运营管理(Operations Management)

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1 运营管理(Operations Management)
第07章 能力计划 主讲：季建华教授

2 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
企业所输入的资源(Resources)在一定时间内，并在先进合理的技术组织条件(Advanced and Proper Technique and Organization Conditions)下，所能生产的一定种类产品的最大数量

3 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
（二）能力单位(Unit of Capacity) 具体产品(Specific Products) 生产能力的投入资源单位 反映不出技术与管理的作用 销售额单位

4 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
与其有关因素： 1、要被生产的产品(Items to be produced) 2、所输入的一定数量的资源(Input Resources) 数量(Amount)及其比例(Proportion)、有效性(Efficiency) 登机口与候机厅 3、先进合理的技术组织条件(Advanced and Proper Technique and Organization Conditions) 工作效率 4、一定的时间(Time Range)

5 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
行 业 投 入 产 出 汽车制造 劳力工时，设备工时 每班生产汽车数 炼钢厂 炉膛容量 每天每炉生产钢铁吨数 农业 农田亩数 每年每亩生产谷物（蔬菜等）总斤数 饭店 餐桌数，座位数 每天招待的客人数 航班 座位数 每航班卖出的座位数 零售店 店铺面积 每天实现的收入 学校 师资、教室、实验室等 每年毕业的学生人数

6 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
(三)最佳运行水平(Optimized Operating Level) 生产系统（Production System)所设计的能力水平，即当平均成本(Average Cost)达到最低时的输出产量(Output Volume)。

7 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
产品平 均成本 产量 能力不足 最佳运行水平 能力富余

8 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
(四)能力利用(Capacity Utilization) 能力利用率(Capacity Utilization Rate) = 计划生产能力(Planned Production Capacity)/设计能力(Designed Capacity) 由于市场需求和管理水平等方面原因的限制，能力利用不一定马上可以达到设计能力水平

9 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
效率= 实际产出（Actual Output)/计划生产能力(Planned Production Capacity) 衡量在预期生产能力条件下，实际产出的情况 影响产出的原因不清楚 实际生产能力到底是多少呢 ？

10 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
最高能力与持久能力 最高能力持续时间短 服务业的最高能力

11 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
O.E.E(Overall Equipment Efficiency) O.E.E=质量合格率 设备效率 工人工作效率 设： 质量合格率 % 设备效率 % 工人工作效率 85% O.E.E= 90% X 85% X 85% = 72%

12 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
O.E.E与生产能力 一个月有效工作时间576小时，一个月工作计划10，000个零件，每个加工时间2.38分钟，总的加工时间为397小时 因此，剩余能力为 =179 小时 而事实上，实际用去时间为397/72%=560小时 怎么提高生产能力呢 ？

13 1、规模经济(Scale of Economy)
生产能力的概念(Definition of Production Capacity) (五)规模经济与经验曲线(Scale of Economy and Experience or Learning Curve) 1、规模经济(Scale of Economy) 1) 定义：扩大生产规模形成的投资费用 （Investment Cost)相对的节约和成本的下降

14 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
2) 生产运行中规模经济的应用 a.规模↑—产量↑—单位产品分摊的固定费用(Fixed Cost)↓—成本↓ b. 增大生产批量(Production Lot Size)，减少设备调整时间(Setup Time)和费用 c. 提高劳力和设备的专业化程度(Specialization Level)，降低成本 d.生产规模的扩大，使累计产量有较快的提高，从而增强经验曲线(Learning Curve)效应

15 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
3) 反规模经济效应（规模不经济）(Scale of Diseconomy) 规模经济只是在某种范围内有效，超过特定范围后，管理趋于复杂，分工不易协调，效率降低，成本上升。 美联储等机构的研究人员提出“银行扩张到（资产额）规模不大不小的1亿美元之后，进一步扩张就没有成本优势了。” 美国金融研究与教育机构的“金融市场中心”发现集中贷款给单一地区的银行比到处扩张获利要高一倍

16 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
规模扩大有其增加经济效益的一面，但也有其不利之处，即反规模经济效应(Scale of Diseconomy)，主要表现： a. 规模扩大意味生产更集中于一处，增加原料、成品以及运输费用 b. 规模↑→机构庞大↑→需要更多协调 c. 经营风险(Business Risk)随之扩大 d. 为使生产连续进行，必须刺激需求，往往需对产品折价(Discount)

