第 5 章 管理決策的制定 授課教師： 管理學：內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版.

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1 第 5 章 管理決策的制定 授課教師： 管理學：內化與實踐 方至民、李世珍著 前程文化出版

2 本章架構 5-1 決策的基本概念 5-2 決策程序 5-3 決策制定模式 5-4 個人決策的決策盲點 5-5 增加決策制定的參與度：群體決策

3 本章學習課題 瞭解決策的基本觀念，以及決策和各管理功能的關係。 明白一項決策過程中「應有的決策」有哪些步驟。
瞭解決策者面臨的決策情況有哪些類型，並學會在各種決策心理下會有哪些決策方式。 理解決策過程中「理性」成份的多寡，導致作決策時有哪些不同的模式。 知曉個人在做決策時容易落入哪些盲點。 知曉群體決策的優缺點為何，以及改善群體決策的方法有哪些。

4 啟動管理 智利礦災英雄鄂蘇亞，是成功的管理者更是成 功的決策者！
2010年8月智利聖荷西礦坑崩塌，真實地反映一個團 體所能碰到的最大挑戰：不知是否還有明天、資源缺 乏、極端壓力下可能扭轉的人性。工頭鄂蘇亞帶領32 位礦工成功活下來，讓全球見證在一場幾乎無法回天 的災難中全員獲救的奇蹟。 鄂蘇亞在事件中展現四個領導決策面向： 鼓舞團隊士氣 設定明確目標 擬出執行計畫 確實達到要求 資料來源： 莊蕙嘉編譯，智利33礦工重生工頭天生領袖，聯合報， 。 方素惠，工頭力量大，EMBA雜誌，第292期， 。

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6 5.1 決策的基本概念 決策（decision）就是在兩個以上的方案中做選擇。以早 餐為例，個人在想早餐要吃什麼時，會考慮要吃中式還是 西式、要自己煮還是要買現成的。 決策制定（decision making）指確認組織面臨的問題與 機會、提出解決方案、選擇最佳方案以達成預定目標的一 個行動過程。 組織內所有的管理活動都需要作決策，如要銷售什麼產品、 在哪裡生產、組織中要有哪些部門、要雇用什麼樣的人員 等。

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8 5.2 決策程序 決策程序（decision-making process）是為了提升決 策品質，必須遵循的一套具科學性的問題解決步驟。
按部就班作出決策時，會依界定問題或目標、卻定決策準 則、衡量準則權重、發展備選方案、分析備選方案、選擇 方案、執行方案、檢視與評核決策結果等步驟進行。

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10 5.2.1 界定問題或目標 決策過程開始於一個問題的出現，所謂的「問題」指的是 一種實際狀況與期望狀況之間的差距。期望狀況通常和過 去的績效、設立的目標、其他部門的績效、其他組織的績 效等基準做比較。 問題可分為結構性問題與非結構性問題。

11 結構化問題（well-structured problem）指目標很明 確、管理者熟悉問題內容、相關資訊容易蒐集的問題類 型。
此時所用的是預設性決策（programmed decision），即具 重複性或例行性處理方式、替代方案清楚之決策，管理者只 須遵循一套既有的流程、規則或政策便能解決問題。 非結構化問題（ill-structured problem）指決策者面 臨的問題是新的、不常見的、資訊不充足的問題，或目 標本身無法清楚地界定。 此時需要非預設性決策（non-programmed decision）， 即無法依慣例來處理、必須量身訂做特別解決方案之決策。

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13 圖5-4 問題類型、決策類型以及組織層級的關聯

14 5.2.2 確定決策準則 當決策者界定出需要注意的問題時，接著便必須決定哪些 因素與決策有關，決策準則（decision criteria）就是決 策時考慮的重要因素。 以大學生購買手機例子，他必須評估哪些因素與他的決策 相關，就是列出他對手機的要求有哪些：

15 5.2.3 衡量準則權重 決策者解決問題時，會考慮許多因素，可能會產生許多決 策準則，而解決問題的前提便是要評估每個決策準則的重 要性。
決定決策準則的相對重要性，就是給這些準則加上權重， 以便排出相對的優先順序。一個簡單的方法就是給最重要 的準則權重10分，再根據這個準則給其他準則權重。

