第二章　分析企业环境　 “知己知彼，百战不殆”。只有明晰自身与竞争对手的优缺点，打仗才有胜算的把握。商场如战场。企业在制定战略方案之前，也必须进行严密的战略环境分析。

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1 第二章　分析企业环境　 “知己知彼，百战不殆”。只有明晰自身与竞争对手的优缺点，打仗才有胜算的把握。商场如战场。企业在制定战略方案之前，也必须进行严密的战略环境分析。

2 第二章　分析企业环境 第一节　分析企业宏观环境 第二节　分析行业及竞争环境 第三节　分析企业内部环境 第四节 运用SWOT分析企业环境　

3 第二章 分析企业环境 1 认识到研究和理解企业环境的重要性； 2 定义并描述企业的宏观环境和行业环境因素；
第二章　分析企业环境 学习目标 1 认识到研究和理解企业环境的重要性； 2 定义并描述企业的宏观环境和行业环境因素； 3 描述四个用于确定资源和能力是否是核心能力的标准。 1 学会使用PEST方法对企业宏观环境进行分析； 2 能够识别行业内的五种竞争力量，解释其如何对行业盈利潜力起决定性作用； 3学会使用SWOT分析法。 技能目标

4 第二章 分析企业环境 宏观环境分析模式，五种力量分析框架，产业内部结构分析。
第二章　分析企业环境 学习重点 宏观环境分析模式，五种力量分析框架，产业内部结构分析。 学习难点 宏观环境分析模式的实践性理解和五种力量分析的具体应用及案例分析。

5 第一节 分析企业宏观环境 企业的宏观环境分析主要包括四个方面，即政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境等四个方面。
第一节 分析企业宏观环境 企业的宏观环境分析主要包括四个方面，即政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境等四个方面。 分析宏观环境的一个常用工具是PEST分析模型。 P（政治法律）：政治制度体制方针、政府的稳定性、特殊经济政策、环保立法反不正当竞争法、对外国企业态度、法律法规。 E（经济）：GNP变化、财政货币政策、利率汇率通货膨胀率失业率、可任意支配收入、市场需求价格政策。 S（社会文化）：民族特征、文化传统、宗教信仰、教育水平、生产方式、就业预期、人口增长率、保护消费者运动、社会结构、风俗习惯。 T（技术）：国家研究支出、行业研究开发支出、专利保护状况、新产品新技术商品化、互联网的发展。

6 第一节 宏观环境分析

7 第一节 宏观环境分析 一、政治法律环境分析 政治法律环境是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量。企业的政治法律环境主要包括以下八个方面： （1）政治制度；（2）政党和政党制度；（3）政治性团体；（4）国家的方针政策；（5）政治气氛；（6）国家的法律规范；（7）国家司法、执法机关；（8）企业的法律意识。

8 第一节 宏观环境分析 二、经济环境分析 经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成： 1．社会经济结构 社会经济结构又称“国民经济结构”，是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互质的适应性、量的比例性及排列关联的状况。

9 第一节 宏观环境分析 2．社会经济发展水平 社会经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平常用的主要指标有国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等。 3．国家经济体制 国家经济体制是指国家组织经济的形式。 4．国家宏观经济政策 国家宏观经济政策是国家在一定时期内为达到国家经济发展目标而制定的战略与策略。

10 第一节 宏观环境分析 三、社会文化环境分析 社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。 四、技术环境分析 技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。

11 案例 用PEST模型分析我国钢铁行业的现状

12 第二节 分析行业及竞争环境 一、五种竞争力分析
第二节 分析行业及竞争环境 一、五种竞争力分析 20世纪80年代初，哈佛商学院的迈克尔·波特教授（Michael Porter）在《竞争战略》一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业竞争结构分析的基本框架——五种竞争力分析。即现有竞争者、购买者、供应商、替代者、潜在进入者五种产业结构力量。

13 第二节 分析行业及竞争环境 替代产品 供应商 买方 产业内部的竞争 潜在进入者 波特五种竞争力量模型

14 第二节 分析行业及竞争环境 1．潜在的新进入者的威胁
第二节 分析行业及竞争环境 1．潜在的新进入者的威胁 对于一个产业来说，新竞争者进入威胁的大小，取决于本行业的进入壁垒和原有企业反击的强烈程度。我们通称这两种障碍叫做“进入障碍”。决定进入障碍大小的因素有： （1）规模经济；（2）产品差异；（3）资源需求；（4）转换成本； （5）分销渠道； （6）与规模无关的成本优势； （7）政府政策。

