卓越绩效模式，走向卓越 讲师:赵晓红 www、themegallery、com

讲师介绍 中国企业管理发展研究会浙江省副会长 中国企业管理发展研究会卓越绩效模式研究所所长 台州市、温州市、舟山市、丽水市市长质量奖评审专家组组长 上虞市、瑞安市、新昌县、宁海县等市长/县长质量奖评审专家组组长 杭州中州方略企业管理咨询有限公司首席咨询师、首席培训师 国家烟草局特聘企业文化师、职业化培训师 《卓越绩效评价准则》国家高级评审员 高级企业管理咨询顾问 精益生产咨询师 高级心理督导、高级催眠治疗师 人力资源管理师 心理咨询师 职业指导师 清华大学MBA 北京师范大学心理学硕士 浙江大学工学学士

企业的困惑 ? 伴随市场竞争、客户验厂的压力，企业要面对应接不暇的体系导入，体系认证(TS16949 、 精益生产 、 5S管理 、 方针管理、 6西格码、 三体系 、清洁生产 、 企业文化 、 流程再造、 ERP、 战略规划…… ) 生存环境从“循序渐进”的变转变为瞬息万变,面对“计划赶不上变化”的感慨,企业未来何去何从 企业成立以来多种管理思想,多种管理体系并存,如何整合成一套完善的管理体系 员工素质,员工流失率成为影响企业Q(质量)、C(成本)、D(交期)的关键因素,面对民工荒,面对人力资源素质提升难题,如何留住员工,如何提高员工忠诚度 新竞争时代,不单是企业与企业之间的竞争,而是供应链的竞争;不只是简单企业产品质量价格的竞争更是这样企业综合实力的竞争,如:文化、资源整合等 企业运行如同飞机在空中飞行,如何精确判断飞行高度、水平度、速度、燃料等,企业需要一套科学精准的绩效测量系统 如何让越来越强调个性化的客户,员工凝聚在一起,目标一致?如何实现用绩效指标体系作为指挥棒,引导企业上下内外步调一致持续改善追求卓越? 避免头痛医头,脚痛医脚,建立系统的思维观念

从奥运会与全民健身运动讲起

《卓越绩效评价准则》的定位 针对企业，而不是针对产品 针对（企业）管理，而不是针对（产品）质量 针对长远，而不是针对当前 可持续发展

管理成熟度；大质量；五大利益相关方；改进机会；诊断仪； 卓越绩效模式的核心价值观 远见卓识的领导 以顾客为导向追求卓越 培育学习型组织和个人 尊重员工和合作伙伴 灵活性和快速反应 关注未来 管理创新 基于事实的管理 社会责任与公民义务 重在结果及创造价值 系统的观点 关键术语 管理成熟度；大质量；五大利益相关方；改进机会；诊断仪； 目标一致性

GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准 GB/T19580 《卓越绩效评价准则》 GB/Z19579 《卓越绩效评价准则实施指南》 对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南 规定了组织卓越绩效的评价要求 用于组织自我评价和质量奖的评价 用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。

西医？中医！ 卓越绩效标准的框架 企业核心竞争力 个人核心竞争力 组织概述 经营结果 三角 7经营结果 400分 6 测量、分析和改进 环境 关系 挑战 2 战略 80分 4 资源 120分 领导作用 三角 西医？中医！ 经营结果 三角 1 领导 100分 7经营结果 400分 3顾客与市场 90分 5 过程管理 110分 6 测量、分析和改进 100分

卓越绩效评价准则评分项分值表 项目 分值 4.1领导 100 4.4.5技 术 20 4.1.1组织的领导 60 4.4.6相关方关系 10 4.4.5技 术 20 4.1.1组织的领导 60 4.4.6相关方关系 10 4.1.2 社会责任 40 4.5过程管理 110 4.2战略 80 4.5.1价值创造过程 70 4.2.1战略制定 4.5.2 支 持 过 程 4.2.2战略部署 4.6测量、分析与改进 4.3顾客与市场 90 4.6.1组织绩效的测量与分析 4.3.1 顾客与市场的了解 4.6.2信息和知识的管理 30 4.3.2顾客关系与顾客满意 50 4.6.3 改 进 4.4资源 120 4.7经营结果 400 4.4.1人力资源 4.7.1 顾客与市场的结果 4.4.2财务资源 4.7.2 财 务 结 果 4.4.3基础设施 4.7.3 资 源 结 果 4.4.4信 息 4.7.4过 程 有 效 性 结果 4.7.5组织的治理和社会责任结果

盛放组织竞争力的木桶 经营 结果 资源 测量、 分析与 战略 改进 顾客 与 市场 过程 管理 领导 木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长。 经营 结果 资源 测量、 分析与 改进 战略 顾客 与 市场 过程 管理 领导

《卓越绩效评价准则》 课程目的 帮助学员初步理解卓越绩效标准内涵和实施要点； 培训方式 讲授、研讨、案例练习 掌握对企业管理成熟度的诊断方法，开展自我评价，达到提升工作效率走向卓越； 了解卓越绩效评审过程； 培训方式 讲授、研讨、案例练习

卓越绩效模式 第一讲 概论 一、卓越绩效模式产生的背景 二、各国质量奖及中国全国质量奖简介 三、卓越绩效模式的结构和分析 第一讲 概论 一、卓越绩效模式产生的背景 二、各国质量奖及中国全国质量奖简介 三、卓越绩效模式的结构和分析 四、卓越绩效模式的核心价值观

以有形“物资资产”为中心的经济 无形“智力 卓越绩效模式产生的背景 21世纪的时代变化(世界是平的) 经济无国界化，国内与国际市场的统一 竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置 技术进步和需求多样化成为必然趋势 发达国家的价值观向周边国家传播 经济全球化 产业革命追求的理想社会结束 追求生产效率和数量 追求质量 以有形“物资资产”为中心的经济 无形“智力 资产”为中心的经济 标准化大批量少品种生产 个性化、创造性 的多品种和小批量生产 知识经济 社会到来

质量概念的进化，战略性质量的时代 卓越绩效模式产生的背景 第一代供不应求 致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系 注重过程控制和降低不良品，提高效率 追求高质量、低价格，提高市场占有率 生产者主导的质量 符合性质量 第二代供大于求 致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D） 识别顾客当前和未来的需求和期望 消费者主导的质量 适用性质量 第三代竞争加剧 竞争性的质量 顾客追求比较优势的质量 注重差别化，追求具有独创性的，有魅力的质量， 确保市场上的竞争优势 经营质量 第四代经济全球化 战略性质量 将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创 造顾客价值”核心竞争力 将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作 出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策

