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細節裡的競爭力 鄭和下西洋600週年  600年前,鄭和七下西洋,率領近3萬人,260艘船,展開橫跨亞、非兩洲的世紀航行,總航程相當繞地球三圈,比哥倫布領先近一世紀。這個史上最偉大的航行,紀錄無人能破。 從鄭和,我們看到管理的高難度,來自細節的競爭力。

4 1413-1415年,首次到東非,當地使節送上長頸鹿,此次航行發生蘇門答臘戰役  鄭和七下西洋路線 4 1413-1415年,首次到東非,當地使節送上長頸鹿,此次航行發生蘇門答臘戰役 3 1409-1411年,遇到唯一一次大型海戰-錫蘭山國之役,並俘虜國王 2 1407-1409年,船隊把先前第一次來中國的外國使節送回蘇門答臘及印度等地 1 1405-1407年,208艘船從江蘇劉家港出發,並在麻六甲海峽擊敗海盜 5 1417-1419年,首次造訪非洲肯亞 6 1421-1422年,把在中國待數年的使臣送回自己國家 7 1431-1433年,最後一趟旅程,在回程中鄭和過世

縝密的造船工程  第一次航行前,鄭和籌畫三年,綿密計算所有風險中的細節。打造寶船的基地在江蘇南京的龍江寶船廠,是當時亞洲最大的造船廠,廠裡共有三十六個閘道,相當於生產線上的三十六道流程,每個閘道負責船體不同部份。  船廠的生產與庫存管理功夫令人嘆為觀止,錨及其他配件都會刻上號碼,讓每個零件清楚知道是由誰生產,可供日後追查。 (左)鄭和寶船長125公尺,(右)哥倫布主船長25公尺  他們甚至建立人員資料庫,每人領取工具前都要登記,嚴格把關,可說是一套完整的後勤管理系統。

 在沒有電腦建檔流程的情況下,鄭和透過網絡的仔細切割,把每個流程、工匠和零件,放在龍江廠這個超級大抽屜裡,每個事先規畫的小格子裡,井然有序。所以當有一個格子出問題,他可以立刻發現。這是六百年前最先進的作業管理系統。  在寶船的製造流程分工上,共有三十二種工種,每一個人都有專門負責的工作。為了不讓工作太疲累而影響造船品質,還會定其工時上限與輪班制度,在船隻建造完成後,官員會駕著小船沿著船壁一一檢查,確定無誤後才能交貨蓋章。

獨特的航行隊形  確保船隻的品質,只是技術的突破,人的管理才是更高難度的挑戰,尤其在海上要管理上萬人,難如登天,而且,在鄭和的船隊裡,罪犯比率占了八成以上。首先,在船隊航行方式上,他們設計出一個大雁隊形,居中者為鄭和的主船隊,也就是寶船,負責發號施令。  中軍帳 右哨列 《首創大雁隊形》 寶船:最大的船,作戰指揮中心 馬船:搭載中層官員及軍需品 糧船:裝載糧食及種植蔬菜 坐船:士兵與幕僚乘坐 戰船:作戰用,噸位小機動靈活 前營 後哨 前哨 前營 左哨列

 船隻之間的溝通也有標準流程。白天用紅色的旗幟,晚上則掛燈籠,前營以兩盞平列,後營兩盞一高一低。如遇下雨視線不佳,則以鼓與鑼代替,傳達出前進、後退、集合等命令。每一艘船必須清楚這些旗號與燈號的標準流程,才能確保所有船隻在最短時間內收到命令,如神經般無礙傳達。 赴遍全球宣揚鄭和的吳京(中研院院士)  鄭和下西洋可說是中國管理史上,最值得研究的一次事件。

明確的決策紀律  隊形確定後,如何進行決策?翻開鄭和的海上組織,核心決策是由約六十位太監所組成,每遇重大事件彼此要合議,由於海上管理需要面面俱到,透過合議可以降低決策失敗的風險。  第二層則有六百位軍官,做為下層水手與上層太監的溝通橋樑,只要有新命令下達,他們就會負責執行命令。  決策後要貫徹,就需要賞罰分明,才能產生鐵的紀律。鄭和對違反軍令者立刻處理,嚴厲執行,他曾為了未能如期完成造錨,殺了四十八位工匠,但對於有功者,封官加爵絕不吝嗇。

