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科技創新管理 創新的來源 第 2 章 Strategic Management of

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Presentation on theme: "科技創新管理 創新的來源 第 2 章 Strategic Management of"— Presentation transcript:

1 科技創新管理 創新的來源 第 2 章 Strategic Management of
Technological Innovation. 4e 創新的來源 2

2 學 習 大 綱 章首個案 & 2-1 概論 2-2 創造力 CH2 2-3 將創造力轉化為創新 2-4 合作網絡的創新 本土案例 問題討論

3 內視法:攝像膠囊 葛瑞爾•愛登 愛坦斯•葛柏 (Gavriel Iddan) (Eitan Scapa)
曾是以色列軍備發展機構的電子光學工程師 1981年在波士頓一家生產X光管及超音波探測器的公司任職,期間結交了斯葛柏 葛瑞爾•愛登 (Gavriel Iddan) 愛坦斯•葛柏 (Eitan Scapa) 腸胃病學家 教愛登學會觀察消化系統內層的技術,並指出現有的科技有許多嚴重的限制,特別是觀測小腸的技術

4 內視法:攝像膠囊 傳統觀測小腸技術: 10年後: 小腸長約 5 至 6 公尺, 處處扭曲又彎曲 X 光→無法看清小腸內層
內視鏡→只能看到 1/3 的小腸,且讓病人感到十分不舒服。 手術→具有侵略性,且不知哪段小腸出問題,手術也沒用。 10年後: 愛登造訪美國,好友斯葛柏又提同樣的問題。 當時一種稱為「電荷耦合器 」的微小影像感應器已經用於 小型攝影機上。

5 內視法:攝像膠囊 愛登好奇: 攝像膠囊: 由愛登及其他科學團隊發明:
可否製造類似導彈元件的小型裝置以悠遊在小腸內, 而不需任何線導引到身體外部。 攝像膠囊: 可由病人吞嚥後傳送小腸影像的小容器。 由愛登及其他科學團隊發明: 愛登是個導彈工程師沒有醫學背景。  開發專案由腸胃病學家斯葛柏主導。 愛登應用導向飛彈概念解決觀測問題。

6 內視法:攝像膠囊 開發障礙:大小、影像品質、電池壽命。 產生成功與革命性的產品並命名為 ”Given Imaging”
商業化資金:與 阿巴鐵克 執行長馬隆合夥取得。 互補性知識:由物理學家斯望領導,結合各科學家的團隊取得。

7 內視法:攝像膠囊 「Given Imaging」: 是一套系統,包括工作站、專屬軟體、耐用的 錄影包、可吞食的膠囊(PillCams)。
吞了PillCam 之後,PillCam 可以傳輸影像到腰 上的錄影包。 當病人將錄影包還給醫師後,醫師上載影像, 影像能直接看到並使用 Given 電腦軟體的演算法, 檢查影像的像素,以確認可能出血的位置。 PillCam 最後以自然的方式離開病人體內。

8 內視法:攝像膠囊 問題討論: 您認為什麼因素讓沒有醫學背景的工程師愛登 首先開發無線內視鏡?
您可否描繪 Given 攝像藥丸的開發,有多大程 度是「科學推動」或「需求拉動」? 愛登、馬隆與斯望的團隊合作有什麼優缺點?

9 誰在從事創新?他們具有何種特質?

10 2-1 概論 公司 大學院校 個人 創新 (innovation): 將構想轉化成新裝置或過程 的實際執行。
創新有不同的來源,可將其 想成一個複雜的系統組成, 任何創新都可能來自此系統 的一個或多個構成要素,或 者它們彼此的連結。 公司 大學院校 政府資助的研究 私人非營利組織 個人

11 2-2 創造力 創新始於新構想(ideas) 的產生,而產生新奇且有用 之構想的能力就稱為創造力(creativity) 。
構想→某些心中想像或描繪的事情。 創造力→產生新奇且有用事物的能力。 個人創造力 組織創造力 一個產品的新奇程度(例如一個細微的變動或一個大 躍進)要視它與先前工作有多大的差異,以及大眾 先前的經驗而定。

12 2-2 創造力 個人創造力: 是指其所具備的智能、知識、思考風格、性格、幹勁及環 境的綜合函數。 智能 (如: 清楚描繪新點子的能力)。
知識(如:瞭解某一領域但不執著於典範)。 思考風格(如:選擇以創新方式思考) 。 人格特質(如:對自身能力的自信)。 幹勁(如:依賴內部的動機)。 環境(如:提供支援及獎勵創新構想的環境)。

