人力资源管理 Human Resource Management 天津商业大学人力资源系 2010年3月

人力资源 — 活的资源 在新经济时代，85%的公司价值基于无形资产的价值。 知识开始成为新时代中最主要的生产要素，从而使创造、掌握、应用知识的人在现代经济活动中占据了绝对的主导地位。

人力资源 — 活的资源 所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。 成功地实现企业的变革，要求有效解决人力资源管理问题。 所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。

微软公司的崛起 美国《商业周刊》1997年的统计资料：微软公司的市场价值1458.9亿美元，在全球1000家大公司中名列第五，是一个实力雄厚的公司；然而微软公司的资产负债表上显示的资产总额只有143.87亿美元 (美国资产总额最高的范尼·梅公司资产总额3510亿美元，微软仅相当与其的1/25)。按照这一数字，微软无法进入大型公司行列。

案例：王经理的苦恼 王力是深圳凡通通信电子设备制造有限公司的人力资源部经理，近一个月来，公司接二连三发生的事情似乎都与他有关，让他苦不堪言，尤其是执行总裁杨光，责令他尽快拿出解决方案。 第一件事是公司准备在西部的柳州再建立一个生产基地，由于工厂一年后建成投入使用，所以必须雇用与培训近500名新的员工。同时，从深圳总部还要调去50名技术与管理人员。这是件不容易的事，因为大家在深圳呆习惯了，要动员他们去柳州，这可要费不少的口舌。

第二件事是公司的老竞争对手M公司据说在芯片技术开发上与国外某品牌公司已达成战略联盟，这项技术的应用可以大幅度地削减产品成本。这样，凡通公司生产与销售该产品的子公司会遭受毁灭性的打击，大量的员工将下岗或重新安置。如何处理好这个问题，关系到员工的士气与企业的稳定。 第三件事是公司最近半年来，中层管理者的离职比例明显高于去年，尤其是总部的物流部老张的辞呈，更让杨光总裁恼火，因为老张是杨总器重的公司元老之一。如何留住骨干，关键还在于有一套好的激励措施。 怎么做呢?王力陷入了深思之中......。

企业管理中经常遇到的问题 ----员工工作积极性不高； ----人员流动率高； ----雇佣一些不适合岗位要求的员工； ----由于缺乏培训而使企业效率低下； ----业绩评估标准随意性强； ----员工感到报酬不公平； ----劳资纠纷与矛盾不断； ----员工工作压力过大； ----……

目 录 第一章 人力资源管理概述 第二章 工作分析 第三章 人力资源规划 第四章 招聘录用 第五章 培训开发 第六章 绩效管理 目 录 第一章 人力资源管理概述 第二章 工作分析 第三章 人力资源规划 第四章 招聘录用 第五章 培训开发 第六章 绩效管理 第七章 薪酬管理 第八章 劳动关系管理

《人力资源管理概论》（第二版） 董克用 叶向峰编著 中国人民大学出版社 2007版 《人力资源管理概论》（第二版） 董克用 叶向峰编著 中国人民大学出版社 2007版 参考书目： [1] Managing Human Resources, first edition-Raymond J Stone, John Wiley & Sons Australia, Ltd,2006 [2]Gary Dessler. Human Resource Management [M]. 北京：清华大学出版社，2004 [3]Lawrence S. Kleiman. Human Resource Management: A Managerial Tool for Competitive Advantage[M]. 吴培冠译. 北京：机械工业出版社，2009 [4]魏新，刘苑辉，黄爱华. 人力资源管理概论[M].广州：华南理工大学出版社，2007 [5]陈维政，余凯成，程文文. 人力资源管理[M]. 北京：高等教育出版社，2006 [6]雷蒙德·A·诺伊，约翰·R·霍伦贝克，巴里·哈哥特，帕特里克·M·赖特.人力资源管理[M].北京：人民大学出版社，2006 [7]章达友.人力资源管理[M]. 厦门：厦门大学出版社，2008 [8]张德.人力资源开发与管理[M]. 北京：清华大学出版社，2007 [9] 陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理与开发高级教程[M].北京：高等教育出版社，2005 [10]劳埃德·拜厄斯，莱斯利·鲁. 人力资源管理[M]. 北京：人民邮电出版社，2004