17 麦当劳决议放慢扩张速度 始办于1948年的麦当劳已在全球121个国家开设了2.9万家连锁经营店,平均每17小时开办1家分店。
麦当劳的顾客满意度直线下降。在2003年的顾客满意度调查中，一直位居榜首的麦当劳跌到了竞争对手Wenday’s和Burger King之后。

18 反规模经济效应(Scale of Diseconomy)
生产能力的概念(Definition of Production Capacity) 反规模经济效应(Scale of Diseconomy) n 个产品 产品 的工厂 2 n 个产品 4 n 个产品 的工厂 平均 3 n 个产品 的工厂 成本 的工厂 最佳运 行水平 产量

19 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
2、经验曲线(Learning Curve) 随着一个企业生产某种产品或从事某种业务的累计数量的增加，经验不断地积累，其生产成本不断地下降，呈现出某种下降的规律。 产品的经验效应(Learning Effect) ：累计产量每增大一倍，生产这种产品的直接成本将下降到一个固定的百分率 从经验曲线因素考虑，影响单位成本的因素为：累计产量(Accumulative Output)和曲线斜率

20 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
对降低成本的潜力具有最大影响因素： 行业经验效应(Learning Effect in the Industry) 市场需求量的增长速度(Rate of Market Demand Increase)

21 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
经验曲线 单位产品直接成本 品 (10,100) 100 (20,87.5) 75 50 25 累计产量 10 20 30 40

22 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
3、规模经济与经验曲线的结合(Combination of Scale of Economy and Learning Curve) 企业经常综合采用这两种策略： 扩大规模→规模效益→降低成本，低价格→需求增大→ 进一步增加产量 → 进一步降低价格→需求↑ 要成功结合这两者，需满足以下条件: a. 产品满足用户需要 b. 市场有足够的需求量

23 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
(六) 能力聚焦(Capacity Focus) 生产能力聚焦在某几个有限的目标时,往往可以工作得更好 能力聚焦的概念可以通过厂中厂的构架来运作(PWPs, Plants Within Plants) 一个能力聚焦的企业(Capacity Focused Company)，可以有若干个PWP，每一个PWPs，将相关设备、工序和人员聚焦配置和管理，生产针对特殊细分市场(Specially Segmented Market)的相对窄的产品组合 针对不同地域生产特定品位的产品 及时生产及时服务具有较大的优势

24 生产能力的概念(Definition of Production Capacity)
与工艺专业化(Process-Oriented Specialization)和对象专业化(Product-Oriented Specialization)不同 由美国著名生产作业管理专家威克汉·斯金纳(Wickham Skinner)提出，所基于的理论：简单性(Simplicity)、重复性(Repetition))、经验曲线(Learning Curve)效应

25 能力计划(Capacity Planning)
能力计划除了在时间上有所区别外，不同层次管理者，关心层面不同 企业生产副总经理：总体能力 (Total capacity) 、投资(Investment) 工厂经理：以最优方式满足预期需求 (Optimized ways to meet expected need) ，涉及库存、劳力等 一线生产主管：设备(facilities)与人力资源(human resource)的结合，如何完成每天工作量

26 能力计划(Capacity Planning)
(一) 能力计划的时间类别(Time Horizons for Capacity Planning) 1、长期能力计划(Long-range capacity planning) 一年以上：厂房、设备等，高层领导的批准与参与 2、中期能力计划(Intermediate-range capacity planning) 月度或季度、招聘、解聘、新工具、小设备、外协等 3、短期能力计划(Short-range capacity planning) 短于1个月的计划、日程计划或周计划、加班、人员调动等

27 能力计划(Capacity Planning)
(二) 产能平衡问题(Balance Between Production and Capacity) 1、维持系统平衡(Maintaining System Balance) 对系统平衡(System Balance)的传统理解 各阶段能力相等(每一阶段可完成的产品数量相等)

28 能力计划(Capacity Planning)
这种理想状态不可能，原因： 1) 每一阶段的最佳运作水平(Optimized Operating Level)不同 2) 市场对产品需求经常变化，此时没有必要从头到尾调整，而应使用速度最快，损失最小的调整方法 3) 生产过程(Production Process)动态，本身会发生一些变化（质量、设备、运输等）会使平衡计划被破坏，出现不平衡