13 2-2 創造力 組織創造力: 組織開發個別員工創造力最為人熟知的方法 :
是組織內個人創造力,與形塑人際間互動及行為方式的 多種社會過程及脈絡因素之作用函數 。 組織開發個別員工創造力最為人熟知的方法 : 構想蒐集系統(如:建議箱)。 創造力員工訓練方案。 鼓勵的文化(不以金錢獎勵之方式來支付創造力)。 以實體及玩耍的方式探究潛在的設計特性。

14 理論的應用 Google的創意激發 為追求公司各階層持續的創新,Google 用了一系列正 式與非正式的機制來激發員工的創新: 20%的時間
傑出獎 經理有權頒發給員工「傑出獎」來讚揚他們的創新點子。 Google 創始人獎 傑出的工作團隊會被頒發實質股票獎勵。 Adsense 創意競賽 每一季,Adsense 線上銷售與經營團隊會審核來自世界各地100 至200件員工的提案,並選出參加決賽者,在每季競賽中報告他們的想法。 創新審核 經理在正式會議上直接把源自於該部門的產品想法傳達給創辦人佩吉(Larry Page) 與布林(Sergey Brin),以及執行長施密特(Eric Schmidt)。

15 2-3將創造力轉化為創新 創新需要結合創意構想、資源與專家,以有用的 方式將構想變成新的裝置或流程。 個人: 組織: 創新者的角色。
包括專精創造新產品及流程的創新發明者。 最終使用者的創新。 組織: 由公司、學校和政府單位組成的創新活動。

16 2-3將創造力轉化為創新 成功發明家所擁有的特質: 追求 多領域 好奇心 質疑 通才家 他們對問題的好奇心及興趣更甚於找出解答。
他們除了專擅基本工具及其發明領域的運作,還會同時追求二至三個領域的知識,以便擁有不同的觀點。 他們對問題的好奇心及興趣更甚於找出解答。 他們質疑該領域先前的研究假設。 他們通常認為所有的知識都具有統整性。他們會尋求全面的解決辦法,因此本質上是個通才。

17 2-3將創造力轉化為創新 迪恩•卡門 美國賽格威牌電動踏板車及IBOT移動系統(平 衡感的電動輪椅)的發明人
卡門大部分的發明均以先進的保健科技為方向。 精力無窮且不墨守成規 。 認為解決方案不是來自於對已知問題的新解答, 而是重新形成一個問題。

18 2-3將創造力轉化為創新 使用者創新: 差異: 對於無法滿足的需求有深刻了解,而激勵他們找出方法來 滿足這些需求。 可分為: 廠商的創新
改變現有產品的特性 提供現有的製造者相關的產品設計建議 自行開發新產品 差異: 廠商的創新 開發新產品是為了從消費者的購買來獲利 使用者創新 沒想到要從創新產品中獲利,是為自己使用而創新。

19 2-3將創造力轉化為創新 滑雪板產業的誕生 第一個滑雪板並非由體育設備製造商發展出來 的新運動,而是個人為滿足他們在雪上滑行的 需求所發展出來的新方法。 滑雪板的歷史 1963 年,熱勁十 足的滑雪者及滑板者 辛斯在木材店的課程 中,以木材做出他的 第一個滑雪板「ski board」。 1965 年坡本為了 做玩具給女兒,將兩 片滑雪板組合成所謂 的「 snurfer」。 1975 年米洛維奇 創立了最早的滑雪板 公司Winterstick,開 始銷售由衝浪板原理 所設計的燕尾型滑雪 板。 1980年代中期,滑 雪板已被允許在主要 的滑雪場使用。 1990年代見證了新 競爭者在滑雪板產業 的快速擴散,截至 1995年大約成立將近 300家滑雪板公司。 2010年,美國約有 820萬名滑雪板用戶, 滑雪板設備每年的銷 售額已經3億美元。 最早的滑雪板公司 快速成長

20 應用研究 (applied research)
2-3將創造力轉化為創新 公司的研發 公司創新最明顯的來源之一即公司本身的研發努力。 「研究」(research) 與「發展」(development) 兩個名 詞,其實是不同的投入類型。 應用研究 (applied research) 研究目的在增加 特定應用或需求 的知識。在產業 裡,此研究往往 有特定商業目的。 基礎研究 (basic research) 增進科學的知識, 而可能(或無法) 轉換成長期的商 業應用。不需要 考慮特定且立即 的商業應用。 研究 發展 係指應用知識以生產有用的設備、材料或流程的活動。