卓越绩效模式产生的背景 应对新世纪的挑战 竞争是提高质量的根本驱动力 提高质量需要激励和引导 许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力 各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效 以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准被称为卓越绩效模式。 应对新世纪的挑战

“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！ 1000 卓越绩效模式 100 理解卓越绩效模式： 管理成熟度！

卓越绩效评价准则 第二讲、国际质量奖及其发展趋势 美国鲍德里奇国家奖 欧洲质量奖 日本戴明奖 我国国家质量奖 GB/T19580－2004 GB/Z19579－2004

世界各国质量奖 全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 美国波多里奇国家质量奖（1987年设立） 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业 欧洲质量奖（1991年设立）（欧洲质量基金会） 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业 日本戴明奖（1951年设立） 奖项：大奖（专家）、实施奖（企业）、事业所奖 1999年启动

美国波多里奇国家质量奖的成就 两次获奖的－ 从1988年到2004年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。 两次获奖的－ 2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS） －－ 人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上； 过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过88%。 从1999年来, 资产回报率达7% ，而电信工业同期平均是负值。 无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。 标准普尔500指数：同道琼斯指数、斯科达特（科技股）指数一样，是股市上衡量企业绩效的指标

年份 获奖企业 其中 上海市 浙江省 山东省 2001 5 2 3 2002 6 1 2003 2004 8 2005 10 2006 9 2007 7 2008 11 小计 62 14

年份 获奖数 钢铁 施工 轻工 机电 服务获奖企业 2001 5 1 2 2002 6 2003 2004 8 2005 10 3 2006 9 2007 7 2008 11 小计 82

管理成熟度；大质量；五大利益相关方；改进机会；诊断仪； 卓越绩效模式的核心价值观 远见卓识的领导 以顾客为导向追求卓越 培育学习型组织和个人 尊重员工和合作伙伴 灵活性和快速反应 关注未来 管理创新 基于事实的管理 社会责任与公民义务 重在结果及创造价值 系统的观点 关键术语 管理成熟度；大质量；五大利益相关方；改进机会；诊断仪； 目标一致性

《卓越绩效评价准则》的实施 强调内部变化 强调量体裁衣 强调自我改善 强调持续提升 强调均衡发展 评选质量奖和名牌企业 的重要依据

4.1领导—概览 4.1.1组织的领导 （60分） 4.1.2社会责任 （40分） 4.1.1.1高层领导的作用 价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达 营造一个良好的氛围或环境 4.1.1.2组织的治理 组织行为的管理者责任 财务责任、内外部审计的独立性 股东及其他相关方利益的保护 4.1.1.3组织绩效的评价 组织的绩效与能力的评价 主要绩效测量方法，近期结果、发现 确定改进优选次序和创新机会 评价高层领导绩效，改进领导效率 4.1.2.1公共责任 产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关 键过程、测量方法和目标 预测公众隐忧，并做好准备 4.1.2.2道德行为 交易及往来中遵守诚信准则和道德规范 主要过程、测量方法或指标 4.1.2.3公益支持 确定支持重点 全员为社区做贡献

4.1领导—要点 [领导]类目用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为 还评审组织的治理，以及组织履行社会责任的情况。

4.1领导 4.1.1组织的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。 4.1.1.1高层领导的作用 a)确定和开展组织的价值观、长短期方向和绩效目 标；与员工和关键供应商双向沟通 b)创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和 遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关 方 确定长短期发展方向时应考虑： 国家产业政策 社会经济发展水平 产品在市场中的寿命周期 市场需求 组织的资源 组织的绩效 价值观是企业文化的核心，确定和贯彻价值观时，应结合历史沿革、行业特点、内外部环境 自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任 激励员工自下而上地主动参与管理和改进 引导、激励和管理：技术创新、管理创新 具有适应快速变化的能力和灵活性 创建学习型组织和全员学习 尊章守纪，诚信经营 确定绩效目标时应考虑： 均衡顾客及其他相关方的利益 先进性 可行性 可测量性 与组织的长短期发展方向相一致

企业文化的三重结构 企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色 文化体育生活设施 纪念品 文化传播网络 公认的假定，一组被 大家公认的基本假定， 这些假定发挥着较好 作用并被认为是正确。 因此，这被当作一种 正确认识思考和行事 方法教给新来的人。 企业文化的三重结构 何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特 有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、 价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活 动中的反映。 外在表现和载体 精神层 （使命、愿景、 价值观） 制度层 体系文件/非文件程序/潜规则 物质层 核心和灵魂 展开、约束和规范 企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色 厂徽、旗、歌、服、花 文化体育生活设施 厂区雕塑、纪念性建筑 纪念品 文化传播网络

案例：某公司的公司级关键绩效测量系统 指标维度 绩效指标 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 财务指标 销售收入（亿元） 7.3 9.6　 10.5 12　 15 主营业务利润（亿元） 1.35 2.4 2.5 2.8 3 总资产周转率（次/年） 1.41 1.33　 1.25 1.3　 资本保值增值率 121　 117　 112　 113　 114　 顾客与市场指标 顾客满意度 80.7　 81.2　 82 83　 85 国内市场占有率 8 14　 18% 19%　 20% 国际市场占有率 22 40　 45% 48%　 50% 内部运营指标 供方PPM 489 356　 200 180　 150 订单交付率OTD（%） 　94 97　 98.5 99　 100 设备利用率OEE（%） 　- -　 96 98 质量特性指数QKZ(%) - 97% 97%　 技术研发经费投入（万元） 1213 1848　 1500 2000 5000 学习成长指标 员工满意度 76 84　 86 培训计划完成率 88　 94 100　 岗位胜任率% 81　 90 人均产值（万元/年人） 4.9　 6.2　 7 9 10 组织治理与社会责任指标 万元产值综合能耗（吨标煤/万元） 0.97　 0.78　 0.67 0.6 0.5　 环境指标达标率% 安全指标达标率% 99.54 99.4 公益支持（万元） 58 127　 500 600　 800　

4.1领导 4.1.2社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法

4.1领导 4.1.2.1公共责任 确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）； 应对风险，达到和超越法律法规要 包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等 4.1.2.1公共责任 确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）； 应对风险，达到和超越法律法规要 求的关键过程、测量方法和目标； 预见和应对公众对组织当前和未来 的产品、服务和运营之隐忧 如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等

4.1领导 4.1.2.2道德行为 确保组织行为符合诚信准则等道 德规范； 用于监督组织内部、与主要利益 相关方之间，以及组织治理中行 如：制定和履行组织的诚信、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等 4.1.2.2道德行为 确保组织行为符合诚信准则等道 德规范； 用于监督组织内部、与主要利益 相关方之间，以及组织治理中行 为道德的主要过程、测量方法和 指标 4.1.2.3公益支持 积极支持公益事业，确定重点支 持的公益领域并积极参与高层领 导及员工的贡献 公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等