29 能力计划(Capacity Planning)
已投入 第一阶段 第二阶段 市场需求↑ 市场需求↓ 安全库存

30 能力计划(Capacity Planning)
用以下方法维护系统平衡： 解决不平衡的方法很多，主要针对瓶颈资源的管理 a.增加瓶颈阶段的能力（加班、租用设备、外协等）(Increasing capacity on bottleneck) b. 在瓶颈前设置缓冲库存 (Placing buffer inventory before bottleneck)

31 能力计划(Capacity Planning)
2、产能平衡的三种选择方式： 需求的增长或变动是连续的，而生产能力(Production Capacity)由于技术和经济上的原因必须分阶段增加，形成产能平衡需求的矛盾。 解决这种矛盾有三种选择：

32 能力计划(Capacity Planning)
产能平衡的三种选择方式 需求 件数 产能 t A 、能力超前 （Capacity Lead）

33 能力计划(Capacity Planning)
产能 件数 需求 t C 、能力滞后 （Capacity Lag）

34 能力计划(Capacity Planning)
需求 件数 产能 B 、大体同步 （Average Capacity）

35 能力计划(Capacity Planning)
a.能力超前(Capacity Lead). 保证需求的满足，形成间歇的过剩产能: 为预期的需求增长作准备，对未预期到的需求增长作出迅速反应 b.预期将发生的产能过剩和产能不足的时段大体上是相同的(Average Capacity) c.保证产能充分利用的策略(Capacity Lag) 产能的负缓冲(Negative Capacity Buffer)：宁愿承担失去销售机会的风险，而不承担因产能过剩而形成的投资增加、利润下降的危险

36 能力缓冲的决策(Decision on Capacity Buffer)
能力计划(Capacity Planning) 能力缓冲的决策(Decision on Capacity Buffer) r=(Cs—Cx)/Cs 其中：r，缓冲系数(Buffer Factor) Cs，当产能不足时每一能力单位的年机会成本(Annual Opportunity Cost) Cx，当产能过剩时每一能力单位发生的年费用(Annual Cost) r>0.5 正缓冲；r<0.5负缓冲 扩大生产能力对企业有很大吸引力，经济、竞争与管理的原因

37 能力计划(Capacity Planning)
3、生产能力的增加频率(Capacity Increase Frequency) 以A方式为例 1) 能力增长频率过快，所涉及到的费用 2) 能力增长频率过慢，所涉及到的费用 年 产品量 增长过快 需求预测 增长过慢

38 能力计划(Capacity Planning)
4、能力的外部来源(External Sources of Capacity) 外协(Outsourcing) 能力共享： 航班 美国的“时间共享制造” 沪上推出“分时度假房产业” ，美丽华度假村别墅权卡公开向上海发行，使用权限每年分别为30天，20天，18天及15天 新农村分时度假村 虚拟公司(Virtual Company)：流动变化的组织边界，专业化管理知识，低资本投资，柔性和速度 浙江大学朱敏的新农村分时度假村用农民旧宅地盖新房，对外出售。买家获得时间度假权，即可到连锁的任何一家去度假，而出售旧宅地的农民可住度假村的一层，并在此搞物业和提供农家菜的餐饮，也解决了就业问题。这一模式大受欢迎。

39 成功的原因 ？ NetJets 公司简介 500架飞机 覆盖140多个国家 25万条航线 年均收入30% 顾客评价： 方便无忧 旅行时间短
超值可靠的服务 Netjets拥有500多架飞机，在全球140多个国家运行25万条航线，1988年，Netjets被波克夏.哈萨威公司收购，今天它已经成为一项价值数十亿美元的生意，近6年来，其收入以每年30%递增。 人们把Netjets的成功，归功于他的灵活性，旅行时间的缩短，方便无忧的旅行体验、较常规航空公司而言更可靠的服务，以及战略定价。那么Netjets公司是如何取得这样的成功呢？

