第三章 服務策略 Service Strategy

學習目標-1 建置策略性服務願景。 精確討論服務競爭環境。 描述服務如何利用三種一般性策略進行競爭。 說明何謂合格參賽要件、服務贏家要件及服務輸家要件。

學習目標-2 討論資訊在服務競爭中角色。 解釋虛擬價值鏈概念及其在服務創新中的角色。 瞭解運用資訊做為競爭策略潛在限制。 根據競爭階段來分類服務業。

資訊的重要性 機器技術發展將農業轉變為工業經濟，現今資訊科技將工業經濟轉型為服務經濟。 例如藉由人造衛星，企業可提供員工訓練、產品介紹、信用查證、、、 Example: 凱瑪超市(Kmart)第一家擁有私人衛星網路，該公司利用安裝於商店屋頂之小型衛星地面站(Very small aperture terminal, VSAT)接收與傳送大量資料： 連結密西根州之資料中心 商店可輕易查詢每家商店營運狀況，並可將銷售率、存貨狀態、產品更新、及顧客信用授權資料傳回。

本章重點 服務策略使於願景(Vision) ，自企業訂位與目的展開。 策略性服務願景必須了解市場目標、服務概念、營運策略、及遞送系統。 提升競爭力必須克服低進入門檻、產品替代、規模經濟之機會限制(limited opportunities for economies of scale)等。 要成功打敗競爭者，有三種一般策略可運用，包括全面成本優勢(overall cost leadership)、差異化(differentiation)、焦點集中(market focus)。 顧客購買決策受到多方面(因子)影響，包括訂價、方便性、品牌信譽、安全性。

本章重點 本章自內部與外部檢視策略焦點構面，在自線上(on-line)與離線(off-one)看資訊應用競爭，從而界定出資訊的四種策略性角色：創造進入障礙(barriers to entry)、增加營收(revenue generation)、建立資料庫資產(database asset)、提升生產力(productivity enhancement)。 服務創新係由虛擬價值鏈(virtual value chain)所驅動，顧客需求資訊會隨著人口與生活型態變化而改變。藉由資料庫，可為現有顧客開發新服務。 資訊運用應有所限制，包括隱私性、公平性(fairness)、可靠性、資料精確度等。

策略服務願景 服務業在市場中的目的與地位，啟始自企業家構想與未被滿足的顧客需求(See table. 3.1, Next slide) 基本分類包括服務遞送系統、營運策略、服務概念、目標市場區隔。 由左而右評估策略性服務願景時，每個分類中都有一個問題，用以評估分類的適合度。 例如第一個問題：服務遞送系統是否支持營運策略？其意在檢視服務遞送系統對預擬營運策略之契合度。

表3.1 策略服務願景的組成元素-1

表3.1 策略服務願景的組成元素-2 What are important elements of the service to be provided, stated in term of results produced for Customers? 為 How are these elements supposed to be perceived by the target market Segment? Demographic? Psychographic 表3.1 策略服務願景的組成元素-2

表3.2 西南航空的策略服務願景 為了衡量此架構之有效性，下表以西南航空(Southwest Airline)之策略服務願景為例。 Southwest Airlines strategic service vision Carry-on luggage

瞭解服務的競爭環境 服務業之競爭態勢困難有以下原因： 相對較低全面性進入障礙：服務創新無法申請專利，大部分服務都非資本密集。創新可經輕易地被競爭者複製。 少有規模經濟的機會：由於服務具有生產與同時消費之特性，顧客必須到達服務設施地或是服務必須送達顧客處，故使得市場區域受到限制，導致較小規模經濟產出。 不穩定銷售波動： 服務需求會隨天、周、季節性而有所差異且顧客隨時到來 。

瞭解服務的競爭環境 與顧客和供應商的交易沒有規模優勢：服務業屬 小型規模，在與強大購買者或供應商交易時常處 於不利地位。 產品替代：產品創新可用以替代服務(如驗病用 品)。 顧客忠誠度：客製化服務可以為企業創造忠誠顧 客基礎，形成新服務業者得進入障礙。 退出障礙：盡管利潤低或甚至沒有利潤，有些服 務公司或許還是繼續營運。骨董店或潛水用品店 等服務公司，只基於興趣或吸引力。 因此以獲 利為目標之競爭者很難讓這些私人企業退出市場。

波特之(Michael Porter)三個一般性競爭策略 全面成本優勢(overall cost leadership)：需要具效率規模設施、成本、與日常開支控制，以及經常創新之技術。要實現低成本策略，往往需要投資最先進設備、提出具侵略性價格，甚至不惜成本以搶奪市場佔有率。(Examples: Wal-Mart, MacDonald) 差異化(differentiation) ：重點在於創造獨特服務，製造差異化方法包括品牌形象(如MacDonald之金色拱門) 、技術(如Sprint電話公司之光纖網路) 、特色、顧客服務、代理商網路等。其主要目標在於創造顧客忠誠度。