21 2-3將創造力轉化為創新 研究顯示,公司認為內部研發 (in-house R&D) 是最重要的創新來源。 研究來源的重要性排名
發展來源的重要性排名 1 核心企業研究 公司部門內部研究 2 公司部門內部研發 3 贊助學校研究 供應商的技術 4 在校學生 合資公司/聯盟 5 持續教育訓練 授權 6 大專院校合作計畫 顧客的技術 7 顧問/約聘研發人員 8 產品的獲得

22 2-3將創造力轉化為創新 研發強度 (R&D intensity): 根據Rothwell的研究,創新模式目前已經發展到第 五代: 市場拉動
研發支出占其營收的比例。 它跟其銷售成長率、新產品銷售,及獲利率有高度正相關。 根據Rothwell的研究,創新模式目前已經發展到第 五代: 市場拉動 整合∕平行創新 第一代 第二代 第三代 第四代 第五代 科技推動 結合∕互動模型 系統整合與網絡模型

23 2-3將創造力轉化為創新 科學推動 (science-push) 第一代創新模型:科技推動
途徑假設創新從科學發現,到發明、工程,然後是 生產活動,及最後的行銷是以線性的方式進行。 第一代創新模型:科技推動 1950年代至1960年代中期

24 2-3將創造力轉化為創新 需求拉動模型 (demand-pull): 第二代:市場拉動
主張創新是由潛在使用者認知需求所驅動,研究 人員根據顧客的問題及建議努力開發新產品。 第二代:市場拉動 1960年代晚期到1970年代初期是普遍繁榮期

25 2-3將創造力轉化為創新 第三代:結合∕互動模型 1970年代中期至1980年代初期

26 2-3將創造力轉化為創新 第四代:整合∕平行創新 1980年代中期至1990年代 整合∕平行創新過程的例子 Nissan新產品開發過程

27 2-3將創造力轉化為創新 第五代:系統整合與網路模型 時間基礎的策略(快速且更有 效能的產品開發) 專注品質與其他非價格因素的 發展
基本的策略要素 時間基礎的策略(快速且更有 效能的產品開發) 專注品質與其他非價格因素的 發展 強調公司彈性與回應性 顧客聚焦於最前端的策略 與主要供應商整合的策略 水平科技合作的策略 電子資料處理策略 全面品質控制策略 主要促成特徵 全面的組織與系統整 合 更平、更彈性的組織 結構,以利快速有效 的決策 完全開發內部資料庫 有效的外部資料連結

28 2-3將創造力轉化為創新 五代創新模式的特徵摘要 世代 重要特質 第一代 至二代 簡單的線性模式:科技推動、需求拉動 第三代
連結模式:識別出不同要素間的互動與其之間的回饋環路 第四代 平行模式:整合公司內部、上游的關鍵供應商和下游高度需求與積極的顧客,強調連結與聯盟 第五代 系統整合與建立大規模的網路關係:彈性與客製化的回應、持續的創新

29 2-3將創造力轉化為創新 第三代、第四代和第五代創新過程之產品開發時間 /成本關係

30 2-3將創造力轉化為創新 大部分的研究指出,成功創新的公司會利用以下各 種資訊與想法的來源: 內部研發,包括基礎研究。
與客戶或其他創新潛在使用者之連結。 與公司外部網絡連結,包括競爭對手、互補廠商及供應商。 與其他外部科學及技術資訊的連結,像是大學或政府實驗室。

31 2-3將創造力轉化為創新 公司時常和顧 客、 供應商、 競爭者及互補 廠商形成聯盟, 合作形式有: 研究聯盟 結盟 (alliances)
(Research Consortia) 授權協議 (licensing Arrangement) 契約研發 (contract R&D) 合資 (joint venture) 其他安排 Other arrangement

32 2-3將創造力轉化為創新 合作可聚集資源(如知識和資金),且可分擔新產品開發 計畫的風險。 公司與顧客、供應商和當地大專院校的合作最為常見。
此外,公司可能也和競爭者及互補廠商共同合作。 互補廠商(complementors) :生產互補性產品的組織或個人,像電 燈之於燈泡,或DVD播放器之於DVD影片。 合作對象 北美 歐洲 日本 顧客 44% 38% 52% 供應商 45% 41% 大專院校 34% 32%

