指導老師 : 胡凱傑老師 報告日期 :2010/05/25 1 企四 D 第三組

蔡偉銘 林立偉 劉育承 李承祐 鄭文傑 黃照懿 陳維邦 2 企四 D 第三組

一 公司簡介 二 三 四 五 內部分析 外部分析 競爭優勢 公司層級策略 3 企四 D 第三組

六 事業層級策略 七 八 九 十 功能層級策略 全球化策略 建議與展望 參考資料 4 企四 D 第三組

一、公司簡介 5 企四 D 第三組

研發 創新 eCMMS 郭台銘 代工 大廠 6 企四 D 第三組

 透過提供全球最具競爭力的『全方位成本 優勢』使全人類皆能有享用 3C 產品所帶來 的便利環保生活  在愛心、信心、決心的經營理念下，持續 執著向此願景邁進，更期許能將此願景由 3C 擴大至 7C 。 企四 D 第三組 7

1974 年 以資本額 30 萬元成立鴻海塑列 企業有限公司 1985 年 成立美國分公司，創立富士康 1982 年 改名為鴻海精密工業股份有限公司 1995 年 營業額突破新台幣 100 億元 2000 年 於歐洲捷克設廠成立光通訊事業單位，展開 ｛鳳凰計畫｝ 2002 年 年營收入新台幣 2450 億元 2007 年 於印度、越南和巴西設廠，並於南京建立集團軟體中心， 更完善集團ｅＣＭＭＳ站式垂直整合服務 8 企四 D 第三組

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速度 品質 工程 服務 工程 服務 效率 附加 價值 附加 價值 產品 策略 產品 策略 10 企四 D 第三組

一地 設計 全球 交貨 三地 製造 競爭 策略 轉投資 策略 11 企四 D 第三組

二、外部分析 12 企四 D 第三組

13 供應商議價能力： 上游零組件具主 導地位。 客戶的議價能力： 客戶轉單能力容 易，議價能力高； 客戶掌握大量訂 單，有絕對議價 優勢。 潛在者的威脅： 鴻海頗具規模，握有 數家大廠訂單，潛在 者進入門檻高。 替代品威脅： 提供零組件及代工 服務，替代性不高。 產業內既有競爭者： 華碩、明碁、仁寶、 廣達在後追趕；國 際 EMS 大廠：三星 等。

三、內部分析 14 企四 D 第三組

1. 成本優勢 2. 精密模具的核心技術 3. 佈局完整 4. 決策速度快有彈性 5. 與國際大廠關係密切 6. 專利地雷網能有效阻擋潛在競爭者 7. 多角化經營 S W O T 15 企四 D 第三組

1.IT 建制上較薄弱 2. 鴻海 = 郭台銘 ( 人治色彩濃厚 ) 3. 產品過於多樣化 4. 創新研發技術偏低, 產品創意不足 S O T W 16 企四 D 第三組

1. 國際大廠委外訂單的釋出 2. 後 PC 時代的來臨 3. 大陸市場的開放 S W T O 17 企四 D 第三組

1. 價格競爭，利潤不斷降低 2. 大陸市場開放，低價成本和廉價 勞工優勢逐漸降低 3. 領導者本身作風強勢，無形間在 商場上樹立敵人多 4. 多角化時,PC 優勢是否可以成功複製 S W O T 18 企四 D 第三組

四、競爭優勢 19 企四 D 第三組

 垂直整合 eCMMS 模式 C→ 零組件 C→ 零組件 E→ 資訊流 E→ 資訊流 M→ 模組 M→ 模組 M→ 移動 M→ 移動 S→ 服務 S→ 服務 經營 模式 經營 模式 20 企四 D 第三組

一地設計 配合重要策略客戶 設立研發設計、 工程測試、快速樣 品製作機制 與客戶同步開發新 產品 三地製造全球交貨 亞洲、北美、歐 洲三個主要市場 的製造基地 依據客戶的需要、 滿足客戶需求 讓客戶要貨有貨 不要貨時零庫存 及時交貨給客戶 21 企四 D 第三組

高度的垂直整合程度 聯合生產、銷售、採 購、控制，達到「經 濟效益」節省成本 「跨入技術領域」， 增加了「差異化」能 力 多元整合能力 從設計開發到工程服 務、生產關鍵零件到 全球製造、交貨與客 戶服務的整合能力 22 企四 D 第三組

 成功延續「創業者精神」各階段之成長 創業策略 策略精神 全力衝刺自己的製造強項，攻擊競爭者 最弱之處，確保產業地位。 採用創造性的模仿策略，找尋避免被 挑戰的位置，為產品創造效用。 實際精神 採用設備投資的策略，並發展模具技術， 鎖定重要客戶。 23 企四 D 第三組

 成功的成本導向策略 成本策略 執行 成本領先 條件 取得一流設備，建立高市占率取得採購 經濟，持續投入設備，保持成本領先。 高市場占有率，並維持一系列相關產 品，可達分攤成本的效益。 成本策略 效果 成為業內獲利最高的公司，抵抗顧客及 供應商的議價能力，進入障礙更高。 24 企四 D 第三組