波特之(Michael Porter)三個一般性競爭策略 焦點集中(focus) ：此策略乃藉由解決顧客之特定需求，為特定目標市場提供極佳服務。市場區隔可能是特定購買族群(汽車協會)、服務(須隔夜送達郵件之顧客-FedEx)或地理區域(例如高科大餐廳) 。 相較於服務廣大市場的企業，選擇焦點集中策略能更有效率地服務狹窄的目標市場。 藉由回應特殊顧客需求或透過特殊化作業而降低成本。 焦點集中策略可為差異化/或全面成本優勢之應用。

競爭服務策略-1 全面成本優勢 找出低成本顧客：公司可以提供成本較低服務給某些顧客(Costco採低成本零售，目標鎖定願意大量採購/勿需額外包裝/願意自助顧客)。 將客製化服務標準化：H&R Block公司只在每年報稅季節提供報稅服務。 降低服務遞送過程的人為因素：此為潛在風險較高策略，但若提高便利性亦可(ATM)。 降低網絡成本：電力公司須投資大筆固定成本於傳輸電路上，(FedEx發展出獨特輪軸(hub-and-spoke) 網絡以降低成本。 採用離線(off-line)服務： 提供離線服務可因訂單合併帶來規模經濟。

競爭服務策略-2 差異化 讓無形變有形：為了讓顧客保留到訪足跡，許多贈送附有飯店名稱之衛浴用品。 將標準產品客製化：飯店服務人員可清楚說出賓客姓名。牙科建構舒適放鬆看診環境。漢堡王發展接單生產(made-to-order) ，與MacDonald之存貨生產(make-to-stock)區隔。 減少認知風險：缺乏購買資訊會讓顧客產生冒險的感覺。 著重人員訓練：人力發展與訓練可以提升服務品質。 品質管制： 企業運用員工訓練、 明訂作業程序、 技術、 限制服務範圍、 直接監督、 及同儕壓力等方式。

競爭服務策略-4 相較於服務業具有廣大市場的企業，選擇焦點集中策略的企業能更有效地服務狹窄的目標市場。 其結果可藉由回應特殊顧客需求或透過特殊化作業以降低成本，因此企業可在其市場區隔中獲得競爭優勢。 (差異化與全面成本優勢) 戴衛鐸和優塔爾提出的焦點集中三步驟包括： 區隔市場以設計核心服務(design core services) 根據服務價值分類顧客(classifying customers according to the value they place on service) 些微降低預期績效標準 (setting expectations slightly below perceived performance)

在市場上贏得顧客-1 顧客會視競爭業者的態勢與個人需求，以下列標準選擇服務提供者： 可取得性(availability)：係指方便取得服務的程度， 銀 行藉由ATM可達(24-7)服務，服務業提供免付費電話 等。 便利性(convenience)：地點決定服務便利性。加油站、 速食餐廳、乾洗店應設於繁華地段。 可靠性(dependability)：指服務可靠程度，例如除蟲人 員離開後，蚊蟲還孳生嗎？ 汽車修理服務滿意嗎？ 個人化(Personalization)：顧客是否被式唯獨立個體來 對待？需要個人化特色服務！ 價格(price)：相較於產品，價格競爭對服務而言較不 具效用，因服務成本很難客觀比較。專業化服務之價 格競爭可能具有反效果(品質/價格權衡)

在市場上贏得顧客-2 品質(quality)：服務品質為顧客對服務之先期期待，與服務發生時與發生後感知經驗，兩者結合的一個函數， 顧客結合服務遞送過程與服務結果判斷服務品質。 信譽(reputation)：當顧客不確定選擇哪一個服務提供者，往往藉由意見交換而決定之。 安全性(safety) ：健康與安全為顧客第一考量。 速度(speed)：等待一項服務要花費多少時間？以消防與治安等緊急服務而言，應變時間是主要績效指標。

合格參賽者要件 Terry Hill於其撰寫有關製造策略相關議題中，以『贏得訂單的條件』(order-winning criteria)說明銷售產品的競爭構面，其亦指出一些符合參賽者之資格條件。 一家服務公司要成為市場競爭者前，必須在每個競爭面向先達到一定水準，才能取得參賽資格。例如航空公司，安全最為重要，客機安全性與機師評價都是合格參賽者(qualifier)要件。 成熟市場中(例如速食業) ，市場競爭者已建立一套品質標準，因此新進入者至少要與市場上業者有相同水平。(for example: drive-in window)

