及績效導向的組織文化，培養主管、同仁績效管理之觀念及能力，以確保績效管理制度落實至日常工作中。 D 李虹儀　D 林容君

14 評核類別及績效文件 類別 定義 績效文件 績效管理 一級主管 利潤中心/廠/投資公司一級主管 A-1績效發展表(BU 一級主管)
中央幕僚單位一級主管 A-2績效發展表(幕僚一級主管) 高階主管 副處長級(含)以上 A-3績效發展表(高階主管) 中階主管 副課長(含)以上(擔任實際管理者) B績效發展表(副課長以上主管) 基層同仁 非生產人員： 副課長以下 C績效發展表(副課長以下人員) 生產人員：編制於工廠部門的生產線，直接從事與產品產出有關之工作者。 註：原則上應至少有 50%以上的時間於生產線內從事生產製造工作)工作 性質多屬重覆性、例行性，大部分 循例或依據操作手冊處理之工作。 D生產人員績效評核表 D 李虹儀　D 林容君

15 考核期間 一、為達績效管理持續性改善之目的：
主管除透由每週/月定期檢視同仁工作目標達 成狀況，給予適時協助及追蹤、解決問題， 以確保團隊期末目標之達成外 每半年應依照公司規定與同仁進行績效面談 及績效評核作業，並產出相關績效文件作為 正式紀錄。 D 李虹儀　D 林容君

16 考核期間(續) 本辦法訂定之正式績效考核期間如下： 期中 評核 期末 績效管理 項目 考核 期間 基準日 期初目標設定 期間進度 追蹤查核
績效評核 作業期間 期中 評核 1/1～6/30 3/31 前年度 月進行次年度單位工作目標預算審查。 1月份確認個人上半年度工作目標。 4/1-4/20 7/1-7/20 期末 7/1~12/31 9/30 7 月調整下半年度目標 10/1-10/20 1/1-1/20 D 李虹儀　D 林容君

17 績效管理 考核期間(續) 二、各單位依上述考核作業時間進行考評作業，並製作成Excel 檔案的副課長(含)以上主管考核彙總表、副課長以下考核彙總表、生產人員考核彙總表，電子檔請以 方式送交人事處招募任用課，同時將以上之主管簽核正本送交人事處招募任用課留存。個人績效發展表則歸入專卷自行存於各單位備查。（ 該 考 核 表 保 留 兩 年 ） 三、考核作業結束後，考核均不得修正，若欲修正，須提出報告說明，且修正後之結果，仍須符合考核比例。 D 李虹儀　D 林容君

18 績效評核標準 定義 說明 A B C D 始終能超越具有挑戰性、高難度的目標，並有具體行為事例，和同儕相比，隸屬表現優異人員之一。
績效管理 績效評核標準 定義 說明 A 始終能超越具有挑戰性、高難度的目標，並有具體行為事例，和同儕相比，隸屬表現優異人員之一。 B 和同儕相比，能夠達成目標，在某些領域也能符合高度期望。 C 績效表現和同儕相比，屬於相對落後，還有成長改善空間；或未達到預期的工作目標，在少部份領域仍需持續改善或加強，才能符合公司所需。 D 經主管提示和監督後，仍無法完全達到目標，並有具體行為事例；和同儕相比，需要進行立即、大幅度的改善。 D 李虹儀　D 林容君

19 績效評核標準(續) 考核等第 績效管理 A B C D 得分 積分 年獎係數(X) 小數第 2 位 比例 備註
90 以上 89~76 75~60 59 以下 積分 6 分 4 分 2 分 0 分 年獎係數(X) 小數第 2 位 0.5<X≦0.6 0.4<X≦0.5 0.3<X≦0.4 0≦X≦0.3 比例 20% 70% 10% 備註 每位同仁由其直接主管考核，並由上兩階主管微調平衡； 主管應確實依同仁實際績效予以考核，如被發現有 不確實情形，將視情節輕重罰扣1~3個月的主管加給。 D 李虹儀　D 林容君