4.1.2.3公益支持某铝业公司2004年公益支持重点领域 序号 教育 环保 慈善 行业发展 重点支持的公益领域 公益支持项目 选择的理由 负责部门 2004年经费预算 1 教育 某冶金学院奖学金 符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。 人力资源部 36万元 2 环保 无偿赞助某高校节能设备技术研究 符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向 技术部 20万元 3 慈善 发动员工义务献血人均1次 符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观 总经理办公室 ―― 4 行业发展 资助某行业杂志的对比数据收集与分析 符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习 质量部 12万元  

4.2战略—概览 4.2..1战略制定 （40分） 4.2.2战略部署 （40分） 4.2.2.1行动计划的制定及部署 制定过程、主要步骤、参与者及时间区间 关键因素及数据、信息的收集和分析 — 顾客和市场的需求、期望和机会 — 竞争环境及竞争能力 — 重要创新或变化 — 组织的资源优、劣势，特有要素 — 变化、机会及潜在风险 C）战略目标 — 目标及时间表 — 如何应对战略挑战 — 如何均衡受益者需求 4.2.2.1行动计划的制定及部署 短期及长期行动计划、关键变化 人力资源的要求及计划 资源的配 关键绩效测量/指标，协调一致 涵盖范围 4.2.2.2绩效预测 关键绩效预测 绩效比较（标杆、目标、历史）

4.2 战略 战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划 4.2 战略 战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划 战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合 战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。

4.2战略 4.2.1战略制定40分 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效 ，以及如何使组织在未来获得更大的成功。 4.2.1战略制定 A)、主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间 B)、关键因素、数据和信息 －顾客和市场的需求、期望以及机会 －竞争环境及竞争能力 －影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 －人力资源及其他资源方面的优势和劣势 －资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域 机会 －经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在 风险 －国内外经济形势的变化 －组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链 方面的需要，组织的优势和劣势 －可持续发展的要求和相关因素 战略制定应当由高层领导 主持，相关部门及员工 参与，必要时，可委托 专业公司协助制定； 长短期计划时间区间应当 根据行业及产品特点规定 组织要考虑到潜在的 市场、竞争对手、企业 的核心竞争力等的变化， 在战略中准备相应的预案 组织的战略应当与组织的 长短期发展方向相一致 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法

环境分析 宏观环境 产业环境（烟草） 内部环境 资源、能力与结构 买方 政策与法律 （药） 经济 桑塔纳 社会与文化 南京路 技术 全军覆灭 汽车（非典） 政策与法律 （药） 经济 桑塔纳 社会与文化 南京路 技术 全军覆灭 产业内竞争对手 潜在进入者 供方 买方 替代产品 其他利益相关方

PEST分析 主要方面 主要因素 政策与法律 环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产业政策 经济 GDP增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给与费用等 社会与文化 公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平、人口的地理、年龄及文化分布等 技术 高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等

利用机会 发挥优势 发挥优势 化解威胁 利用机会 扭转劣势 规避威胁 扭转劣势 在以上分析过程中，需要注意确定战略目标的基本原则。SO 的组合导向是“利 用机会，发挥优势”，比如S1-O2 组合就可以得出“提高市场占有率”的战略目 标；ST 的组合导向是“发挥优势，化解威胁”；WO 的组合导向是“利用机会，扭 转劣势”；WT 的组合导向是“规避威胁，扭转劣势”。同时注意，并不是所有的 因素交叉分析之后都可以得出一定的战略目标。 从上面的表格里，我们可以得到许多与企业战略取向密切相关的、具体的战 略目标，根据企业的战略定位，我们就可以确定相应的战略目标。如果企业的定 位是要领导市场时，我们就要把提升市场占有率作为企业的战略目标之一了；如 果企业的战略取向是要塑造一流的品牌形象，那我们就要把提升客户服务和公共 关系活动水平作为战略目标之一。 对战略目标进行评价，有很多种方法，我们建议企业使用多位专家结构化打 分排序的办法，既可以消除领导个人拍脑袋决策的主观性，又不至于太过复杂。 从预期收益（或者不实施会带来的损失）和实施难度（或者所需资源的准备程度） 两个方面，分别按1-10 分来评价，然后按照两项分数之和排序确定。在排序后， 可以以集中讨论的方式予以微调。 利用机会 扭转劣势 规避威胁 扭转劣势

案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程 代号 产品 毛利率 市场增长率 1 A 5％ 10.7％ 2 B 6％ 2％ 3 C 10％

案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程 机会 战略选择评估矩阵 增长型战略 扭转型战略 II I 内部劣势 内部优势 III IV 多元化战略 防御型战略 挑战 公司根据战略选择评估矩阵，确定公司处于快速成长阶段，外部具有快速增长 的市场容量和发展机遇，内部各职能要素优势明显，最终确立公司在2010年前 采用增长型战略，即通过适当的投资，保持专业的A产品生产优势，力争成为世 界最大最强的供应商。

如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等 4.2 战略 体现逐年的目标值 4.2.1战略制定 C)、关键的战略目标和对应 的时间表，战略目标如何 均衡考虑长短期的挑战 和机遇，以及所有相关方的 需要 D)、如何进行战略调整 特别是竞争对手和标杆的绩效 目标 如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离，并 考虑产品、服务、顾客和市场以及运营 等方面的变化，必要时，进行战略调整

怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势） 战略层次与常见职能战略规划 应该做什么业务和怎样发展这些业务（产品与市场领域、成长方向） 常见战略规划类型： 产品和技术战略规划 企业规模发展规划 技术改造发展规划 市场营销战略规划 人力资源战略规划 财务战略规划 节能减排可持续发展规划 信息化战略规划 企业文化发展规划 总体战略 业务战略 职能战略 怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势） 怎样具体操作实施上述另层次战略，以有效实现战略目标（协同效应）

某企业战略目标时间表（取决于行业特点：IT）    

4.2战略 4.2.2战略部署40分 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。 在制定人力资源规划时， 4.2.2.1战略规划的制定与部署 A)、制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明 长短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务 、顾客和市场、运营方面的关键变化 B)、配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得 的关键结果 C)、制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划 进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性， 并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方 在制定人力资源规划时， 可考虑诸如以下方面： 促进授权、创新的组织 结构和职位的再设计； 促进员工与管理层沟通； 促进知识共享和组织学习； 改进报酬和激励机制； 改进教育、培训和员工发展 如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方

4.2战略 基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测 4.2.2.2绩效预测 根据所确定的关键绩效测量指标，进行 长短期计划期内的绩效预测； 与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆 、组织的目标和以往的绩效相比较。 通过各种渠道收集和预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。