第一章 人力资源管理概述 第一节 人力资源概述 第二节 人力资源管理概述 第三节 人力资源管理的产生与发展

第一节 人力资源概述 一、人力资源及相关概念 二、人力资源管理的性质与作用 三、人力资源的分布和结构

一、人力资源及其相关概念 资源：资源是人类赖以生存的物质基础。 从经济学的角度来看，资源是指社会财富的来源。一类是自然资源，另一类是人力资源。 从财富创造的角度来看，资源是指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。如，土地、劳动、资本、企业家精神、信息、知识等。 p5

人力资源定义 对比两种截然不同的观点： ----（能力角度）人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。（Ivan Berg) ----（数量角度）人力资源是一定时间、一定空间范围内的总人口中具有劳动能力的人口之和。(谢晋宇）

人力资源的定义 问题： 1.为什么会有多种观点及认识? P7-8 2.你认为从何种角度认识人力资源更为恰当? 3.如何树立你的认识?

人力资源的定义 人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 p8 要点： 1）人力资源的本质使人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 2）这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。 3)这一能力还要能被组织所利用，这里的“组织”既可大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或单位。

人力资源的数量和质量 （1）人力资源的数量 人力资源可以用绝对量和相对量两种指标来表示。人力资源绝对量和相对量又都有“潜在”和“现实”两种计算口径。P9-10

----某一时间内一个国家或地区的人力资源数量的内容，主要包括以下几个部分： 1）劳动年龄以内的在业人口。（男16-60岁/女16-55岁） 2）未达劳动年龄但已从事社会劳动的就业人口。 3）超过劳动年龄仍继续从事社会劳动的就业人口。 4）劳动年龄内的失业人口。 5）劳动年龄以内的从事家务劳动的人口。 6）劳动年龄以内的在学人口。 7）劳动年龄以内的军队服役人口。 8）劳动年龄以内的其他具有劳动能力人口。 1—3 属于社会在业人口，是已在利用的人力资源； 1—4 表现为社会经济活动人口，属于现实劳动力供给， 是现实的人力资源； 5—8 尚未形成现实的劳动力供给，属于潜在形态的人力资源。

人力资源的质量 p11 劳动者素质的构成 先天的体质 体能素质 后天的体质 劳动者素质 经验知识 智能素质 通用知识 科技知识 专业知识 非智力素质 心理素质 积极性 劳动者素质的构成

人力资源与其他资源的包含关系P12 人口资源：一个国家和地区的人口总体。 劳动力资源：一个国家和地区的处于“劳动年龄”以内的人口总和。 人力资源：一个国家和地区具有劳动能力的，能够为社会创造财富从事智力劳动和体力劳动的人口总和。 人才资源：一个国家和地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口总和。 人力资源 劳动力资源 人口资源 人才资源

人力资源和其他资源的数量关系 人口资源突出人的数量； 劳动力资源突出劳动者的数量； 人力资源是人口数量和质量的统一； 人才资源突出人的质量。 p12 人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源

人力资源和人力资本 人力资源与人力资本的区别与联系P13-14 不同 分析内容 相同 理论渊源 理论视角 研究对象 计量形式 不同 分析内容 理论视角 计量形式 相同 理论渊源 研究对象 分析目的

二、人力资源的性质 能动性 时效性 增值性 社会性 可变性 可开发性 p15-17

人力资源---作为企业竞争优势来源的特性分析 1）人力资源的价值有效性 -核心人力资源是企业价值创造的主导要素 -人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场 -人力资源的使用价值体现在人力资源活动能降低企业成本或增加企业收益等方面 昂贵的中国人力资源 ----对操作工人进行技术培训可以降低废品率，提高产品质量； ---- 开展绩效评价能够为员工报酬设计提供科学的依据，从而减少组织内部的冲突； ---- 完善人力资源会计核算体系，增强人力资源的配置效果，提高人力资源管理的有效性。

2）人力资源的稀缺性 人力资源的稀缺性可表现为显性人力资源稀缺和隐性人力资源稀缺两方面。 显性稀缺指市场上一些能影响企业盈利的关键性人力资源供给不足的现象。 隐性稀缺指由于不同企业在人力资源的开发和培育上的差异，导致在选择与配置人力资源方面的相对差异而造成的人力资源稀缺。