40 客户得到了与私人飞机媲美的便利，付出的却只是商业航线的票价
NetJets 能力共享案例 实现能力共享 商务旅行 客户自购专机 优点：如避免排长队签票、安检；个性化服务； 缺点：成本高 商务舱或头等舱 优点：成本低 缺点：排队签票；转机换机等不便 向每位客户提供航机所有权的1/16 客户得到了与私人飞机媲美的便利，付出的却只是商业航线的票价 Netjets观察现有的航空服务，发现商务旅行者乘机旅行时主要有两种选择。企业可以让经理人员乘坐商业航空公司的班机，作商务舱或头等舱，或是购买自己的专机。 NetJets向每位客户提供航机所有权的1/16，整架飞机与其它15家客户共同分享，每家客户每年享有50小时的飞机时段，起价为37.5万美元，买家就可以持有一架价值600万美元的飞机的一股。客户得到了与私人飞机媲美的便利，付出的却只是商业航线的票价。

41 NetJets 能力共享案例 实现能力共享后 实现顾客价值
实现能力共享后 实现顾客价值 美国70%的商业航空公司航班飞往30个机场，Netjets 停靠点 方便客户 安全威胁下降 点对点直飞，无需转机 普通商业航班10.5小时，Netjets直飞：5.2小时 旅行时间大大缩短 提前四小时通知 否则包租 便捷的预定服务 点对点直飞，无需转机： 美国70%的商业航空公司只有飞往全国30个机场的航班，而Netjets则可以通向全国各地5500多个机场 旅行时间大大缩短：除了点到点直飞外，Netjets飞机降落在靠近商务中心的方便之所，飞国际航线时，飞机就直接停靠到海关办公室附近。Netjets 大大节省了旅行时间： 从华盛顿到萨克拉门托，普通商业航班需10.5小时，Netjets则只需5.2小时。 便捷的预定服务： 只要提前四小时通知，就能享受飞行服务，如果飞机一时来不了，Netjets就会替顾客包租一架。 个性化的机舱服务：顾客登机后，发现自己最喜爱的食物和饮料已经准备好了。 个性化的机舱服务 食物、饮料

42 能力计划(Capacity Planning)
4、能力的外部来源(External Sources of Capacity) 外协(Outsourcing) 能力共享： 虚拟公司(Virtual Company)：流动变化的组织边界，专业化管理知识，低资本投资，柔性和速度 意大利北部有一些由小公司组成的为大汽车公司服务的网络合作开发生产如机器人手臂等高科产品，一旦某一产品计划结束，关系马上解散 服装业 IT企业 软件 硬件 印刷电路板 塑料外壳

43 能力计划(Capacity Planning)
业余生产者与自我服务 IT时代的自我生产方式：生产者与消费者的界限变得模糊 生产机制 生产者的特点 业余爱好者相互交流成为最廉价的生产方式 专业化分工 特长是提高生产效率 业余化融合 更多取决于创造力和个人兴趣

44 维基百科全书网站 2001年1月，Jimmy Wales开始编辑一部网上大百科全书 用wiki软件（夏威夷语意为快捷）开始这一创举
所有人可以免费编辑、删除或添加网站上的内容 内容极度丰富，具有更大的时效性 抗破坏性强，诸如“基地组织”这类的高敏感度条目被破坏后平均修复的时间不到4分钟 JIMMY Wales 利用大众智慧编辑并免费向所有人开放网上大百科全书 。它的内容丰富到几乎没有一个主题找不到相应的条目。它的抗破坏性不是靠职业编辑，而是靠业余生产者完成。这宗生产系统重要的是生产系统的结构与流程。 中文版维基百科网站

45 ebay的自我服务模式 ebay采用了自我服务模式建立了网上产品目录——卖家创建自己的产品列表，自己处理包装和邮递

46 能力计划(Capacity Planning)
(三) 确定能力计划的方法(The Method of Determine Capacity ) 根据预测做计划 预测每条产品线上各种产品组的需求量，产品组针对能力分组，宜粗不宜细(Forecasting) 计算满足预测量所需的设备数及工人数(Calculating) 对计划期内的劳力及设备作出规划(Planning)

47 能力计划(Capacity Planning)
例：某食品公司生产两种牌子的食品：A、B，每一种食品都采用瓶装和袋装两种形式，现在管理部门要作出后5年的设备、劳力需求计划 1) 对后5年每种牌子的市场需求量预测如下： 单位：千 年次 品牌 1 2 3 4 5 瓶装 60 100 150 200 250 A 袋装 300 400 500 75 85 95 97 98 B 600 650 680