嚴密的分工組織 為了平均兩年的航行順利,船隊配有超過五十種的職業人員,甚至連媽祖都有專職的香公,如遇颱風則誦經祈求媽祖保佑,以安定民心。  為了平均兩年的航行順利,船隊配有超過五十種的職業人員,甚至連媽祖都有專職的香公,如遇颱風則誦經祈求媽祖保佑,以安定民心。  鄭和連隨行翻譯官若不幸死在海上的變數,都考慮進去,他會根據造訪國家而挑選的翻譯官,都是會說二種語言以上者。  此外,平均一百五十位水手配一位醫生,還按咽喉、接骨等科分類。分工之精細,較之現在的大型遠洋艦隊,有過之而無不及。鄭和綿密的完美管理布局,甚至讓船隊安然度過二次危機。

和諧的團隊關係  一次航行成功是僥倖,七次成功呢?從鄭和,我們看到管理的高難度,其背後複雜的管理流程,所形成的組織能耐、企業文化。  帶領二萬名罪犯的鄭和,除了千絲萬縷的細節管理外,他更深諳人和的重要性,這可從他行經麥加的朝聖決策看出。  鄭和為回教徒,每次有機會朝聖他都按捺著,將機會讓給下屬,此舉一則鞏固了團隊向心力,再者淡化領導不同宗教信仰的衝突,很有智慧的避掉了鼓譟叛變的風險。  一次航行成功是僥倖,七次成功呢?從鄭和,我們看到管理的高難度,其背後複雜的管理流程,所形成的組織能耐、企業文化。

  一般人容易簡化成功,但如同鴻海董事長郭台銘說:「魔鬼都在細節裡。」要成就一個龐大如鄭和船隊的組織,就必須用繁複的細節去堆砌出競爭力。湯明哲說:「即便對方模仿自己99%的細節,但卻有1%沒模仿到,一樣不會成功。」 TIPS 鄭和的管理與效率  鄭和,對現代企業的學習是,他管理大型組織的能力與細節。鄭和會有效率是因為科層體系,而且有明確的流程,每個零件都是責任制以保證品質。

企業啟示: 把一件事做深還不夠  在產業廝殺激烈的微利時代,注意細節還不夠,注意細節中的細節才有競爭力,看看以下的企業啟示,就知道該如何從注重細節中,讓企業本身具有領先的競爭力。  過去,企業只要把一件事做深就會有競爭力,但現在,一定是靠細節。當每個環節都顧慮到,別人就很難學,變複雜,才會有進入障礙。

啟示一: 7-ELEVEN複製獲利方程式  電視台說天氣會下雨,7-ELEVEN就會把雨傘送到門口賣,模仿的人雖然照抄,卻忘了這個簡單動作背後的複雜運算,包括要送多少支、要誰送等,連產品如何擺、光線要如何照射產品會好看都注重,有人因此多買一件,一千個店就多賣一千個,這就是競爭力。雖然7-ELEVEN的店面多,但是重視細節可以讓他在擴充時,重複這些細節,加強競爭力。

啟示二: 西南航空靠檢討流程降低成本  台灣廠商策略是低成本,但是方法卻很簡單,就是砍員工、減供應商成本。西南航空也是低成本,但是卻會從顧客停留時間、與旅行社之間的訂票系統等去執行,而且細節背後還有細節,這些統合起來就是別人無法模仿的。

啟示三: 星巴克連「眼神」都列入訓練  細節也要分,如果盡是節省能源,少用日光燈或影印紙重複使用等,都很容易被模仿。何種細節是有用的?例如星巴克咖啡,一個微笑眼神、一句話,這都是細節,星巴克遇到嫌咖啡貴的顧客,絕不會給你白眼,還會跟你解釋因為咖啡豆比較好。一個眼神的訓練背後是細節,這是一般人所看不到的地方。

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本文摘自商業周刊 934期封面故事 本數位檔所有內容文字版權屬      所有 本檔案由商業周刊新事業中心製作 歡迎轉寄