3）人力资源的难以模仿性 员工独特的价值观、核心专长与技能是对企业独特文化的认同，与企业经营管理模式相匹配和融合的，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。这是企业持续发展的重要保障。 -----杜邦公司安全教育体系 -----美国西南航空公司的企业文化 -----青岛双星集团的“汪海语录”

4）组织化的人力资源 人力资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机部分。只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。

总结 人力资源特性 企业所处的竞争态势 企业效益 有效 稀缺 难以模仿 否 — 竞争劣势 低于正常值 是 竞争均势 正常值 短期竞争优势 暂时高于正常值 持久竞争优势 长期高于正常值      

阅读案例：昂贵的中国人力资源 姓名：刘永行 年龄：55岁 出生地：四川新津 教育：大学 财富：41亿元 主要公司：东方希望集团(www.easthope.com.cn) 公司总部：上海 行业：饲料，有色金属

三、人力资源的作用 人力资源是财富形成的关键要素 人力资源是经济发展的主要力量 人力资源是企业的首要资源 P17-20

四、人力资源的分布和结构 （阅读） 4.1 国家的人力资源分布和结构 （1）年龄结构 （2）产业分布 4.2 企业人力资源分布和构成 （1）年龄构成 （2）学历构成 （3）职位分布 （4）部门分布 （5）素质构成 p21-26

第二节人力资源管理概述 一、人力资源管理基本问题 二、人力资源管理者和部门 三、人力资源管理环境

一、人力资源管理的基本问题 人力资源管理的定义： 人力资源管理就是现代的人事管理，它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标的管理过程。 p42 人力资源管理是研究组织中人与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、工具、方法和技术。

人力资源开发 人力资源开发就是培训、开发、组织发展和职业生涯发展的综合利用，以改进个体的、团队的和组织的效率。（微观） 人力资源开发是对全社会的人从幼儿开始的教育到成年后的使用、调配、继续教育管理直到老年退休后发挥余热等全过程的整体性、综合性、全面性的行为过程，即是培植人的知识、技能、经营管理水平和价值观念的过程，并使其经济、政治和社会各方面能力不断获得发展和得到最充分的发挥。（宏观）

传统人事管理与人力资源管理的区别 一位职业经理人形容传统人事管理与人力资源管理的区别： ------传统人事管理把人看作蜡烛，不停地燃烧直至告别职业生涯，强调企业目标的实现； ------人力资源管理把人看作蓄电池，可以不断地放电、充电，强调人的潜能的不断开发和利用，强调实现企业价值和员工个人价值的双赢目标。

人事管理与人力资源管理的区别 传统人事管理 人力资源管理 P42 管理重心 以工作为中心 将人视为成本 以人为中心 将人视为宝贵的资源 部门性质 职能部门 （执行层） 战略管理部门 （决策层） 管理特点 具体、操作性强 战略性、高附加值 管理模式 被动反应式 主动开发式 管理对象 劳动力 知识型员工

管理方法 孤立的静态管理 全过程的动态管理 管理手段 应用型和压榨型 开发型和挖掘型 管理焦点 以事为中心的绩效考核 强调人与事统一发展的人力资源开发 管理者 专职管理者 全体管理者 管理目标 提高工作效率和经济效益 提高工作效率、经济效益、员工的工作生活质量

人力资源管理模式 米尔科维克和布德罗（Milkovich&Boudreau,1997） 人力资源管理模式： p42-43 （1）工业/产业模式（industrial model） （2）投资模式（investment model） （3）参与模式（involvement model） （4）高度灵活模式（high-flex model） 需要特别强调的是，由于企业的性质和发展阶段 不同，同一时间内这四种模式可能会同时存在与不同的 企业中；即便是同一企业，也可能会出现多种模式的相 互渗透和结合。

人力资源管理的功能 人力资源管理的功能： 吸纳----求人 开发----育人 维持----留人 激励----用人 人力资源管理功能指它自身应该具备或者发挥的作用，人力资源职能则是指它所要承担或履行的一系列活动，人力资源管理功能是通过它的职能来实现的。 p44 人力资源管理的功能： 吸纳----求人 开发----育人 维持----留人 激励----用人

人力资源管理的目标 p46 实现企业的整体战略和目标 价值创造 价值评价 价值分配 企业人力资源管理活动 价值链 保证价值源泉中人力资源的数量和质量 为价值创造营建良好的人力资源环境 保证员工的价值评价的准确有效 实现员工价值分配的公平合理 价值源泉 价值创造 价值评价 价值分配 企业人力资源管理活动 价值链