卓越绩效评价准则 4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客与市场的了解 4.3.2 顾客关系与顾客满意

4.3顾客与市场－－要点 顾客与市场：条款用于评价组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好。 还评价组织如何建立顾客关系，确定影响赢得并保持顾客、使顾客满意和忠诚的关键因素。

4.3 顾客与市场—概览 4.3.1顾客和市场的了解 （40分） 4.3.1.1顾客和市场的了解 目标顾客、顾客群与市场细分 顾客要求以及购买动机 产品/服务设计、过程改进、营销的应用 聆听及学习方法与业务需要及发展一致 4.3.2.1顾客关系 如何建立顾客关系 顾客接触方式及接触要求 投诉管理程序，如何确保有效、及时处理 建立顾客关系的方法与战略规划及业务发 展一致 4.3.2.2顾客满意度测量 测量方法、数据有效，将信息用于改进 产品、服务的顾客跟踪，获取反馈信息 获取竞争对手及标杆的对比信息 确保测量方法适应业务需要及发展方向 4.3.2顾客关系与 顾客满意程度 （40分）

4.3 顾客与市场 4.3.1顾客和市场的了解40分 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断 符合需要，并开发新产品和开拓新市场 目标顾客群：直接、间接 细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等 顾客群和细分市场－－现有的、对手的、 潜在的 了解关键顾客的需求和期望及其对购买 的重要性；不同顾客群的不同了解 方法；使用当前和以往的顾客信息，用于 产品和服务策划、营销、过程改进和其它 业务的开发 使了解的方法适合战略规划及发展方向 包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等 公 定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新

实施指南：明确组织的顾客 内部顾客 外部顾客 关键顾客：80/20 指在组织内部各过程（工序） 中接受产品或服务的人员。在 组织工作流程中，下一过程的 员工是上一过程（工序）的顾 客。 普通顾客：散户或其他公众顾客 潜在顾客：有购买力但没有购买欲望 （含竞争对手的顾客）；有购买欲望但 没有购买力。（密切关注） 竞争对手的顾客：扩大市场占有率的 重要群体。尤其市场相对饱和，竞争激烈

市场细分，确定目标顾客群 有所为，有所不为。（资源有限） 按地理细分：地理位置 按人口因素细分：年龄、性别、收入、文化程度等； 按心理特征细分：生活方式、消费个性等； 按利益细分：购买产品所追求的利益

不同层次顾客需求的分析利用 商务顾客 普通顾客 顾客需求 类别 顾客需求特征 针对性服务措施 完成社交，商务，游览观光等活动，起到商务车和私家车功能。 车厢整洁，略懂外语，知晓一般礼仪和民族忌讳，特别注意理解，车型和结算方式多样化。 普通顾客 以车代步，快捷舒适。 准时，便捷，整洁，舒适，服务礼貌。

长短途顾客需求的分析利用 顾客需求 类别 顾客需求特征 针对性服务措施 短途顾客 走便捷路线，快速到达。 正确选择路线，收费、结帐准确快捷。 长途顾客 路线经济，路况好，不颠簸，车厢有休闲杂志，音乐，能与司机适度交谈。 注意顾客身体状况，选择路线征得顾客同意，议价业务要讲清细节，签署协议，车厢备有休闲杂志、音乐，适度与顾客沟通，出市境前向分公司办理出境手续。

4.3顾客与市场 4.3.2顾客关系与顾客满意50分 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引 潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。 如：与关键顾客建立战略伙伴关系， 以赢得顾客，增加重复购买的频次和 获得积极的推荐 4.3.2.1顾客关系的建立 建立关系以赢得顾客，满足并超越其 期望，提高其满意度和忠诚度 确定顾客对接触方式（查询、交易和 投诉）的主要要求，并传达到有关的 每一位员工和过程 顾客投诉管理过程，及时有效的解决 ，收集、整合和分析投诉信息用于改进 方法适应战略规划及发展方向 例如，直接拜访、定货会、电子商务、 电话、传真等 例如向顾客承诺处理的时限和内容， 并履行承诺 组织应当关注处理投诉和进行改进的 过程接口，如负责投诉处理和利用投诉 进行改进的部门和过程间的沟通、协调 等

4.3顾客与市场 顾客对产品/服务满足其要求程度的感受 购买决定 4.3.2.2顾客满意的测量 A、测量顾客满意，测量方法因不同顾客 群而异；获得可用的信息，用于改进 活动； B、产品、服务质量跟踪，及时获得可用 的反馈信息 C、获取和使用可与竞争对手、同行业标 杆相比较的顾客满意信息 D、方法适应战略规划及发展方向 购买决定 例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等 定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进

顾客满意度测量（同行业标杆） 让渡价值＝＋质量＋服务＋品牌＋形象 －货币－体力－时间－风险 顾客抱怨 感知质量 感知价值 顾客满意 顾客忠诚 顾客期望 ACSI模型

案例：竞争对手顾客满意程度调查方法 某公司主要采用以下方法获取竞争对手及本行业标杆企业的满意程度信息，经过综合分析比较找出自身优势和差距。 1、通过不定期与共同顾客交流会了解竞争对手信息：如召开供应商、代理商座谈会；走访同时使用本公司和竞争对手产品的顾客； 2、通过相关行业协会了解竞争对手情况：收集行业协会发布的相关信息；参加行业召开的技术交流会、新闻发布会等； 3、通过学习交流了解竞争对手的信息：到竞争对手现场参观学习；由标杆企业对员工进行技术培训学习；专项技术考察学习； 4、请专业调查机构进行竞争对手顾客满意度调查； 5、通过其他方法了解竞争对手的满意度结果：网上公布的相关资料；竞争对手的经验介绍及相关媒体对其的报道等。

卓越绩效评价准则 4.4 资源 4.4.1 人力资源 4.4.2 财务资源 4.4.3 基础设施 4.4.4 信息 4.4.5 技术 4.4.6 相关方关系

4.4资源—人力资源- -概览 4.4.1.1 工作系统 4.4.1.2 员工的学 习和发展 4.4.1.3 员工的权益 与满意程度 （ b）员工绩效管理系统 绩效评估、薪酬与奖励 （）员工聘用与职务晋升 识别员工技能需求 招聘并留住新员工 领导继任与职位晋升 （a）工作的组织和管理 工作与职位设计 灵活性及适应性 员工及顾客信息反馈 知识与技能共享 4.4.1.1 工作系统 4.4.1.2 员工的学 习和发展 4.4.1.3 员工的权益 与满意程度 4.4.1.4 员工的能力 （a）员工的教育、培训 考虑绩效、改进和技术变革的需 要适应长短期目标与员工发展需要 教育和培训的实施及学习激励 评价教育、培训的有效性 （b）员工的职业发展 发挥员工潜能，调动员工积极性 员工学习及职业发燕尾服的支持和管理 （a）工作环境 健康、安全环境和测量 紧急预案，确保经营连续性 员工参与的支持和管理 （b）员工支持和员工满意程度 确定影响员工权益的关键因素 根据不同需要，提供个性化支持 意见和建议的调查、了解 满意度评价方法和指标 如何确保员工具备运行需要的能力 对当前和未来能力需求及现有能力 的比较分析 如何识别所需员工的特点和技能 如何提高员工技能 如何聘用和留住新员工