16 5.2.4 發展備選方案 決策者在此步驟要列出解決問題的各種備選方案 （alternative）。備選方案越多，可選擇的範圍越廣，越能獲 得最佳的結果，但所需的分析工作也越多，會受知識、經驗和 資訊影響。假設大學生選出四種手機作為備選方案：Apple iPhone 5、HTC One V、Sony Xperia TX LT29i、Samsung Galaxy Note II。 5.2.5 分析備選方案 一旦列出被選方案後，決策者依之前買手機的決策準則， 對每隻手機的每個準則作出原始評分。各準則再乘上權重， 便可得各備選方案的權重評分。 此步驟的重點是，大多數的決策中包含個人主觀的判斷。

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18 5.2.6 選擇方案 基於所界定的評估準則、賦予的權重以及決策者對各款手 機在評準上的得分，HTC One V得到最高分（212分）， 因此成為理論上的「最佳」方案 。 實務上，決策者不見得知道有多少備選方案，或知道每個 備選方案的可能結果，因此需進一步將方案選擇時會面臨 的情境分類。 決策情境 確定狀況（certain situation）：決策基本上沒有太多風險。 風險狀況（risk situation）：在充分的經驗支持或對狀況有某種程 度的掌握下作出決策。 不確定情境（uncertain situation）：對可能的結果幾乎完全無法 掌握。

19 5.2.6.2 決策的心理準則 決策者常會依照個人的心理因素，採用不同的心理準則 做決。：
大中取大準則（maximax criterion）：追求最大利益的極 大化。 小中取大準則（maximin criterion）：追求最小利益的極 大化。 大中取小遺憾準則（minimax regret criterion）：以機會 成本的觀念，追求最大損失的極小化。 拉普拉斯準則（Laplace criterion）：假定各備選方案的發 生均等，進行算出各備選方案的期望值，選擇最大的期望值 的方案作為 「最佳」方案。

20 5.2.7 執行方案 執行方案時，要界定會受決策影響的人，將方案有關的訊 息傳達給相關的人，並獲得認同與承諾，使參與者支持決 策。 5.2.8 檢視與評核決策結果 透過檢視與評核決策結果可以產生學習曲線、強化下次做 決策的經驗值，進而改良下一次決策的品質。

21 杜拉克怎麼說 經理人的有效決策 決策中的各項要素本身不會「作」決策，事實上，每一 項決策都隱含著風險判斷。 風險判斷的六個依序步驟：
確定問題的類型 界定問題 標明解決方案的範圍 決定「正確的」決策、而非「可接受的」決策，以符合邊界 條件 採取行動 檢視與回饋 資料來源：彼得． 杜拉克（Peter Drucker）著，李四樹譯 (1999)，杜拉克 經理人的專業與挑戰，台北：天下遠見。

22 5.3 決策制定模式 「理性」（rationality）在決策過程中的多寡，會導致不 同決策模式的產生，包括完全理性的決策模式以及有限性 理性的模式（如行政管理模式、漸近模式）。

23 5.3.1 理性決策模式 理性決策模式（rational decisional-making model）， 又稱為古典模式（classical model），從經濟的角度來 看待決策問題，決策過程的每個步驟都朝向經濟利益的極 大化邁進。

24 全球亮點 哈佛教授羅夫曼靠分析力，變身賭場CEO 仰賴實驗的商業決策新模式。
建立「獎勵卡」（Total Rewards Card）的顧客忠誠計畫，持卡 人每次進入賭場的消費活動都會紀錄。運用科技進行資料複雜分析， 以便賭場決定要給客人什麼樣的促銷或優惠方案。 根據不同族群客人的賭博偏好，建立一套四級顧客獎勵計畫，不同 顧客享有不同等級的服務。 預測系統不僅提升旅館住房率，更幫助單純的賭場變身成複合式的 娛樂王國。 資料來源： 1.維微克．拉納戴夫（Vivek Ranadive）原著，曾嬿恆譯(2006)，預見未來：善用預測力，創造企業的競爭優勢，台北；美商麥格羅．希爾。 2.湯瑪斯． 戴文波特（Thomas H. Davenport），決勝分析力，哈佛商業評論(全球繁體中文版)，第36期， 。 3.李晶晶編譯，哈佛教授變身賭場CEO，經濟日報， 。