人力资源管理的职能 1.人力资源规划。 P48-51 2.工作分析。 3.招聘录用。 4.绩效管理。 5.薪酬管理。 6.培训开发。 7.员工关系管理。

人力资源管理模型（比较第51页图2-8） 组织目标 环境影响 工作分析 人力资源规划 招聘 选择 有能力的、已适应组织文化的雇员A A 培训开发 职业发展 组织发展 有能力的、有新技能和知识的雇员B B 激励 绩效管理 奖惩 愿意提供高质努力的、有能力的雇员C C 满意的报酬系统 安全而健康的工作条件 和谐的组织关系 承担组织义务并对工作满意的有能力的雇员D 有效的人力资源管理 --高生产率 --低流失率 --低缺勤率 --高的工作满意度 D 变化的条件要求进行研究并关心未来

人力资源管理地位 ----美国人力资源管理协会进行有关二十一世纪有序竞争中最重要的竞争因素的研究结果，21世纪企业核心竞争力表现为以下要素：全球化、迎接新技术、管理变化、开发人力资本、对市场作出反应和成本抑制。 ----企业提高自身竞争力最终将归结为人力资源管理，人力资源管理构成企业管理的核心。

人力资源管理的地位 ----人力资源管理在现代企业运营中起到重要的作用。 例如：一家国际化的大公司成功的关键因素 ----当地员工的教育水平； ----当地原材料的采购； ----当地技术人员的雇佣与留任； ----当地合作厂商的选择。 其中与人力资源有关的因素占了一半。

通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇 “我最大的成就，就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在通用电气如鱼得水。”

人力资源管理层次 p55

补充资料: 战略人力资源管理 ----战略人力资源管理强调人力资源管理必须全面地参与企业战略管理的过程。 -----人力资源管理者应当： 1.投入企业战略规划制定过程中去。 2.具备与组织的战略目标有关的特定知识； 3.了解企业需要那些类型的员工技能、行为和态度； 4.制定方案确保员工达到组织的需要。

战略人力资源管理的核心 ----战略人力资源管理的核心：组织的人力资源管理政策和实践应当与组织的战略、技术和经营环境相互结合。 ----结合是双向的。即人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约，同时组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。

二、人力资源管理者和人力资源管理部门 人力资源管理者和部门承担的活动和任务 人力资源管理者和部门的角色 人力资源管理者的素质

人力资源管理者和部门所承担的活动 战略性和变革性的活动 业务的职能活动 行政性的事务活动 P95

中国企业人力资源部门履行的主要职责 人力资源规划 组织结构设计和岗位设置 人员调配 人员招聘 培训和开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理 配合公司战略，制定公司人力资源规划和方针政策，提出公司的人力资源发展战略，建立和执行公司的人力资源管理政策和制度 组织结构设计和岗位设置 根据公司的发展状况，对公司组织结构和职位设置进行设计和调整 人员调配 根据公司的发展调配人员，优化公司的人力资源配置，提高人力资源的有效性 人员招聘 根据各部门用人需求，负责公司的人员招募，组织人员的甄选和录用 培训和开发 根据员工培训计划，组织员工培训，组织培训效果的评估 绩效管理 制订、监控和管理公司的绩效管理体系 薪酬管理 建立、实施和管理公司的薪酬与福利体系 员工关系管理 建立公司和员工间的沟通了解渠道和方法，管理员工的劳动合同 企业文化建设 组织对公司文化的提炼、传播，提高公司的凝聚力 人力资源数据库建设与管理 建立公司人力资源数据库，为解决人力资源管理问题提供信息 资料来源：彭建锋.人力资源管理概论.上海：复旦大学出版社.2003年。

IPMA人力资源素质模型 美国国际人力资源管理协会（IPMA-HR）是1973年由美国公共人事管理协会和人事管理专业协会合并而组建的。IPMA总部设在美国首都华盛顿近郊，是国际上最有影响的人力资源管理协会之一。 IPMA将人力资源管理者的素质要求与人力资源管理者的四种不同角色相结合，提出了针对人力资源管理者的22项素质模型。 人力资源素质模型对改进人力资源管理、提高管理质量，有着重要的意义。

