學習目標 定義五種傳統的組織結構以及其優缺點。 說明何謂產品團隊結構，並解釋為何這一類的組織是一種更開放、更敏捷的組織原型。 說明五種可以改善傳統組織結構的方法。 説明敏捷、虛擬的組織。 說明為何外包能夠創造敏捷以及虛擬的組織，並說明其優缺點。 說明何謂無疆界組織以及為何它是重要的。 解釋為何未來組織都必需成為雙元學習組織。

Presentation on theme: "學習目標 定義五種傳統的組織結構以及其優缺點。 說明何謂產品團隊結構，並解釋為何這一類的組織是一種更開放、更敏捷的組織原型。 說明五種可以改善傳統組織結構的方法。 説明敏捷、虛擬的組織。 說明為何外包能夠創造敏捷以及虛擬的組織，並說明其優缺點。 說明何謂無疆界組織以及為何它是重要的。 解釋為何未來組織都必需成為雙元學習組織。"— Presentation transcript:

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3 學習目標 定義五種傳統的組織結構以及其優缺點。 說明何謂產品團隊結構，並解釋為何這一類的組織是一種更開放、更敏捷的組織原型。
說明五種可以改善傳統組織結構的方法。 説明敏捷、虛擬的組織。 說明為何外包能夠創造敏捷以及虛擬的組織，並說明其優缺點。 說明何謂無疆界組織以及為何它是重要的。 解釋為何未來組織都必需成為雙元學習組織。 11-3

4 組織結構 組織結構是指組織內任務、人員、資源間責任與交互作用的正式化安排。
我們常會看到組織圖，一般都是金字塔型，由上至下都會清楚標明其職位與頭銜。 11-4

5 簡單組織結構 簡單的組織結構通常是企業所有人以及少數的員工所組成，透過直接主管來安排員工的任務與責任，並透過非正式管道來進行溝通。
簡單型結構相當仰賴企業所有人以及其主管。 全球大部份的企業都是屬於這一種型態的組織結構。 11-5

6 功能性組織結構 功能性的組織是指完成某項事業所必須的任務、員工與科技，透過企業將其區分為獨立的「功能性」群體(例如行銷、營運與財務)，並增加正式的程序來協調並整合企業內的活動，使得企業可以順利的提供產品與服務。 11-6

7 圖表 功能性組織結構 11-7

8 事業部結構 事業部結構是指一系列相關自主的單位、事業部門，統一由公司內的中央指揮中心來統一管轄，而每一個事業部都有其自己專屬的功能性部門，而每一個事業部所提供的產品與服務也都不同。 因此主管必須面對不同環境的要求配合總公司策略來做決策。 策略事業單位經常是利潤中心制的。 11-8

9 圖表 事業單位結構 11-9

10 策略事業單位 策略事業單位(SBU)採用事業部的結構，事業部的一部份都是基於某些相同的策略元素、獨特的產品或市場來加以區隔。
策略事業單位組織的優、缺點與圖表11.3的事業單位結構的優、缺點極為類似。 11-10

11 控股公司結構 事業部組織的最終進化組織型態為控股公司結構，這一類的組織結構公司實體通常是許多不相關事業體或事業部的組合，所以公司實體就如同財務的監督者，他們握有公司內不同事業體(而且是他們感興趣的)的所有權，但是並不直接涉入管理的事務。 11-11

12 矩陣組織的結構 矩陣型組織結構有可能將員工同時分派到功能性部門以及專案中。
矩陣型組織充分的利用組織內有才能的員工，因此結合了功能性組織與產品專案計畫專業化的優點。 11-12

13 圖表 矩陣組織的結構 11-13

14 產品團隊結構 產品團隊結構（product-team structure）基本上可以成為矩陣型組織的替代方案，它同時可以簡化或是增強某些資源在重要策略性產品、專案、市場、顧客或是創新上的運用。 產品團隊結構經常指派功能性主管以及專家組成團隊來進行新產品、新專案、新流程的開發，而且通常他們會被授權，對於有關產品開發的相關事項進行決策。 11-14

15 圖表 產品團隊的結構 11-15

16 21世紀有效組織結構的 三個基本趨勢： 全球化 網際網路 速度 11-16

17 改善傳統組織結構付出的努力 從控制到支持和協調來重新定義公司總部的角色。 平衡「控制／差異化」與「協調／整合」的需求。
重整公司所強調與支持的策略性關鍵活動。 企業流程再造。 營運層級的企業瘦身以及自我管理。 11-17

18 創造敏捷、虛擬的組織 虛擬組織（virtual organization）：獨立公司所形成的臨時性網路——包括供應商、顧客、承包商甚至是競爭者。主要透過資訊科技與外界連結，並且分享技能、接近市場與降低成本 。 敏捷的組織是指定義一系列與高獲利營運有關的事業能力，並基於這些核心能力建立虛擬組織。 11-18

19 外包—創造模組化組織 外包最簡單的概念就是指公司內部員工藉由外部工作者來完成部份的工作。
模組化的組織透過外包將不同領域的專家或公司整合在一起，以提供顧客所需的產品與服務，並完成組織的主要活動與支援性活動來促成企業成功。 企業流程外包(BPO)是目前全球外包服務產業成長最為快速的區塊。 11-19

20 疆界的類型(1/2) 水平疆界——在公司內部不同的部門或是功能。 垂直疆界——介於營運與管理、管理的階層、介於「總公司」與「事業部」之間。
地理疆界——不同的實體區位、不同的國家、不同的區域或是不同的文化。 外部介面疆界——介於公司與其顧客、供應商、合作伙伴、管制者或是競爭者。 11-20

21 疆界的類型(2/2) 管理大師Jack Welch 提出無疆界組織的概念與詞彙，並且他也希望GE朝向成為無疆界組織的願景發展。
外包、策略聯盟、產品團隊結構、再造、重組——都有利於發展無疆界組織。 虛擬組織最大的驅動力量應該就是科技，而所謂的科技特別是指網際網路。 11-21

22 圖表 由傳統結構到電子企業網路結構 11-22

23 雙元學習組織 由於虛擬組織結構的演進與進化，使得管理者在執行策略的時候必須重視一個不可或缺的機制，那就是知識在策略執行的過程中扮演了一個相當重要的角色。 所謂的「開發（exploitation）」乃至於到「探索（exploration）」，主要的意思是在說明組織結構成長的重要性，並且能夠使得學習型組織成為全球化的組織並建立競爭優勢。 組織結構應該強調「協調重於控制」、「彈性」、「非正式關係的重要性與價值」、「正式系統的控制」以及「技術與控制」 。 11-23