4.4资源—其他资源- -概览 4.4.2财务资源 4.4.3基础设施 4.4.4信息 4.4.5技术 4.4.6相关方关系 （a）财务资源 确定资金需求，保证资金供给 财务预算与资金管理 （a）基础设施 基础设施的建设与管理 更新改造计划，预防、处置隐患 4.4.4信息 4.4.5技术 4.4.6相关方关系 （a）相关方关系 供应商和合作伙伴 双向沟通，共同提高 （a）信息 识别、开发信息源 信息管理，软硬件系统 （a）技术 技术评估 技术开发、引进 开发改造目标、计划

4.4资源 中国企业人才浪费主要表现在5个方面， 一是身体健康不佳，二是能力发挥不好，三是人才投入不够，四是学习力不強， 五是用人机制不行。 4.4.1人力资源40分 组织应根据战略规划和目标、建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统 、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织 如何营造充分发挥员工能力的良好环境 中国企业人才浪费主要表现在5个方面， 一是身体健康不佳，二是能力发挥不好，三是人才投入不够，四是学习力不強， 五是用人机制不行。 （减5岁；能力发挥61.9％；劣币驱逐良币；终身学习；培训投入少。）

4.4资源 4.4.1人力资源40分 组织应根据战略规划和目标、建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统 、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织 如何营造充分发挥员工能力的良好环境 采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率； 4.4.1.1工作系统 A、工作的组织和管理 工作和职位的组织和管理，促进合作、授权 、创新、调动主动性、积极性，完善和发展 组织文化 听取和采纳员工、顾客的意见和建议 跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享 B、员工绩效管理 绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励 ，促进组织获得更高绩效 采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒

4.4资源 4.4.1.2员工的学习和发展 “交叉培训－多技能员工” A、员工的教育、培训 依据人力资源规划，考虑绩效测量、改 进和技术变化，平衡组织长短期目标与 员工学习和发展的需求，制定教育培训 计划 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持 以多种方式实现学习目标 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训 的有效性 B、员工的职业发展 发挥潜能和主动性 帮助实现发展和学习目标 全员职业发展的有效管理 如：按工种、岗位分类；按领导层、 骨干层、一线员工分层 学习方式可包括委托培养、自学、 短期培训、学术研讨会、远程教育、 轮岗、换岗、交叉培训等 可通过员工绩效评价，识别员工改进 和发展机会，安排所需的培训、教育 或换岗等，促进员工的职业发展

基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育 战略、环境、组织资源、组织绩效 组织分析 分析工作任务和职责 需求分析阶段 任务分析 通过员工绩效评价找差距 人员分析 培训对象、培训项目、培训目标、课程体系、师资力量、 培训时间和地点、培训经费等（成人学习的特点） 计划与实施 实施前和结束，同难度测试 测试比较评价法 培训后一段时间，调查或面谈了解进步 状况 效果评价阶段 工作绩效评价法 参考主管或下属 意见评价法

以职位和能力为前提的薪酬管理 薪酬：员工从企业获得的基于劳动付出的各种补偿和回报，包括经济性的和非经济性的。 职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬、奖金、 股权、红利、津贴等 直接的 经济性薪酬 保险、优惠、服务、带薪休假等 间接的 工作的趣味、挑战性、责任、成就感、 成长、和发展机会、工作时间等 工作本身 工作的物质环境、上下级关系、同事关系、 企业文化氛围、信息和知识共享等 非经济性薪酬 企业内部环境 地理位置、社区环境、交通便利条件、 业界声望和形象、发展前景等 企业外部环境

4.4 资源 如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等 4.4.1.3员工的权益与满意程度 A、工作环境 改善工作环境中的职业健康安全等条件 ，规定每个关键场所工作环境的测量 项目和目标 B、紧急应变，为员工和顾客利益确保 经营的连续性 C、群众性质量管理活动：管理、评定 、认可 如火灾、洪水、台风、断电等 如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等 QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM全面生产性维护小组等

4.4资源 B、对员工的支持和员工满意程度 确定影响权益，满意程度和积极性的 关键因素。不同员工的差异化 针对不同员工的需要，提供针对性、 个性化的支持 高层领导调查、了解员工意见和建议， 并积极反馈和处理 评价员工权益、满意程度和积极性的 方法和测量指标 4.4.1.4员工的能力 具备卓越绩效模式运行所需的能力， 现有能力与能力需求比较 识别所需员工的特点和技能，提高 技能；聘用和留住新员工 如薪酬福利、劳动保护、学习机会、 职位提升机会等 员工满意度调查 员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产 效率评价 新员工（三个月内流失率最高） 融入流程

4.4资源/其他资源—概览 4.4.2财务资源 4.4.3基础设施 4.4.4信息 4.4.5技术 4.4.6相关方关系 技术 技术评估 确定资金需求，保证资金供给 财务预算与资金管理 基础设施 基础设施的建设与管理 更新改造计划，预防、处置隐患 4.4.4信息 4.4.5技术 4.4.6相关方关系 技术 技术评估 技术开发、引进 开发改造目标、计划 相关方关系 供应商和合作伙伴 双向沟通，共同提高 信息 识别、开发信息源 信息管理，软硬件系统

4.4资源 严密科学的财务管理制度 综合财务分析；杜邦分析； 4.4.2财务资源10分 确定资金需求，保证资金供给 实施资金预算管理、资金的利用和周转 将资金的实际使用情况与计划相比较， 及时采取必要的措施，适时调整 4.4.3基础设施20分 依据过程管理要求提供基础设施，维修 与预防，更新改造，预测和处置环境安 全问题 故障维修和预防维护保养 如环境影响评估

4.4资源 如办公自动化系统OA、企业资源规划系统ERP、顾客关系管理系统CRM、产品数据管理系统PDM等 4.4.4信息20分 空调：气象资料 4.4.4信息20分 识别和开发信息源，配置软硬件设施， 建立信息管理系统 4.4.5技术20分 技术评估和比较分析，开发、引进和 采用适用的国际先进技术，提高技术 创新能力，进行技术开发和改造的论证 4.4.6相关方关系10分 建立与其战略实施相适应的相关方关系， 特别注重与供方和合作伙伴建立良好的 合作关系，推动和促进双向交流，共同 提高过程的有效性和效率 SCM供应链管理愈益重要－核心能力、战略、关键成功因素；SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效；SCM可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴

卓越绩效评价准则 4.5 过程管理 4.5.1 价值创造过程 4.5.2 支持过程

4.5过程管理－－要点 过程管理条款评价组织过程管理的主要方面，包括为顾客和组织创造价值的主要生产、服务和经营过程，以及关键的支持过程。涵盖所有工作部门的主要过程。

4.5过程管理－概览 4.5.1价值创造过程70分 4.5.2支持过程40分 A、创造价值过程 识别并确定主要价值创造过程 确定价值创造过程的需求 设计过程以满足要求，考虑新技术 实施过程以满足设计要求 确定主要绩效测量方法/指标 整体成本最小化，避免缺陷与返工 与经营需求和发展方向一致 过程的评价、改进与分享 A、支持过程 识别并确定关键支持过程 确定关键支持过程的要求 设计过程以满足要求，考虑新技术 实施过程以满足设计要求 确定主要绩效测量方法/指标 整体成本最小化 与经营需求和发展方向一致 过程的评价、改进与分享

4.5过程管理 过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。 4.5.1价值创造过程（70分） 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。 价值创造过程＝产品和服务过程＋经营过程（对业务增长和经营成功至关重要） 4.5.1.1识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献 主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。

过程、过程链与过程网络 过程 过程A 过程B 过程C 过程A 过程B 过程C 要求 要求 控制（程序方法） 输出 输出 输出 输入 输入 资源（人力、设备设施、物 料、环境、信息、时间等） 反馈 反馈 控制A 输入A 输出A/控制B 过程A 控制C 资源A 输出B 输出C 过程B 过程C 输入B 输入C 资源C 资源B

过程、过程链、过程网络 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 过程的任务在于将输入转化为输出，输出的就是过程的产品，输出的特性是可以测量的； 增值是对过程的期望； 为增值，组织应当对过程进行策划，识别过程及其要求，进行过程设计以形成程序，建立过程绩效测量和过程控制方法。过程程序/方法的实施能够使组织稳定的获得增值，当为了过程具有更强的增值能力，组织应当对过程进行持续改进和创新。 将输入转化为输出的条件是资源。

价值创造过程与支持过程 为组织自身创造价值的经营过程 价 值 创 造 过 程 产品和服务实现过程 支持过程 如：信息和知识管理 全面质量管理 资本运营 价 值 创 造 过 程 研发和 创新 供应链 管理 项目管理 市场拓展和 销售管理 产品和服务实现过程 顾客要 求确定 设计和 开发 采购 生产和服 务提供 支持过程 如：人力资源管理 财务和会计管理 基础设施管理 环境与健康安全管理 法律法规服务 公共关系和行政服务

4.5过程管理 来自于顾客和其他利益相关方，包括 质量、生产率、成本、周期时间、准 时率、应变能力等 应关注不同顾客群或其他相关方群体 对过程的不同要求，关键和特殊的过 程要求 4.5.1.2确定价值创造过程的要求， 清晰并可测量 4.5.1.3设计价值创造过程，满足主要 要求，有效利用新技术和信息 如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享 和沟通信息的信息技术设计中应当融合 周期时间、生产率、成本控制和其他 有效性和效率的因素 当过程试运行达不到要求和（或）过程 要求发生变化时，应当进行过程评价 和改进，需要时进行过程的重新设计。

4.5过程管理 4.5.1.4价值创造过程的实施：如何高效 实施，以确保满足设计要求；主要绩效 测量方法和指标KPI；过程整体成本最小 A、依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当使可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量。 B、对过程因素：人、机、料、法、环、测等和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等 C、适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。如根据顾客投诉或退货数据和信息进行过程分析和调整。 D、收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本 4.5过程管理 4.5.1.4价值创造过程的实施：如何高效 实施，以确保满足设计要求；主要绩效 测量方法和指标KPI；过程整体成本最小 化；日常运行满足过程要求 4.5.1.5价值创造过程的改进：评价过程 实施的有效性和效率，不断改进过程， 减少过程波动，使过程与经营需求和 发展方向保持一致，并在各部门和各 过程分享改进成果 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展

4.5过程管理 4.5.2支持过程40分 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程 支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求； 支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的。以确保获得有效性和高效率。 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。 支持过程＝人力资源服务、财务与会计管理 、基础设施管理、环境安全管理、法律法规 服务、公共关系和行政服务（不直接创造 ，但保证、支持） 4.5.2.1支持过程的识别与要求：如何确定 4.5.2.2支持过程的设计：如何满足主要要求 ，考虑新技术和信息 当过程试运行达不到要求和或过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计

4.5过程管理 4.5.2.3支持过程的实施与改进 如何实施以确保满足设计要求 确定主要绩效测量方法和指标KPI，评价 A、依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的支持创造过程。这些指标应当使可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量。 B、对过程因素：人、机、料、法、环、测等和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等 C、适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。如根据顾客投诉或退货数据和信息进行过程分析和调整。 D、收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本 4.5过程管理 4.5.2.3支持过程的实施与改进 如何实施以确保满足设计要求 确定主要绩效测量方法和指标KPI，评价 对价值创造过程支持的有效性和效率 优化支持过程，减少波动，使支持过程 的成本最小化 使之与价值创造过程的运行要求和发展 方向保持一致 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展

“价值创造过程”“支持过程”评价要点 组织识别并确定主要价值创造/支持过程、对过程的要求 组织有效应用新技术和相关信息，设计过程 组织在设计与实施过程时，充分考虑不同利益相关方之需要及期望，确定关键绩效指标 过程设计与实施是以创造顾客价值、预防失误、总成本最少化、提升效益为重点 组织对改进过程所得到的知识及经验，会与其它部门和过程分享，以促进学习

标准内容相互关系的系统理解－“过程管理”类目 设计过程 实施和改进过程 确定过程及要求 运用统计技术 控制关键过程 测量关键 绩效指标 融入变化的顾客要求、 新技术和关键绩效 要求，进行过程设计 监视、调整过程和控制整体成本 系统化地评价和改进过程， 使之与战略规划和发展方向相适应 过程试运行 在各部门和过程 分享改进成果 Yes No 需重新设计？ 对上诉方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应

卓越绩效评价准则 4.6 测量、分析和改进 4.6.1 测量与分析 4.6.2 信息和知识的管理 4.6.3 改进

4.6测量、分析和改进 测量分析和改进条款评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法 还评价组织如何充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效