人力资源管理四种新角色 (IPMA 素质模型) 人事管理专家 业务 伙伴 变革 推动者 领导者

人力资源管理者的素质 基本素质要求： p102-103 ——专业知识； ——业务知识； ——实施能力； ——思想素质。 问题：你的观点是什么？

问题： 作为未来的管理者，我们应当具体什么样的素质？

三、人力资源管理环境   人力资源管理环境，主要指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。P119

环境三层级关系模型

人力资源管理的环境 内部环境： 外部环境： （1）企业发展战略； （1）政治因素； （2）企业组织结构； （2）经济因素； （3）企业生命周期； （4）企业文化。 P121-138 外部环境： （1）政治因素； （2）经济因素； （3）法律因素； （4）文化因素； （5）竞争者。

第三节 人力资源管理的产生与发展 一、人力资源管理的理论基础 二、人力资源管理的发展 三、中国人力资源管理的发展

一、人力资源管理的理论基础 人性假设理论 X理论—Y理论 四种人性假设理论 激励理论 激励的基本过程 内容型激励理论 需求层次理论 ERG理论 双因素理论 成就激励理论 过程型激励理论 期望理论 公平理论 目标理论 行为改造型激励理论 综合型激励理论 勒温的早期综合激励理论 波特和劳勒的综合激励理论

二、人力资源管理的发展 [1]萌芽阶段 （工业革命时代，18世纪-19世纪末） [2]建立阶段（科学管理时代，1900S-1930S） P76-77

萌芽阶段 （工业革命时代，18世纪-19世纪末） 企业规模不大，生产力水平较低 没有严格的规章制度 企业主凭借经验和直觉进行管理 师傅带徒弟 提高劳动定额，延长劳动时间，降低工资，解雇工人 工人“磨洋工”

建立阶段 （科学管理时代，1900S-1930S） 自由竞争资本主义转向垄断，企业规模大，职工人数多，生产技术和劳动分工复杂 劳动力管理系统化、标准化和制度化 经验性管理让位于科学管理 提高了劳动生产率、工人的工具化 重视工作年限、个人资格与经历 强调程序和形式，重消极防御，轻积极启发

反省阶段 （人际关系时代，1930S-1950S） 设置专门的培训主管 强调对员工的关心和理解，加强沟通 人事管理法规化 强调工作效率 设计组织原则

发展阶段 （行为科学时代，1950S-1970S） 拓宽了人事管理的领域，由一般的事物性工作扩展到对人的研究；由人事法规管理到人事心理研究 由静态管理到动态管理 由资格行为的限定到动机潜能的激发 由效率效益到人的满意 从专制领导转向民主领导

整合阶段 （权变管理时代，1970S-1980S） 根据管理的情境选择不同的管理模式和方法 人力资源管理的针对性与灵活性； 人力资源管理的技术与方法性； 组织的开放性与适应性。

战略阶段 （战略管理时代，1980S-2000S） 人力资源开发与管理的战略性结合 人力资源管理对组织战略的实现起支撑作用 战略人力资源管理的提出 人力资源管理实践获取竞争优势

三、中国人力资源管理的发展 人力资源管理的水平 逐步正轨但 力度不够 能够腾飞吗？ 废除封建包工制度，制定劳动定额 大跃进，平均主义泛滥 “文革”十年，全面破坏 明确企业用工自主权 劳动法实施 工业七十条开始恢复 1949 1958 1966 1978 1992 年份

中国企业人力资源管理状况 缺乏与企业战略相匹配的人力资源规划。 缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。 信息沟通体系影响了员工参与管理。 缺乏系统性和连续性的培训工作。 缺乏长期有效的激励手段，报酬制度尚未完整、健全。 距离“以人为中心”的理念尚远。

人力资源管理的发展趋势 1）制度化与专业化 2）科学化与标准化 3）公开化与民主化 4）人情化与灵活化

中国人力资源管理的发展趋势 1.由战术性向战略性人力资源转变 2.人力资源管理工作外包化趋势日益明显 3.人力资本的投资将不断增大 4.人口老龄化趋势明显，开发人力资源大势所趋 5.人才流动速度加快

中国人力资源管理的发展趋势 6.人力资源开发成为培育企业核心竞争力的源泉 7.人力资源地位将会迅速上升，管理责任将不断下移 8.女性企业家人数将不断增加 9.开发企业能力，倡导“以人为本”的价值观 10.工作方式将会发生根本性的变革