33 2-3將創造力轉化為創新 創新的內、外部來源 實證研究建議,外部的資訊來源比較可能與內部研發形成 互補,而不可能完全替代。
英國工業聯合會 (Federation of British Industries) 研究指出,擁 有內部研發的公司通常也是外部合作網絡的大量使用者。 進行內部研發或許可協助公司建立吸收能力 (absorptive capacity),使其改善從外部獲得的資訊。 吸收能力:指公司理解並使用新知的能力。

34 2-3將創造力轉化為創新 大學院校 大學的智慧財產政策包括可專利化與不可專利化的創新, 大學均保有創新商業化的獨立自主權。
假如一個發明可以成功地商業化,則大學一般可與個別發 明者共享收入。 為了提高大學研究產生商業化創新的程度,許多大學已經 建立技術轉移辦公室 (technology transfer offices)。 技術轉移辦公室:設計來促進研究單位將開發的科技移轉到 另一個可商業化應用環境的辦公室。 拜杜法案允許大學運用納稅人的錢收取權利金。

35 2-3將創造力轉化為創新 政府贊助的研究 許多國家政府經由本身的實驗室、科學園區 (science parks)、 育成中心 (incubators) 積極地投入研究,並且補助其他公私 立研究單位。 科學園區:是一個區域性的地區,基本上由政府設立以促進政 府、大學與私人企業間的合作。 育成中心:用來培育那些缺乏取得適當資金與設備之新事業發 展的機構。 圖 2.13 2004年至2006年研發支出比例──依費用來源與國家

36 2-3將創造力轉化為創新 私人非營利組織 如:私立研究機構、非營利醫院、 私人基金會、專業或技 術社團、學術與產業聯盟以及貿易協會,也以不同方式對 創新活動產生貢獻。 有些不是自己進行,而是資助其他組織的研發活動;也有 部分同時自行研發及資助其他機構發展。

37 合作的研發網絡對成功創新的重要性逐漸受到認可:
2-4 合作網路的創新 合作的研發網絡對成功創新的重要性逐漸受到認可: 這樣的合作包括(但不限於) 合資 授權 第二方供應商支援協議 研究協會 政府資助的合作研究專案 技術與科學交換的加值網絡 非正式網絡

38 2-4 合作網路的創新 假如合作網絡的規模與密度會影響組織透過網絡獲取之資訊量的多寡,那麼1995年及2000年網絡間的差異將會導致公司間資訊傳送量的重大變化。 圖 年與2000年全球技術聯盟網絡圖

39 2-4 合作網路的創新 技術群聚 (technology clusters)
是一種公司的區域群聚,對於共用技術有連結關係,且從 事與顧客、供應商、互補廠商間的關係和研究合作。 著名的區域群聚,例如 矽谷的半導體公司。 下曼哈頓的多媒體群聚 。 義大利蒙地拿的針織品區。 區域群聚興起的原因: 獲得知識交換的接近性。 複雜的/內隱的知識可能需要頻繁及密切的互動,才能有意 義地交換。 密切與頻繁的互動能影響公司交換知識的意願。

40 2-4 合作網路的創新 群聚優點: 地理上的群聚也有一些缺點: 導引較大的創新生產力 增加此區域的僱用及稅收,提升區域發展
群聚經濟 (agglomeration economies) 公司因彼此在地理上的鄰近性而獲得的好處。 地理上的群聚也有一些缺點: 降低買方和賣方的議價能力。 提高競爭者獲得公司財產權知識 的可能性。 導致交通擁塞、不正常的房價上漲。 高污染集中化。

41 2-4 合作網路的創新 產業特性 科技的本質 科技的文化脈絡
研究指出,當許多創新活動出現地理上的組成時,創新活動產生地理群聚的程度須視下列情況而定: 產業特性 市場的集中度、產業的生命週期階段、運輸成本,以及供應商和配銷市場的可得性。 科技的文化脈絡 例如勞工或顧客的人口密度、基礎設施發展,以及在國家間所形成的差異下,科技發展是否受資助或保護的方式。 科技的本質 潛在的知識基礎、被專利或著作權保護的程度,以及需要緊密與經常互動之溝通程度。 1 2 3

42 2-4 合作網路的創新 技術外溢 (technological spillovers) 知識仲介者(knowledge broker)
起因於跨組織與跨區域的知識擴散的研發所帶來之正面外 部利益。 研發利益是否外溢,部分會受到保護機制〔如專利、著作 權及營業祕密〕的強度所影響。 保護機制的強度會隨產業及國家的不同而有明顯差異,因 此外溢的可能性也會不同。 知識仲介者(knowledge broker) 將可被有效應用的資訊,從一個地區傳遞到另一個地區之 個人或公司。