4.5测量分析和改进－概览 4.6.3改进30分 4.6.1测量与分析40分 4.6.2信息和知识管理30分 A、数据和信息的获取 选择、收集、整理数据信息， 监测运作和绩效 有效利用比较数据和信息， 支持决策及创新 与经营要求和发展方向一致， 对变化保持敏感 B、绩效分析 分析、评价绩效，为战略策划 提供支持 沟通、传递分析结果，为日常 决策提供支持 A、数据和信息的获取 数据和信息的获取 硬件与软件可靠、安全且容易使用 设施、系统适应业务需要及发展方向 B、组织的知识管理 收集和传递知识，确认并分享最佳 实践 数据/信息/知识的完整性、及时性、 可靠性、安全性、准确性、保密性 A、改进的管理 确定改进计划和目标 实施和测量改进 评价改进成果 B、改进方法的应用 开展各种形式的改进活动 应用统计技术和方法 利用数据、信息和知识，为 改进提供支持

4.6 测量、分析与改进 ４.６.１ 测量与分析（４０） 组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据 和信息的方法 4.6 测量、分析与改进 ４.６.１　测量与分析（４０） 　　　组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据 和信息的方法 组织的绩效可包括： 一、用于评价组织成就、竞争绩效 以及长、短期目标进展的绩效 -- 用于监测战略规划进展情况的 关键绩效； -- 主要价值创造过程和关键支持 过程的关键绩效。 4.6.1.1 绩效测量 a)选择、收集、整理数据 　和信息，监测日常运作 　及组织的绩效 b)选择和有效应用主要的 对比数据和信息分析， 支持运营、战略决策与 创新 c)绩效测量系统适应战略 规划和发展方向，对内 外部的变化保持敏感性

绩效测量 从管理体系包括： 质量管理体系 环境管理体系 健康和职业安全管 理体系； 交货期管理 成本管理等其他 绩效测量 管理体系的绩效 从覆盖范围看 涉及到所有组织部门 从管理体系包括： 质量管理体系 环境管理体系 健康和职业安全管 理体系； 交货期管理 成本管理等其他 管理体系的绩效 从层次看： 涉及到组织的所有 层次，不仅涉及组 织整体战略规划 的关键绩效，也 几乎涉及所有过 程的绩效 绩效测量 从时间看： 不仅关注长期的战略规划进展情况 的绩效，也包括日常运作绩效。 日常运作绩效：工作单元层面、过程 层面和组织层面分别测量

4.6 测量、分析与改造 4.6.1.2绩效分析 a)分析、评价组织绩效 在战略制定过程中开 展绩效分析 b)分析结果传递到各部 4.6 测量、分析与改造 分析方式：定期的经营分析、管理评审、 方针目标完成情况分析等 分析内容：战略目标、经营结果、行业对 比、市场预测等 分析方法：如采用预测和决策方法、统计 技术等科学、适用的方法 4.6.1.2绩效分析 a)分析、评价组织绩效 在战略制定过程中开 展绩效分析 b)分析结果传递到各部 门、各层次，支持决 策 在战略制定过程中科学地进行绩效分 析，应用分析结果，为确立战略目标、制 定战略规划提供有效的支持，避免战略制 定过程的盲目性和随意性。 各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。

“测量与分析”评价要点 组织设立关键绩效测量系统，有效选择、收集、整理、分析数据和信息，以监控流程及评估绩效。 搜集和分析的数据和信息有效反映领导方向、战略和目 标的要求。 组织对绩效的评估，亦包括对竞争者、行业标杆绩效之比较。 组织使用有效的工具/方法，进行数据和信息整理及分析 （基其中包括趋势和因果分析）。 组织设立有效传递所得数据和信息的措施/制度，并能用 作确立改进机会、制定战略、进行决策和促进业务/产品 /流程的创新。

4.6测量、分析与改进 4.6.2信息和知识的管理（30分） 组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的 方法。 信息源：如统计报表、计算机网 络、学术刊物及交流会等 4.6.2.1数据和信息获取 获得和提供所需数据和信息， 并使员工、供方和合作伙伴 及顾客在适当时易于获取 硬件和软件的可靠性、安全 性、易用性 软硬件系统适应战略规划和 发展方向 获取途径：如计算机网络、内部刊 物和报纸、供应商会议、产品订货 会、信息发布会等 积极、系统地推进信息化建设，配 备获取数据和信息的设施

4.6 测量、分析与改造 a)对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践 4.6 测量、分析与改造 4.6.2.2组织的知识管理 a)对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践 b)数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、准确性、保密性 明确知识管理的旭口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便： 收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成果，现场改进成果、合理化建议、专业论文等； 收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等； 收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等 确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。

4.6 测量、分析与改造 4.6.3改进（30分） 组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。 4.6.3.1改进的管理 a)明确其所有 部门和层次的 改进计划和目 标。 b)实施和测量 改进活动。 c)评价改进的 成果。 a) 结合战略规划和发展方向，根据内外部顾客 和其他相关方的要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划和目标，改进的目标应当与关键绩效指标相关联 b) 全面实施和测量改进活动，对改进的管理应 做到职责落实是、制度完善、方式多样，采用适当的方式进行跟踪管理； c)对改进成果进行科学、全面的评价，建立符合 组织自身特点的激励政策，使改进活动步入良性循环。

4.6 测量、分析与改造 4.6.3.2改进方法的应用 a) 利用多种形式组织 各层次员工开展各种 改进项目或活动。 b) 正确和灵活应用统 4.6 测量、分析与改造 4.6.3.2改进方法的应用 a) 利用多种形式组织 各层次员工开展各种 改进项目或活动。 b) 正确和灵活应用统 计技术和其他方法， 充分利用数据、信息 和知识，为组织各部 门以及所有层次绩效 的改进提从支持。 如：合理化建议、QC小组、六西 格玛管理、现场改进小组等 如：QC新老七种工具、统计过程 控制、方差分析、回归分析、试验设 计、标杆分析、精益生产、业务流程 再造（BPR）等

卓越绩效评价准则 4.7 经营结果 4.7.1 顾客与市场的结果 4.7.2 财务结果 4.7.3 资源结果 4.7.4 过程有效性结果 4.7.5 组织治理和社会责任结果

4.7经营结果- -要点 [经营结果]条款评价组织在主要业务方面的绩效和改进，包括顾客满意度与忠诚度，产品、服务和市场的结果；财务结果；人力资源及其他资源结果；过程有效性结果；组织治理和社会责任结果 呈现主要绩效指标的水平、趋势以及比较性数据

4.7经营结果- -概念 4.7.1顾客与市 场结果（120分） 4.7.1.3市场结 4.7.1.1以顾客为 4.7.1.2 产品和 果 中心的结果 4.7.1.2 产品和 服务结果 顾客满意程度、不满意程度 顾客感知价价值、如顾客忠诚度 主要产品与服务 产品与服务的特色及创新 市场占有率、市场地位 业务增长、新增市场