48 能力计划(Capacity Planning)
2) 计算满足预测需要的工人数及设备数 设备生产的 食品种类 设备 量 生产能力 人数 / 可用 A 、 B 瓶装 3 150,000 瓶 每台·年 2 6 袋装 5 250,000 20

49 能力计划(Capacity Planning)
计算：第一年需要的设备数及工人数 瓶装食品： 第一年共需(60+75)×1000=135,000 设备：135,000÷150,000=0.9(台) 工人：2×0.9=1.8 袋装食品： 设备: ( )×1000÷250,000=1.2 工人：3×1.2=3.6

50 能力计划(Capacity Planning)
后5年的工人，设备需要数 年 1 2 3 4 5 设备利用率 24 48 72 84 94 设备需要数 1.2 2.4 3.6 4.2 4.7 袋装 食品 劳力需要数 7.2 10.8 12.6 14.1 30 41 54 66 77 0.9 1.23 1.62 1.98 2.31 瓶装 1.8 2.46 3.24 3.96 4.62

51 能力计划(Capacity Planning)
决策树做能力计划 教材P93页 各方案成本数据 方 案 新增收入 （百万元/年） 成 本 （百万元） 形势好，新建配送中心 56 150 形势不好，新建配送中心 36 形势好，扩建配送中心 40 80 形势不好，扩建配送中心 24 形势好，不扩建 26 形势不好，不扩建

52 能力计划(Capacity Planning)
决策树做能力计划 教材P93页 不考虑时间价值下各方案的预期收益值 方 案 新增收入 （百万元） 成 本 净收益 （百万元/年） 形势好，新建配送中心 56×5 150 130 形势不好，新建配送中心 36×5 30 形势好，扩建配送中心 40×5 80 120 形势不好，扩建配送中心 24×5 40 形势好，不扩建 26×5 形势不好，不扩建 0×5

53 能力计划(Capacity Planning)
决策树做能力计划 教材P93页 形势好 0.7 新建 形势不好 0.3 30 方案 决策 扩建 不扩建 120 40 130 96 100 84

54 能力计划(Capacity Planning)
决策树做能力计划 教材P93页 预期收益（新建）=0.7× ×30=100（百万元） 预期收益（扩建）=0.7× ×40=96 （百万元） 预期收益（不扩建）=0.7× ×0=84（百万元） 对以上预期收益进行分析，可以看出，如果不考虑资金的时间价值，成田物流公司应选择新建配送中心。

55 全球化进程 欧洲开始 美国 日本 亚洲边缘 大陆沿海 市场扩大，生产能力不能满足需求，制造基地转移 低级的给日本，高端的留下
韩国、台湾、香港、东南亚 大陆沿海 制造基地

56 产业结构的升级 全球化的进程也是地区全球化产业结构层级升级的过程。 创意/服务 基础研发 应用研发 制造基地

57 产业结构的升级 现在全球化产业体系有五个层级 大陆沿海是全球制造基地 亚洲边缘是应用技术的研发基地，不是基础科学的研发
日本由于美国没有新的产业升级，世界对基础技术的需求还在美国，日本的基础技术得不到需求的拉动。所以目前日本找不到准确的定位，这也是日本经济十多年来一直萧条的原因 美国是基础技术的研发基地，负责标准和核心技术的制定.如微软和英特尔 欧洲处在创意/服务的层级。创意就是体现个性，服务就是量身定做。生产的不再只是产品，生产是要创造更多的附加值

58 中国内陆还是市场和资源的提供者，没有完全纳入全球化产业体系
全球化产业结构的进程和层级 欧 洲 工艺/服务 美 国 基础研发 时 间 发 展 产 业 层 级 日 本 亚洲边缘 应用研发基地 中国沿海 制造基地 中国内陆还是市场和资源的提供者，没有完全纳入全球化产业体系