25 5.3.2 行政管理模式 賽門（Herbert A. Simon）與馬曲（James March） 倡議的行政管理模式（administrative model），又稱 為有限理性決策模式（classical model），便是對理 性模式的修正。 有限理性（bounded rationality）：由於認知能力的限制（決策 者無法正確地詮釋取得的資訊、無法同時處理龐大的資訊等），因 此會影響其決策能力。 不完整資訊（incomplete information）：資訊收集過程中，因 不確定性與風險、模糊不清的資訊、時間有限、資訊成本過高等， 使決策者無法獲致最適方案以供選擇。 追求滿意方案（satisficing decision）而非最佳方案 （maximizing decision）：基於決策者的有限理性與不完整資訊， 只能就所知的範圍的方案加以考慮。

26 方快說 NBA選秀的有限理性！ 為什麼NBA眾多球隊和球探會對助紐約尼克隊連勝、創造 林來瘋傳奇的林書豪看走眼？
人類的天性有以下趨勢：容易看見單一指標、忽略多元指 標；容易相信形象、放棄統計資料；容易重蹈過去錯誤的 覆轍。

27 5.3.3 漸進模式 由於理性模式需要完整審視所有的相關資料和選擇，許多 無法採取理性模式的決策者，往往寧可使用「漸進模式」。
漸進模式（incremental model）的中心概念是逐步改進， 與其朝目標前進，不如遠離是非、嘗試某種小策略，不必 有宏大的計畫或最終目的。 這種模式像摸石子過河，過河時先向前踩一步看看，站穩 了再向前進，走一步，算一算，以降低風險。

28 台灣之光 福特摸石子過河的危機策略 業績大幅下滑，預測失準，資料分析無助，過去的行銷經 驗和管理知是完全派不上用場。
前營銷處副總經理張偉昌推動經銷商整併瘦身，以確保經銷商 有足夠的市場版圖存活。 透過問卷調查、消費者深度訪問以瞭解福特在台灣的品牌定位 的問題，接著推行「品牌再造」計畫，推出嶄新的品牌定位。

29 5.4 個人決策的決策盲點 由於人類天生的限制，個人在做決策時會根據經驗將問 題簡化，經驗可能會讓決策者在分析資訊與決策時造成 認知偏差，形成決策盲點（decision biases）。 個人決策有四點常見盲點： 取得性偏差（availability bias）：決策者傾向回憶最近發生且印象 深刻的事件，而產生錯誤的判斷。 依賴典型偏差（representative bias）：人的記憶有限，使人無法 充分辨別所有的情況，便以典型或刻板印象（stereotype）簡化思 考。 定錨效應（anchoring effect）：以最初得到的資訊或第一印象作 為判斷的基準，此後有相關的訊息推翻原來的判斷，會堅持己見。 承諾升高（escalation of commitment）：已知先前的決策有錯， 仍投入資源，一錯再錯。

30 5.5 增加決策制定的參與度：群體決策 一般人做決策時，無法掌握所有資訊，容易落入個人的 決策盲點，此時便需要利用團體方式分析問題和機會， 由多人共同參與分析並制定決策的整體過程，即群體決 策（group decision making）。 群體決策依形式的不同可分為三種類型： 共同決策（pooled decision） 順序決策（sequential decision） 相依決策（interdependent decision）

31 5.5.1 群體決策中的優缺點 群體決策有許多優點可彌補個人決策的盲點。 群體決策的缺點包括： 有較完整個資訊與知識
增加創意及獨特解決方法的可能性 增加方案的接受程度 群體決策的缺點包括： 決策程序較費時間 少數壟斷 責任不清 群體迷思

32 5.5.2 改善群體決策的方法 腦力激盪法 腦力激盪法（brainstorming）指群體成員面對面討論以 產生許多可行方案。基本原則包括不要批評別人的構想、 歡迎各種奇特的構想、追求數量。 易使成員無法消化在短期間內產生的大量資訊，不可能同 時理解當下產生的備選方案，對自己提出的建議也不堅持， 甚至忘記，這種問題被稱為生產力阻塞（production blocking）。

33 名義群體技術 即以書面方式產生建議方案的群體決策方法；與腦力激盪 法的主要差異在於成員雖是聚在一起面對面討論議案，但 要先把所以建議寫下，並在所有建議宣讀、列出之前，不 容許討論。 德菲法 德菲法（Delphi methods），又稱專家調查法。也算是 名義群體法的應用，採書面的方式進行，但以匿名方式的 群體參與方法進行。