颐高集团项目中心 海亮地产开发模式研究报告

目 录 目 录 第四部分：海亮地产高周转模式执行 第二部分：海亮地产高周转模式原因 第三部分：海亮地产高周转模式内涵 第一部分：海亮地产企业背景 第五部分：海亮地产高周转支撑体系

第一部分：海亮地产企业背景

海亮集团有限公司创办于 1989 年 8 月，总部位于浙 江省诸暨市，现已发展成以有色金属、地产建设、金属 贸易、农业食品、环境保护、基础教育为主体，涉足金 融、物流等领域，多元并进、专业化发展的经营格局， 成为拥有员工 1.2 万余人的综合性特大型的国际化大型 民营企业集团。旗下拥有两家上市公司。 2012 年集团实 现营业收入 亿元，总资产 亿元，综合实力位 居中国企业 500 强第 151 位，中国民营企业 500 强第 15 位。 2003 年初，海亮正式进入房地产行业，并从 2008 年起连续六年荣登中国房地产百强企业榜； 2013 年，海 亮地产综合实力位居中国房地产开发企业 50 强第 43 位， 中国房地产开发企业成长速度 10 强第 4 位。 企业背景

海亮地产，早年名不见经传，但近 3 年， 其高周转战略却让它迅速成为一匹黑马， 业绩每年 100% 增长，从 2011 年 26 亿， 2012 年 53 亿，到 2013 年 140 亿， 2015 年 预计 300 亿。海亮的飞速发展离不开其大 规模、高周转的地产开发模式。 截至 2013 年底，海亮地产拥有总资产超 300 亿元，在上海、重庆、浙江、江苏、 安徽、四川、江西、山东、内蒙古、甘肃、 青海、宁夏、西藏等地拥有多家全资或控 股房地产企业，已逐步形成了全国化战略 布局。 海亮地产以高品质为核心，始终坚持 “ 居 住改变生活，创造地产精品，服务社会大 众 ” 的开发理念，产品线包括品质住宅、 都市综合体、星级酒店、专业市场等。 企业发展规模

第二部分：海亮地产高周转模式原因

高周转策略原因 机会 支持 现金 收益 现金回笼快，资金杠杆 资金回笼更快，减少现金流 风险，还能充分利用预售款 、土地款分期支付、合作方 垫资等资金杠杆 走的更快，把握机会 企业走的更快 更好地规避政策风险 容易抓住稍纵即逝市场机会 大幅提升资产年收益率 收益最高，高周转能大幅 提高整体资产收益率（利 润率 * 周转率）。 领导政绩、政府支持 在政府领导任期内尽快出成 果、出业绩、出财政、出税 收，取得政府更多的支持；

第三部分：海亮地产高周转模式内涵

高周转的本质就在于 资金的高周转，核心 是如何最大程度减少 单位时间内项目自有 资金的占用，也就是 使自有资金在单位时 间内收益最大化。 使地块较大，但只要能分期付款，单位时 间内较少占用股东资金，可以拿下 认为土地板块属于成长型区域，未来土地 价格的涨幅会高于财务利息，也可以拿下 高周转 — 本质是资金的高周转

高周转 — 项目高运作评判指标 整体的现金 流回正时间 拿地到动工、 预售的时间 即项目投资回收期 海亮目前要求住宅项目 拿地到动工 4 个月，拿 地到预售要在 6-8 个月 以内； 海亮要求项目开盘后 30 天 内去化率不低于 60% ， 90 天内去化率不低于 80% ， 项目入住去化率不低于 98 % 。 销售去化 速度

高周转 — 特色 以预售为界，前段高周转、后段高品质 高周转 + 高品质 地块 调研 此阶段注重高周转 定位、设计、招采等工作前置 加快开发速度； 先进的成本管控方法 尽一切可能实现快速预售 此阶段注重高品质 质量第三方检查 工程验房 客户满意度调查 业主质量敏感点重点把控 工程师每天质量巡检 拿地 动工 预售 交房

第四部分：海亮地产高周转模式执行

更快拿地 更快开工 高周转执行 — 三个方面 更快销售

高周转执行 — 更快拿地 快速拿地：方式更灵活、模型更明确 以此在找地、拿地时能更准确和快速做出判断。 目前海亮一般选择净地，规模在 20 ～ 30 万方、可以 2 ～ 3 期做 完且至少有几种物业能够满足快速销售条件。 目前以招拍挂为主，但也在积极尝试多元化、多渠道的拿地 方式，不断拓展拿地机会 比如收购兼并、合作开发拿地，先做一级开发创造二级开发 机会等等。 拿地前方案就要做到最优，要能够把土地的价值最大化体现 出来，以此增加拿地时的信心。 提前与政府沟通，如土地该如何付款，政府报建该如何做， 从定位方案到目标成本都会基本确认。 明确好拿 地模型 追求更灵活 的拿地方式 拿地准备 更充分， 更前置

高周转执行 — 更快拿地 分散布点：战略驱动（省会和部分地级市） + 机会驱动（部分县级城市和乡镇） 战略驱动 + 机会驱动 战略驱动 （省会和部分地级市） 关键在于聚焦国内二、三线省会城 市和部分地级市 奉行精耕细作策略 持续积累和复用当地政府资源、客 户资源、供应商资源以及口碑效应 省内精选 3 ～ 4 个城市，一个城市里 往往选择多个项目。 机会驱动 （部分县级城市和乡镇） 是以纯粹机会为导向 遇到一些优质地块或者好的机会也 可以考虑进入 针对的对象主要为部分县级城市， 甚至是好的乡镇也可以择机进入 这种机会驱动的拿地做项目，也能 实现企业规模与利润的提升。