15 第二节 分析行业及竞争环境 2．行业内现有企业的竞争 行业内现有企业的竞争激烈程度取决于以下几个因素：
第二节 分析行业及竞争环境 2．行业内现有企业的竞争 行业内现有企业的竞争激烈程度取决于以下几个因素： （1）竞争对手的数量；（2）行业增长速度；（3）固定成本和库存成本；（4）产品差异及转换成本；（5）利益相关度；（6）退出壁垒。

16 第二节 分析行业及竞争环境 退出障碍主要包括以下几点： （1）具有高度专门化的资产、清算价值低或转换成本高。
第二节 分析行业及竞争环境 退出障碍主要包括以下几点： （1）具有高度专门化的资产、清算价值低或转换成本高。 （2）退出费用较高，例如高额劳动合同、安置费、设备备件费。 （3）对企业协作的影响，如果多元化企业退出某一行业会破坏原有业务安排，对业务间协作造成影响。 （4）感情障碍，如退出会影响企业员工的忠诚，影响企业形象等。 （5）政府和社会的障碍，例如政府考虑到失业问题，以及对地区经济的影响，可能会出面干预企业的退出。

17 表2-1：进入壁垒和退出壁垒的利润风险评估表
第二节 分析行业及竞争环境 表2-1：进入壁垒和退出壁垒的利润风险评估表 退出壁垒 进入壁垒 高 低 高利润，低风险 稳定的高利润 低利润，高风险 稳定的低利润

18 第二节 分析行业及竞争环境 3．替代品的威胁 替代产品或服务的威胁一般体现在以下几个方面：
第二节 分析行业及竞争环境 3．替代品的威胁 替代产品或服务的威胁一般体现在以下几个方面： （1）替代品与现有产品的相对价值/价格比（relative value/price，RVP）。 （2）用户的转换成本。 （3）用户对替代品的欲望。

19 第二节 分析行业及竞争环境 4．供应商的讨价还价能力 供应者压力的大小主要取决于以下八个因素：
第二节 分析行业及竞争环境 4．供应商的讨价还价能力 供应者压力的大小主要取决于以下八个因素： （1）供应商的集中度和行业集中度；（2）供应品的可替代性；（3）本行业对于供应商的重要性；（4）供应品对行业的重要性；（5）转换成本；（6）供应商；（7）本行业的企业向后一体化的倾向；（8）信息掌握。

20 第二节 分析行业及竞争环境 4．购买者的压力 以下八点因素决定买方讨价还价压力的大小：
第二节 分析行业及竞争环境 4．购买者的压力 以下八点因素决定买方讨价还价压力的大小： （1）购买者的集中度；（2）行业产品的标准化程度；（3）用户购买的材料在其产品中的重要程度；（4）购买者的转换成本；（5）用户自身的其他因素；（6）本行业企业向前一体化的倾向；（7）用户向后一体化的倾向；（8）信息掌握。

21 案例： 福特汽车公司的外部环境分析 此案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应。在作出对环境监测和预测的估计后，最后在这些外部条件的基础，得出了福特公司的优势、劣势、机会和威胁(SWOT)的分析。

22 案例分析： 安利（中国）发展中的“五停六改”
  年安利进入中国内地，投资1.2亿美元在广州建厂，1995年正式投产。在短短的十年里，安利（中国）日用品有限公司经历了禁传令，其间还经受了5次停业、6次营销模式的改变。到2006年，安利（中国）销售额达170亿元人民币，占全球安利三分之一，安利（中国）的知名度为90%，美誉度为83%，产品美誉度80%。安利在中国发展原因在于“转变与适应”。

23 1998年前安利（中国）沿用美国安利公司的多层次直销模式。当时，当直销这种“新颖的营销模式”从西方及港、台地区传入中国内地后，在经过一次又一次具有“中国特色”的变种后，演变为恶魔般的“老鼠会”，扰乱经济秩序，摧毁社会信用。

24 为了打击传销，1998年4月21日，国务院出台《关于禁止传销经营活动的通知》。
紧接着，政府规定，外商投资传销企业必须转为店铺经营。一夜之间，安利在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止工作，一停3个月，每月损失1000多万元。与安利亚太区有限公司的股票在纽约股市缩水20％。1998年安利的销售额从1997财年的15亿元人民币跌落到3.2亿元人民币。