20 績效管理 績效等級分配原則 目的:為達組織內部公平並落實主管之績效管理責任， 透由鑑別員工之績效表現差異程度，協助組織得以找出 並留住頂尖人才、培養未來領袖，並輔導績效相對落於 單位排名後段之同仁得以提升能力、改善績效，進而強 化單位、組織整體競爭力，因此訂定績效考核等第 A：B：CD 比例統一為2：7：1，相 關 說 明 如 下： 分配層級：以廠、處、投資公司為單位進行分配。 比例調整：利潤中心單位經營績效 KPI(關鍵績效指標)、幕 僚單位績效 考核達A等級者，得提高等第比例為A:B:CD 比例為3：6.5：0.5。 D 李虹儀　D 林容君

21 員工績效評核權限 績效管理 考核者 受評者 直屬 主管 單位最 高主管 人事處 EVP 子公司監督管理小組 人事機 能委員 副主委
一級主管(不含)以下 初核 核決 會辦 一級主管(意指BU Head) 複核 子公司 D 李虹儀　D 林容君

22 績效結果運用 績 效 評 估 結 果 將 應 用 在 公 司 各 項 人 力資源決策如下: 培 育 發 展 改 善 輔 導
績效管理 績效結果運用 績 效 評 估 結 果 將 應 用 在 公 司 各 項 人 力資源決策如下: 培 育 發 展 改 善 輔 導 資 職 位 晉 升 / 降 調 久 任 津 貼 約 聘 轉 正 職 獎 金 其 他 獎 勵 發 放 D 李虹儀　D 林容君

23 績效管理 績效改善與輔導 一、績效管理的積極目的，為提升人員績效，各主管 應透由績效面談之機會，與部屬開誠佈公討論績 效精進與改進方法，並適時協助改善。 二、針對績效表現落後者，各主管應負起督導改善之 管理責任，輔導同仁提出績效改善具體計劃並追 蹤查核。輔導改善執行作業如下：凡同仁考評為 C時，主管則須與同仁共同面談，並填寫「績效 改善輔導紀錄表」，經雙方簽認後，並追蹤績效 改善計劃執行進度，直至績效提升至 B 級以上為 止，人事處將協助追蹤改善情形並適時提供訓練 課程之安排。 D 李虹儀　D 林容君

24 績效管理 績效改善與輔導(續) 三、最近一年考核累積積分4分(含)以下同仁，不能 勝任現職有具體事實者，經績效面談與輔導後 仍無法改善者，得依勞動基準法第11條第五款 「不能適任工作」為由，予以終止僱用，然若 經主管提出書面報告，並詳列具體事由，經人 事處會審後轉呈 EVP核准同准同意者，得另案 辦理。 D 李虹儀　D 林容君

25 異動 為讓於考核期間有單位異動之情形的員工，其績效評核有所依循，特說明異動人員之考核如下：
績效管理 異動 為讓於考核期間有單位異動之情形的員工，其績效評核有所依循，特說明異動人員之考核如下： 一、績效文件：依績效考核期間最後隸屬單位、職務決定使用之績效文件。 二、負責主管：由績效考核期間最後所在單位之主管進行績效評核，新單位主管可視需要向原單位主管詢問該員工過去之表現作為績效評估之參考依據，原單位主管應配合提供。 D 李虹儀　D 林容君

26 績效管理 其他 一、同仁每次考核成績於評核完成後，呈現於薪資袋中。 二、員工於績效發展表中之簽名並非代表同意，僅表示閱畢。員工若對評估內容有意見，無法與直屬主管達成共識時，可依循員工申訴制度實施辦法進行申訴，但申訴應為例外情形，而非一般性。 D 李虹儀　D 林容君

27 資料來源 績效管理 人才招募網站 http://www.xxxcom/b5/hr/index.asp
人力資源處 績效管理手冊 D 李虹儀　D 林容君

28 績效管理 ＥＮＤ