59 服务的层级地位 服务的层级是建立在工业化和标准化的基础上，但又超越了标准化。标准化是让客户适应产品；而服务是充分研究客户的需求，然后利用工业化和标准化的手段提供适合客户个性的产品。 通用和福特，靠规模来降低成本 宝马和奔驰，在设计和工艺上大量投入，虽然价格昂贵，但消费者认可 劳斯莱斯把这种理念发挥到极致 美国车满足“行”的需要，欧洲车更多追求个性化需求，靠精致来提高品位

60 层级间的差别 美国的经济增长方式，要消耗大量的能源和原料，这是美国经济富甲天下的前提。 单位GDP消耗的能源量美国要高于全球水平。
美国不到世界5%的人口消耗了世界能源消耗量的25%。 单位GDP消耗的能源量美国要高于全球水平。 美国的IBM在服务上有卓越的成就，但微软和英特尔却还在进行能源消耗战。

61 层级间的差别 欧洲已经实现了经济增长方式的转变，靠提供服务来创造更多的附加值。
工业化阶段，机器的作用使1个人干10人的工作。但机器效率提高以后原来1个人的工作现在由10人承担，但10人不重复同样的事情，而是将产品做得更加细致，更加体现客户的需求。这个产品，虽然资源消耗跟以前差不多，但附加价值却是原来的100倍。

62 服务业的能力计划(Capacity Planning in Service Industry)
(一) 现代服务业的定义(Definition of Modern Service Industry ) 1） 定义 现代服务业是相对于传统服务业而言，主要指依托电子信息等高新技术或现代经营方式和组织形式发展起来的服务业，包括 新兴服务业 如网络服务、移动通讯、信息服务、现代物流等 对传统服务业的技术改造和升级 如电信、金融、中介服务和房地产等

63 服务业的能力计划(Capacity Planning in Service Industry)
2） 分类 消费性服务业 批发零售、饭店餐饮等 生产性服务业 介于二、三产业之间，又称二·五产业，既是制造业的延伸，又是服务业的重要组成部分，如运输仓储、金融媒体、房地产、会计、审计、创意和产品设计、广告、营销、售后服务等 社会性服务业 面向社会整体提供各种公共品和社会公共服务的行业，如教育卫生、科研、文化、体育、娱乐、公共管理、社会组织等

64 服务业的能力计划(Capacity Planning in Service Industry)
(二) 服务业与制造业的能力计划不同点(Capacity Planning in Service Versus Manufacturing) 对时间、地点的依赖性更强，变动更大，能力的利用直接影响到服务质量(Service Quality) 时间(Time) 不能储存，必须在需要时“生产” 地点(Location) 必须靠近顾客(Be close to customers)，安排于服务的能力必须首先分配给顾客（要么从物理位置，要么通过像电话那样的通信媒介）

65 服务业的能力计划(Capacity Planning in Service Industry)
需求的不稳定性(Volatility of Demand) 比制造业更不稳定 1) 服务不能储存，没有缓冲剂(Buffer) 2) 顾客直接与生产系统(Production System)相互作用 对每一位顾客所需的服务时间波动很大 3) 服务的需求量直接受到消费行为(Consuming Behavior) 的影响 消费行为的影响因素很多 能力在一天以内会出现很多变化

66 服务业的能力计划(Capacity Planning in Service Industry)
（三）服务业的外包（Outsourcing in Service Industry） 商品的生产可独立于生产地，但服务的生产与消费却要在同一地方完成。 服务业的业务能否外包？ 若服务业的业务可分解，可以数字化，那么就可能分解出可外包的业务

67 餐厅业务 = 预订 + 就餐（就餐的生产与消费必须在同一地方完成） （预订可以外包：饭店名称、什么口味、价格等）
医院的 CAT 扫描 = 病人扫描 + 读片工作 （读片工作可以外包：根据时差，美国医院的CAT数字格式可以通过网络外包给印度或澳大利亚的医生） 美国麦当劳就餐业务预定，起呼叫中心实际在远离餐馆的其他地方。美国许多中小规模的医院中，扫描读片工作外包到了印度。晚上和周末没有足够的人手，而美国的夜晚正是印度的白天，CAT数字格式可以通过网络传递，加快了反应速度，又节省了成本。