4.7经营结果—概览 4.7.3资源结果 （80） 4.7.2财务结果 （80） 4.7.3.1人力资源结果 4.7.3.2其他资源结果 资金管理 基础设施 信息、技术 相关方关系 工作系统绩效与有效性 员工学习与发展 员工权益、满意度、不满意度 主营业务收入、利润总额 投资收益、总资产贡献率 资本保值增值率、营业外收入 资产负债率、流动资金周转率

4.7经营结果—概览 7.5组织治理和社会责任结果 7.4过程有效性结果（50） （50） 治理结构 生产率 公共责任，守法 周期 效率与有效性 战略目标和行动计划完成情况 治理结构 公共责任，守法 诚信等级、相关方信任 法律法规执行 履行公民义务，支持公益事业

4.7经营结果 组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位，竞争优势和存在的差距。 4.7.1顾客与市场的结果（120分） 组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品 和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品 和服务类别和市场区域进行划分。 4.7.1.1以顾客为中心的结果 顾客满意程度的主要测量结果的当前 水平和发展趋势； 顾客满意程度在本行业中的水平，与 竞争对手和本行业标杆对比； 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当 前水平和发展趋势 数据可来源于组织， 顾客和独立机构 还可以包括留住顾 客、获得积极推荐和 与顾客建立关系等其 它方面的结果

4.7经营结果 4.7.1.2产品和服务结果 a)主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当 前水平和发展趋势 b)主要产品和服务质量在国内、国际同行业中的 水平 c)产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平 d)主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创新 成果 4.7.1.3市场结果 a)市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展 趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和 新增市场等； b)市场线效与竞争对手和本待业标杆的绩效的对比 结果，在国内外同行业中的水平。 如名牌产品、驰名商 标、创新产品比率等

4.7经营结果 并与竞争对手和标杆对比，以反映组织 在同行业中的水平。 不限于这些指标，应当根据国家《会计 4.7.2财务结果（80分） 组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体 包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献 率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。 并与竞争对手和标杆对比，以反映组织 在同行业中的水平。 不限于这些指标，应当根据国家《会计 准则》、《财务通则》和行业特点，选 择最具代表性的指标来反映组织的财务 绩效。

4.7经营结果 4.7.3资源结果（80分） 4.7.3.1人力资源结果 组织应从以下方面描述其人力资源结果 ，包括：工作系统、员工学习、员工发 展、员工权益和满意程度的绩效。必要 时，将结果按员工的类别和等级进行划 分： a)工作系统绩效的主要测量指标及其当 前水平和发展趋势 b)描述员工学习与发展的主要测量指标 及其当前水平和发展趋势 c)员工权益、满意程度、不满意程度的 主要测量指标及其当前水平和发展趋势 如简化管理层级和岗位的数量，组建踌职能小组的数量，岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，对员工的各类表彰、奖励数量等。 如培训时间、经费和设施的投入、员工对培训满意情况，培训前后员工个人的绩效对比，交叉培训以及职业发展结果等方面的结果 如噪声、粉尘等工作环境的改进效果，技术创新、合理化建议和QC小组的数量，员工保险费用，员工体检次数、休假天数，员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等。

4.7经营结果 ·所拥有的资源 ·必要时按产品分类 ·适当时进行对比 4.7.3.2 其他资源结果 基础设施 信息 技术 相关方关系 如计算机软硬件系统的投资、软件系统的开发和应用结果、台式计算机机和便携式计算机的数量等 如厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资等 4.7.3.2 其他资源结果 基础设施 信息 技术 相关方关系 如研究与发展经费支出及其占销售收入的比例、新产品产值率、专利数量、科技进步奖数等 如供应商总数量、长期合作供应商的数量或比例、聘请专业咨询机构的数量或投入等 ·所拥有的资源 ·必要时按产品分类 ·适当时进行对比

4.7 经营结果 4.7.4过程有效性结果（70分） 组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据： 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水和发展趋势 战略和战略规划完成情况的主要测量结果 如：质量、成本、全员劳动生产率、产品开发周期、生产周期、快速响应时间、供方的交付准时率、供方和合作伙伴的经营绩效以及其它有效性的测量结果 如：质量、成本、财务预算准确率、设备利用律、设备维修周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果 如战略目标实现率、战略规划完成率等

如资产保值增值、投资收益率、纳税、审计报告、独立董事的比例等 4.7 经营结果 4.7.5组织的治理和社会责任结果（70分） 组织应从以下方面描述组织的治理和社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据 组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势； 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果； 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果； 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果 如资产保值增值、投资收益率、纳税、审计报告、独立董事的比例等 如顾客、供方以及质监、环保、工商、税务、海关、审计、司法、银行等反映组织诚信程度的证据 文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持结果，如捐助金额、义务献血的仁慈等

从使命、愿景、战略到关键绩效指标 关键绩效测量 指标 战略目标和 战略途径 使命 愿景 战略规划 横向展开→有关部门 纵向展开→岗位员工 斜向展开→协作互补 经营结果 4.7.2 财务 结果 4.7.5组织 治理和社会 责任结果 4.7.1 顾客与市场结果 平衡计分卡 顾客和市场 目标指标值 4.7.4 过程有效性结果 学习与成长 目标指标值 内部过程 目标指标值 财务绩效 目标指标值 4.7.3资源结果

卓越绩效评价－从组织概述开始 组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键 影响因素和所面临的挑战。 以组织概述作为开始的重要性： 1、是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点； 2、有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键 绩效要求和经营结果； 3、评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你所考 虑的重点； 4、亦可成为一个初始的自我评审。如果你从中识别出矛盾， 缺少或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可 以由此进行行动策划。 注：限在3000字以内。

组织概述 P.1组织描述 P.2组织面临的挑战 A、组织的环境 主要产品和服务，及其交付 组织文化（愿景、使命和价值观） 员工的基本情况 主要技术、工艺、仪器及设备 法规、政策环境 B、组织的关系 组织机构、治理系统 主要顾客群和市场分区，及其要求和期望 最重要的供应商和代理商类别，及其在价值 创造过程中的角色；最重要的供应链要求； 与主要供应商和客户的伙伴关系和沟通机制 A、竞争环境 －在行业内的竞争地位 －组织的关键成功因素KSF，影响竞争状态 的变化 －行业内比较性和竞争性数据的获取资源； 行业外可比过程比较性数据的获取资源； 限制及获得能力 B、战略挑战 －关键业务、运作和人力资源的战略挑战 C、绩效改进系统 －聚焦绩效改进、指导系统评估和改进关 键过程的总体方法 －组织内学习和分享知识的总体方法

以卓越的过程，追求卓越的结果！