43 本土個案 趨勢勇過三關,打造雲端防毒 趨勢科技(Trend Micro) 成立時間
本土個案 趨勢勇過三關,打造雲端防毒 趨勢科技(Trend Micro) 成立時間 1988年成立於美國加州,1989年回台灣成立趨勢科技股份有限公司,總公司則位於日本東京 創辦人 張明正夫婦 產業類別 電腦及網路用安全軟體 員工數 全球約有4,200名員工 年營業額 33億美元(2009年) 宗旨 打造一個交換數位資訊零風險的世界 備註 以「技術開發及創新突破」為導向,在產品、服務、技術支援及公司經營等方面表現傑出,獲獎無數。

44 本土個案 趨勢勇過三關,打造雲端防毒 三次風暴 如浴火鳳凰般重生 金融風暴,即便是趨勢科技也不得不在市場行銷策略上改弦更張。
本土個案 趨勢勇過三關,打造雲端防毒 三次風暴 如浴火鳳凰般重生 2008年 2005年 金融風暴,即便是趨勢科技也不得不在市場行銷策略上改弦更張。 2001年 網路泡沫化讓所有資訊科技產業面臨前所未有的風暴,當時趨勢科技面臨股票下跌、市值縮水的殘酷事實。 「594」事件發生的短短兩個小時讓趨勢科技的股價狂跌勢,差一點斷送公司的前途。

45 本土個案 趨勢勇過三關,打造雲端防毒 「594」 : 事件起因: 公司內部的檢討會 是趨勢科技當時新公布的一個病毒碼。
本土個案 趨勢勇過三關,打造雲端防毒 「594」 : 是趨勢科技當時新公布的一個病毒碼。 事件起因: 下載「594」病毒碼的客戶發現電腦系統運作很 慢,導致航空公司、地鐵、JR新幹線的電腦系統 都當機,幾乎癱瘓日本公共交通系統。 公司內部的檢討會 確認並非病毒碼無效,而是效能太強,導致客戶 端無法運作。 公司不但力保負責的程式設計師,還做出重大決 定:投資雲端運算(cloud computing)防毒技術的 開發。 

46 本土個案 趨勢勇過三關,打造雲端防毒 雲深不知處 談雲端的發想 趨勢科技體認到無止盡 地和病毒抗爭不是辦法 。
本土個案 趨勢勇過三關,打造雲端防毒 雲深不知處 談雲端的發想 趨勢科技體認到無止盡 地和病毒抗爭不是辦法 。 既然無法追上新病毒產 生的速度,就讓網路來 的病毒在網路上解決。 「594」事件 「防毒雲」 在網路上架一朵「防毒雲 」再透過網路伺服器連上 防毒雲,就能馬上在網路 上偵測病毒,節省時間與 硬碟空間。 「雲」只是種虛擬的表示 方式,背後係由服務供應 商提供基礎設施及相關軟 體的一種超級電腦運算能 力。

47 本土個案 趨勢勇過三關,打造雲端防毒 爵士風格的組織 趨勢的創新競爭力來自於五項無形的寶貴資產: 顧客 員工 網路化 品牌 技術
本土個案 趨勢勇過三關,打造雲端防毒 爵士風格的組織  趨勢三寶:「可樂、拖鞋、牛仔褲」 沒有固定樂譜,卻能創作相當專業的旋律 趨勢的創新競爭力來自於五項無形的寶貴資產: 顧客 員工 網路化 品牌 技術 變化與創新是趨勢科技企業文化中的重要元素

48 問題討論 在下列: (1) 個人作為創新者;(2) 公司作為創新者;(3) 學校作為創新者;(4) 政府機構作為創新者;(5) 非營利組織作為創新者中,各有何優缺點? 1 何種特質會讓個人更具創造力?這些相同的特質會導致成功的創新嗎? 2 公司在僱用程序中,可以找出具有偉大創造力與發明能力的人嗎? 3 你認為公司的創造力有多大程度受到個人創造力,以及公司結構、慣例、激勵與文化的影響?舉一個公司在培育及善用個人創造力做得特別好的例子。 4 數個研究指出,世界上合作研究協議的使用正增加之中。為何合作研究會成為趨勢? 5


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