68 为顾客拍快照，同时将订单显示在屏幕上确认没错，再发送订单和照片到密苏里餐厅厨房
麦当劳餐厅的订餐外包 为顾客拍快照，同时将订单显示在屏幕上确认没错，再发送订单和照片到密苏里餐厅厨房 顾客打电话下订单 为顾客 提供快餐 1450 km 高速网络 科罗拉多州的呼叫中心 密苏里州的 麦当劳餐厅 顾客给麦当劳打电话，不知道电话已被转到科罗拉多州的呼叫中心 成功关键是订单与电子快照捆绑，提高准确率，加快服务速度 呼叫中心将免下车服务（drive-through）的取餐时间缩短到1分零5秒，而普通麦当劳餐厅是2分36秒 呼叫中心将订单差错率从4%2% 即使就餐区内的顾客也不到柜台点餐，而是手机订餐，信用卡支付

69 服务业的能力计划(Capacity Planning in Service Industry)
新闻媒体 以路透社为例，最基本工作是派驻记者去当地搜集每时每刻公布的公司收益变化和相关商业信息（最基本的工作，关键是快），增值部分却是接下来的5分钟对该信息的评论。 新闻发布 = 当地信息搜集 + 评论 （当地信息搜集可以外包：印度的租金与工资是西方国家的1/5，因此相应的基本工作外包给印度，工作质量没有区别，降低了成本，又扩大了报道范围） 这样做的结果不仅降低了成本，同时由于成本原应可扩大其报道范围。过去由于成本不去报导小公司，现在则可以作了。

70 (四) 能力利用与服务质量(Capacity Utilization and Service Quality)
服务业的能力计划(Capacity Planning in Service Industry) (四) 能力利用与服务质量(Capacity Utilization and Service Quality) λ μ ρ =100% =70% 平 均 到 达 率 ( ) 平均服务率 非服务区 ( μ < ) λ 临界区 服务区

71 服务业的能力计划(Capacity Planning in Service Industry)
（五）服务业的能力计划策略 服务业能力计划策略 供给管理 共享 能力 增加顾客参与 员工多面 手的培训 工作班 次安排 雇佣临 时工 需求管理 开发互补 性服务 开发预 订系统 提供价 格诱导 宏观政策调控

72 服务业的能力计划(Capacity Planning in Service Industry)
工作班次安排 需求预测

73 服务业的能力计划(Capacity Planning in Service Industry)
转化对工作人员的要求 时间 顾客人数 需要安排服务人员人数 07：00-08：00 100 10 08：00-09：00 150 15 09：00-10：00 80 8 10：00-11：00 50 5 11：00-12：00 450 45 12：00-13：00 500 13：00-14：00 250 25 14：00-15：00 15：00-16：00 16：00-17：00 17：00-18：00 700 70 18：00-19：00 800 19：00-20：00 750 75 20：00-21：00 300 30 21：00-22：00

74 服务业的能力计划(Capacity Planning in Service Industry)
计划班次 Minimize|Ri-Wi| 其中Ri为i期间需要的服务人员数量 Wi为i期间分配的服务人员数量 服务员人数 80 70 60 50 40 30 20 10 7:00 8:00 9: :00 11:00 12:00 13:00 14:00 15: :00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 班次 时间

75 服务业的能力计划(Capacity Planning in Service Industry)
计划班次

76 案例 南京急救中心 2002年在南京发生了这样一件事：一位青年由于胸膜炎急性发作,母亲拨打急救中心电话，急救中心离该病人家距离1000米左右，但救护车在电话之后半小时才到达。由于耽误了救护时间，病人在救护车到达之后已经死亡。

77 案例 现在病人家属起诉南京急救中心。但南京急救中心解释：
1）全南京急救中心共17辆车，17位司机，每天值班车5 辆，司机连续工作24小时，之后休息2天； 2）有2/3的车辆处于闲置状态，这是因为必须执行劳动 法，不得让司机超负荷工作； 3）另外还有一些车需要维修；

78 案例 请你根据运作管理的观点，分析南京急救 中心这样安排是否妥当，为什么？ 4）根据测算，南京对救护车的平均需求为每天5辆车。
5）当时之所以半小时后到达，是因为值班的车都不在， 当值班车回来之后急救中心立即调度车辆到达现场。 请你根据运作管理的观点，分析南京急救 中心这样安排是否妥当，为什么？

79 讨论 讨论：航班延误