25 之后两个月，中国政府下达通知，准许安利、雅芳等10家外商投资企业转型经营。安利（中国）向中国政府进一步说明实际情况和自己的新思路。当时安利有两种选择，一种是完全转为店铺经营，另一种是店铺加雇用推销员。安利选择了后者。这是安利41年历史上从未有过的“妥协”。1998年7月，禁令推出3个月之际，其他国际直销公司纷纷从中国市场“收兵”，安利（中国）却成为了第一家获得国务院有关部门批准的以“店铺销售加雇佣推销员”模式转型经营的公司。

26 5年之后，安利领先于其他转型企业的业绩证明：由于采用店铺加雇用推销员的模式，安利在中国以最小的代价，保留了自己的核心能力。
2005年9月国家出台《直销管理条例》，为适应《直销管理条例》，安利对经销商的工作内容、计酬方式进行重大的调整。 经过一年多过渡，2006年12月1日，安利（中国）获得了国家商务部批准的直销经营许可证。进入了一个全新的直销业务模式，即通过安利销售代表（直销员）、直营店铺和授权的服务网点等渠道，为广大消费者提供品质卓越的多元产品，销售代表（直销员）可以在公司核准活动地区内的非固定场所向消费者销售产品。

27 如今的安利（中国）已是年销售百亿元级、年增幅50%的业界“大鳄”。
安利(中国)副总裁黄德荫说：“适应市场环境的需要、配合政策法规的要求，都是企业发展所必须遵循的原则。”

28 讨论题： 1、安利公司在中国的发展主要受哪些外部环境的影响？ 2、安利公司为什么能成为中国直销业的领袖？
安利近年已经做出了迎合市场和中国消费习惯的一系列举措：作为直销业的鼻祖，安利（中国）一改直销企业不做或极少做广告的惯例，请奥运冠军、影视明星代言，在荧屏报纸频频露面，在城市高架道、小巷上迎风招展，广告投入已占销售额的1.5%；与传统直销不同，安利遍布全国各地的140家店铺，明亮的店堂、明码标价的货物，成为人们心目中看得见摸得着的服务招牌和形象品牌。  讨论题： 1、安利公司在中国的发展主要受哪些外部环境的影响？ 2、安利公司为什么能成为中国直销业的领袖？

29 第二节 分析行业及竞争环境 二、竞争对手分析模型 根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四种诊断要素： 1.未来目标 2.自我假设
第二节 分析行业及竞争环境 二、竞争对手分析模型 根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四种诊断要素： 1.未来目标 2.自我假设 3.现行战略 4.潜在能力

30 第三节 微观环境分析

31 第三节 分析企业内部环境 所谓企业内部环境分析是指企业能够加以控制的影响因素。企业战略目标的制定及选择不但要知彼，即客观地分析企业外部环境，而且还要知己，即对企业内部资源、能力等加以正确的估计，从而清晰地了解企业所具有的优势和劣势，以使企业的战略目标得以实现。

32 第三节 分析企业内部环境 一、 经营资源分析 二、 企业核心能力分析

33 第三节 企业内部环境分析 公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。
以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。

34 第三节 分析企业内部环境 一、什么是经营资源
经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。

35 第三节 分析企业内部环境 1.有形资源 财务资源 现金及企业的融资能力、创造现金收益的能力
1.有形资源 　　 财务资源 现金及企业的融资能力、创造现金收益的能力 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统 实物资源 厂房、生产设备及先进程度，原料以及采购渠 人力资源 员工的培训、信任、员工技能与经理才能、工作 习惯

36 第三节 分析企业内部环境 2.无形资源 技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权、 商业秘密 创新资源 创意、科技能力、创新能力
2.无形资源 　　 技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权、 商业秘密 创新资源 创意、科技能力、创新能力 声誉资源 客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性 的理解）、供应商声誉（有效率、相互支持的双 赢关系和交往方式） 一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。

37 第三节 分析企业内部环境 二、价值链分析 企业价值链理论是迈克尔·波特教授在1985年提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。他在对企业各项生产经营活动进行审查、分析和归类后提出：企业的经营可以视为一个由设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，这样的集合就叫做价值链。

38 第三节 分析企业内部环境 竞争优势与价值链 迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动”。

39 企业基础设施 人力资源管理 边 际 研究与开发 采购 进料 后勤 发货 后勤 销售 及 市场 润 利
第三节 分析企业内部环境 识别可以增加价值的资源和能力 企业基础设施 人力资源管理 支持性活动 边 际 研究与开发 采购 售后 服务 进料 后勤 发货 后勤 销售 及 市场 润 利 生产 主要活动