高周转执行 — 更快拿地 产业组合联动，整合资源共赢 海亮集团是中国企业 500 强，以铜加工起家，现已发展为以有色金属、地产建设、农业食品、 环境保护、基础教育为主体 国际化大型民企，在各地提前积累了良好的品牌、丰富的社会资源、 政府资源和信息资源，这对海亮地产拓展与拿地大有助益。 实践中，海亮集团与各兄弟产业的品牌输入，资金输入、产业联动，比如，海亮集团环保节能、 有机农业等产业能帮政府和老百姓解决民生问题，大大提升老百姓的生活品质，因此在获取土 地时政府也会给海亮更多机会

高周转执行 — 更快开工 (1). 团队前置 —— 拿地前项目核心团队要到位 提前 2 ～ 3 个月招聘团队 总经理更要提前到岗 拿地之前，班子团队到位 (2). 定位前置 —— 尊重土地价值，产品定位满足快销 做刚需产品 高层主力户型必须满足快销目标 不盲目拔高土地价值 确保客户对产品和主力户型最大程度接受。 团队前置、定位前置

方案前置和招标前置 (3). 方案前置 —— 拿地后 1 周报方案，抢快 3 个月开工 方案设计是最重要的前置工作 拿地之前项目方案已接近报批程度 拿地之前就跟政府相关部门做了沟通，方案完全满足规划条件，同行则需 3 个月时间 拿地到开盘从 8 个月缩减为 5 个月，节约好几千万的财务利息 (4). 招标前置 —— 供应商前置考察，与战略总包单位深度合作 首先对总承包、土方、桩基单位、示范区景观、精装修、软装等合作资源都进行了前置考察， 高效完成所有考察报告，节约资格预审时间。 成立了战略采购部，并与铭轩建筑公司建立战略合作关系，规定当期开发土地 70% 都由铭轩 建筑公司接手，通过资金垫付控制成本。 景观示范区、样板间、售楼处等营销配套建设，全部让铭轩总包，速度往往比其他同行要快。 免去招标环节，减少了前期大量洽谈沟通工作，能加快项目开发进度。 更快于同行支付政府土地款，远远超出各地政府规定拿地后 6 个月付清土地款的常规周期， 因此政府也会按照规定更快给海亮五证 “ 放行 ” 。 高周转执行 — 更快开工

硬件、营销 标准化 薄利快销 快开盘 早蓄客 建临时售楼处 调产品：适销产品， 80% 为刚需 做主流市场的产品 确立以刚需为主的单一产品线策略 目前海亮 80% 的产品都是刚需 建立以客户积累为主的营销策略 拿地后 1 ～ 2 个月或是一动工就开始搭建临时售楼部，完成蓄客接待， 真正售楼处造出来没几天就开盘 首次开盘时尽量选择没有地库的楼栋，提前回收现金流可快速投到下一轮拿地 硬性要求首期推盘去化率要达到 70% 整体销售体现出 “ 前紧后松 ” 的策略 落实薄利多销，现金流回正前优先确保销售速度 通过降低利润率（不到 10% ）来换得售价优势 换来售价竞争优势，去化速度往往能更快 鼓励区域进行营销创新，电商、团购、网购、行销等方法都可以尝试与创新 售楼处设计和建造标准化 原则上不允许创新 地块的选择、客户分析、营销的套路都相对标准化 高周转执行 — 更快销售

第五部分：海亮地产高周转支撑体系

选对人 奖牛人 多用年轻人，青睐事业导向型人才 薪酬业绩联动 拉大薪酬差距 多劳多得 专业人才向管理人才转型， 管理人才向商人转型 练强人 高周转战略意味着员工选择了一份 “ 高业绩、高压力、高强度 ” 的工作，而且海亮 对项目运营要求很高，某些城市的项目相对万科、恒大这些大牌开发商的项目，开发 速度反而更快、目标成本更低、开盘去化率更高，这自然而然对海亮的人才提出了更 高的要求和挑战。 高周转支撑体系 — 人才支撑

(1). 融资成本低： 背靠 500 强企业，规模 TOP50 带来的更低融资成本优势 银行和金融机构对海亮地产的信任程度会更高，融资成本会相对更低 (2). 资金安全：紧项目、松企业，守住 65% 资产负债率 快速扩张时能够严格控制经营风险 资本负债率很低，金融信用评级会高，融资成本降下来 高周转支撑体系 — 资金支撑

(1). 总部定位：有所为有所不为 总部肯定是先强调管控职能，然后在此基础上再谈发挥更多服务职能， 而过程中总部提供不了服务的地方，高度授权给地区公司以及城市公司总经理，充分发挥他们 的能动性。 (2). 分级管控：总部做实、区域做强、城市做精 总部定位首先强调做 “ 实 ” ，侧重风险管控和战略中心。 地区公司作为利润中心，有实实在在的业绩，很难做虚，需要做大做强，更多会资源倾斜，合 理大幅度授权。城市公司相当于操作与执行中心，需要做精，更强调项目进度、工程质量和快 速销售。 高周转支撑体系 — 总部支撑

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