全球佈局 1. 進行完全複製 2. 全球製造基地 3. 與客戶一起佈局全球 4. 建立 e 化神經系統 5. 全球化就是當地化 25 企四 D 第三組

 善於變革的企業文化 檢討 改善 不害怕 錯誤 高度 警覺 高標準 目標 企業文化 不斷 變革 26 企四 D 第三組

五、公司層級策略 27 企四 D 第三組

 成長策略 ( 水平整合 & 垂直整合 ) 併購 奇美通訊 國碁電子 法商湯姆笙製造廠 旗下華虹電子購併鍠钿 大陸西鎂礦場 普立爾 28 企四 D 第三組

 明確的公司策略，有助於併購標的之尋找與後 續併購具體作為之規劃。  併購案的成功有助於與客戶建立穩定且長遠之 關係，擴充市場的利基，增加企業的競爭優勢。  明確的績效評核與激勵制度，可以有效提高工 作同仁的工作意願與績效。  普立爾光機電核心技術，加上鴻海大量生產能 力，利於鴻海爭取國際數位相機大廠的訂單。  併購普立爾，提供客戶多元化的產品選擇，強 化垂直水平整合，雙方結合擴大資源共享。 29 企四 D 第三組

六、事業層級策略 30 企四 D 第三組

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CMMSG CMM eCMMS 鴻海獨創模式 鴻海集團 經營模式 鴻海富士康集團 產品事業群 32 企四 D 第三組

七、功能層級策略 33 企四 D 第三組

1 1 擁有快速的模具設計製造、快速量產技術、全球交 貨能力、是不易被模仿或抄襲的。 擁有快速的模具設計製造、快速量產技術、全球交 貨能力、是不易被模仿或抄襲的。 2 2 獨創 CMM 代工模式做到「交期準、品質好、低成本」 的境界 獨創 CMM 代工模式做到「交期準、品質好、低成本」 的境界 3 3 發展與業界領導廠商的策略聯盟關係 4 4 集中發展全球運籌能力 5 5 擴充生產能力 34 企四 D 第三組

增進垂直整合 保持技術的先進性和產能的靈活性 新產品研發 落實鴻海爭霸全球的三大策略佈局；一地設計、三 地製造以及全球交貨。 落實鴻海爭霸全球的三大策略佈局；一地設計、三 地製造以及全球交貨。 35 企四 D 第三組

創新階段發展內容 鴻海第 1 階段創新 1984 年 →1995 年 產品專注於垂直整合階段。核新技術 扎根化，專利系統制度化，零件制 造知識化。 鴻海第 2 階段創新 1996 年 →1998 年 產品走向逆向整合階段 → 一地設計、 兩地製造、三區交貨。 鴻海第 3 階段創新 1999 年 →2001 年 產品往橫向整合階段。一地設計、三 區製造，全球交貨。 鴻海第 4 階段創新 2002 年 →2003 年 產品走向多元整合階段。兩地設計， 三地製造，全球彈性交貨。 36 企四 D 第三組

八、全球化策略 37 企四 D 第三組

策略聯盟 集中發展全 球運籌能力 擴充生產能力 卓越的全 球布局 歐洲市場與 美洲市場 有利於鴻海 對全球客戶 做出反應 在亞洲、歐 洲與美國都 有生產基地 以美國、歐 洲和大陸三 個地方為主 38 企四 D 第三組

 一地設計 → 與客戶共舞  三地製造 → 垂直爬升的高效戰鬥機  全球交貨 → 客戶要貨有貨，不要貨時零庫存 39 企四 D 第三組

 充分運用大陸經驗進行『完全複製』  全球製造基地  跟著產業分工，和客戶一起布局全球 → 追逐顧客  建立 E 化神經系統  全球化就是當地化 → 『地主國主義』 40 企四 D 第三組

41 企四 D 第三組 地區座落產品線布局意涵 美國美國 南加州賽波 斯廠 連接器與當地產業群聚、人力資源 有關，另外可與北加州的技 術相結合。 北加州矽谷 廠 光電機與南加州的研發走向不同， 在某些技術上可以達到互補 的功效。 富樂頓廠電腦機殼、遊戲機、 數位相機、 PDA 、 手機機殼等 『搶先出貨，穩定收尾』 休士頓廠主機板、伺服器、 組裝等事業群 就近 PC 大廠，直接打造一個 衛星工廠，以爭取時效、就 地服務，落實共同設計的理 念。

企四 D 第三組 42 地區座落產品線布局意涵 歐洲歐洲 捷克廠個人電腦、其他電 腦相關產品 以地理位置來說，捷克周圍 便圍繞了五個國家，在歐洲 屬於中樞的位置，所以在貨 物運輸方面可以節省許多交 通成本。 大陸大陸 龍華、昆山、 深圳 跨足工業領域、消 費性產品、醫療等 大規模生產，可發揮規模經 濟

九、建議與展望 43 企四 D 第三組

 如何將其體制慢慢的由原本的跨國公司轉 變為虛擬整合的公司  如何以完全不同以往的角色，積極對外擴 展更多合作夥伴 企四 D 第三組 44

企四 D 第三組 45 十、參考資料

 鴻海官網  n?qid=  n?qid=  n?qid=  天下雜誌 ─ 五千億傳奇 郭台銘的鴻海帝國  五南圖書 ─ 鴻海藍圖 46 企四 D 第三組

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