40 第三节 分析企业内部环境 三、企业核心能力的概念
企业核心能力（Core competence）也称核心竞争力，是C.K.普拉哈拉德和凯瑞哈默在1990年提出的。企业核心能力包含两个部分：企业技术方面的核心能力和管理方面的核心能力。企业技术方面的核心能力包括企业全体员工的知识和技能水平，企业的技术和科学知识、专有数据、创造性的才能等。管理方面的核心能力，包括企业的管理思想、管理理念、企业战略管理、企业各职能部门管理特色、企业文化等。

41 第三节 分析企业内部环境 （一）企业核心能力的特征 企业核心能力具有四方面的基本特征： （1）增值性和效益性。 （2）领先性和独特性。
（3）延展性及多样性。 （4）协调性和整合性。 上述四项基本特征是判别企业是否具有核心能力的四项基本测试标准。

42 第三节 分析企业内部环境 （二）核心能力的培育 核心能力的培养是一个系统的组织过程，它涉及到技术、管理、制度等多方面的因素。其方法有：
（1）忘记过去 （2）组织学习 （3）自我积累创新 （4）企业扩张 （5）建立知识联盟

43 案例：柯达公司的核心能力 核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。 另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。

44 核心能力与核心产品 最终产品 最终产品 最终产品 最终产品 核心产品 核心产品 核心能力 核心能力 核心能力

45 第四节 运用SWOT分析企业环境 SWOT分析法
（一）SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat），就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

46 II I IV III 第四节 运用SWOT分析企业环境 公司的优势 Strength 公司的劣势 Weakness 外部机会
Opportunity I III IV 外部威胁 Threat

47 第四节 运用SWOT分析企业环境 SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容： 1.分析环境因素  运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。 2.构造SWOT矩阵  将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。

48 第三节 综合战略分析技术 3.制定行动计划 基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

49 （二）基本形式 外部环境 威胁 机会 内部环境 优势 劣势 市场增长较慢 竞争压力增长 不利的政府政策 新的竞争者进入行业
替代品销售额正在逐步上升 顾客讨价还价能力增强 顾客需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他 纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的顾客群 有进入新市场或市场面的可能 有能力进入更好的企业集团 在同行业中竞争业绩优良 扩展产品线满足顾客需要及其他 内部环境 优势 劣势 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他 竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开发落后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降 资金枯竭 相对于竞争对手的高成本及其他 （二）基本形式

50 （三）基本战略组合 内部条件 优势（S） 劣势（W） 外 部 环 境 S1 S2 S3 W1 W2 W3 机会（O） SO组合 WO组合
优势（S） 劣势（W） 外 部 环 境 S1 S2 S3 W1 W2 W3 机会（O） SO组合 WO组合 O1 O2 O3 方案 1．O1S1S2 2．O2S1S3 3．O3S3 方案 1．O1 W1 2．O2W2W3 威胁（T） ST组合 WT组合 方案 1．T1T2S1S3 2．T2T3S1S2 3．T3S1 方案 T1W1

51 （四）案例分析 《天龙八部》的主人公采取的战略

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53 段誉的战略 优势和劣势 机遇和威胁 优势 劣势 机遇 威胁 SO战略 WO战略 ST战略 ＷT战略
心地善良；颇有时间；王子身份；能言善辩；武学渊源 不会武功；缺乏江湖经验;与王姑娘不熟； 家族仇家不少 王姑娘无人陪伴；王姑娘熟读武功秘籍；段家还有些名头 江湖险恶； 　与慕王青梅竹马； 　慕容复武功高强 跟屁虫战略；　　　　利用小聪明学点武功；与王姑娘谈武学 哥哥战略； 　　学点旁门左道； 　　跟人拉拉关系 家世战略； 　 韬晦战略； 　　 君子动口不动手战略 核心竞争力战略； 学习六脉神剑 SO战略 WO战略 ST战略 ＷT战略　

54 （五）思考 如何管理你的职业生涯 ——进行个人SWOT分析

55 小结 企业的外部环境是企业自身难以把握和不可控制的变化因素。它是一个复杂的、多层次的、多主体的立体结构系统。企业高层管理可以利用从外部环境获得的信息进行战略思考与决策。获得成功的公司往往能够按照环境大趋势，不断地评估行业内发生的各种变化，以便根据自身状况，对外部环境做出及时的反应。

56 思考题 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些? 假设以宝钢企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量? 以我国饮料行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?

57 思考题 5.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 6.企业资源与企业能力的关系如何？
7.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 8.价值链分析的目的是什么？

58 谢谢！