服務贏家要件 服務贏家(service winners)要件的構面如價格、方便或聲譽等，是顧客用來與競爭者之間做選擇條件。 根據顧客在購買時需求，服務贏家要件可以不同的。例如午餐地點方便性較為重要，但選擇晚餐地點時，餐廳聲譽比較重要。

服務輸家要件 無法提供與競爭同業相同或更好服務，會造成顧客不滿，成為服務輸家要件。 基於許多原因，可靠性、個人化、速度等構面特別容易成為服務輸家要件。例如汽車維修沒有確實解決顧客的問題(可靠性) 、醫生態度粗魯(個人化) 、或包裹未能隔夜送達(速度)等。

圖3.1 資訊在服務中的策略性角色

資訊在服務中的策略性角色-創造進入障礙 創造進入障礙(creation of barriers to entry)：服務業進入障礙低，James Heskett認為進入障礙可利用規模經濟、建立市場占有率、創造轉換成本( switching costs) 、投資通訊網路、及使用資料庫與資訊科技以建立策略優勢(strategic advantage)。 預約系統(reservation systems)：企業投資線上預約系統，可利用旅行社等機構作為銷售中介，可創造進入障礙(美國航空的SABRE系統) 、其運用周全資訊系統建立市場障礙。競爭對手United Airlines與Delta Airlines隨後花費鉅額複製此預約系統，小型航空業者則以付費方式使用這套系統。

資訊在服務中的策略性角色 常客俱樂部(frequent user club)：美國航空以乘客累積里程提供免費行程與許多附帶利益(獎勵) ，此類獎勵即可創造出品牌忠誠度(非自費之商務旅客尤甚)；因此新競爭者的折扣票對此類商務旅客毫無吸引力。 轉換成本(switching cost)：醫藥供應商運用電腦終端機直接把醫院連結在供應商之分散式網路上，可方便院方及時下單，因院方可即時訂購醫療用品，大幅降低庫存成本；因醫院顧客已熟用現有系統，競爭者難以介入。

資訊在服務中的策略性角色-提高營收(yield) 內部營運即時資訊科技於提高營收扮演競爭者角色。 收益管理(yield management)概念普遍獲得認同。美國航空對未銷售座位隨時調整定價與分配額，故特定航班提供超優惠機位(supersaver fares)的數量並可彈性調整，以確保機位可以賣出，此即時訂價策略為每個航空班創造最大營收。 收益管理應用資訊提升營收，期通常藉由時間性資源(如航空業與飯店) 。萬豪飯店應用全國收益管理軟體提昇住房率。(more information in Chapter 10).

資訊在服務中的策略性角色-POS Expert system Wal-Mart發明一種VideOcart服務，購物者穿梭於商場時，推車上螢幕就會出現即時將到達之商品區資訊。此推車亦會根據類別列出產品清單並顯示商場地圖以協助找尋所需物品。餐廳服務業利用掌上型傳輸機(data collector and transmitter)直接將菜單傳輸至廚房(同時亦將帳單傳輸至櫃檯) Otis電梯公司提供內建專家系統(expert system)的Notebook給維修人員，可加速廠維修速度。這套系統搜集諸多有關電梯方面資訊，可協助維修人員從事診斷與確定問題來源。(尚有諸多應用)

資訊在服務中的策略性角色-開發服務 Club Med為一家全方位度假公司，在全世界皆有度假村，其服務考慮會員成長過程。利用資料庫分析會員特性，並開發適合全家、小孩、老年人度假些閒活動。其開發新服務或調整現有服務，讓顧客想繼續造訪，以建立終生關係。

小眾行銷(micromarketing) See Table 3.3 ，行銷人員藉由分析資料庫，更能精確地進行廣告分類與產品分銷。 藉由徹底分析顧客與其消費型態已進行策略行銷。 Data mining and artificial intelligence.

表3.3 小眾行銷分析的範例 Households with kids headed by 18 -54 year-olds.

資訊在服務中的策略性角色-生產力提升 資訊蒐集與分析發展提升了服務公司管理多點服務能力，藉由掌上型電腦可每天進行基礎庫存管理，更有效安排多架位產品銷售。 多點營業績效資訊蒐集可用以找出最有效率生產者，將成功經驗與其他服務點分享，進而提升生產力並促進組織學習。

資料包絡分析-1 DEA(data envelopment analysis)由查爾斯（A. Charnes）、 古柏（W. W. Cooper）和羅德士（E. Rhodes）發展出來的一種線性規劃技術，主要用來評估非營利及公部門組織。之後這項技術應用在多點營利服務組織的績效評估。 資料包絡分析根據資料輸入相對於輸出的比率，計算並比較每一個服務單位與其他服務單位的效率。 在評量單位效率時，可容許多重輸入(例如勞動力、材料)與多重輸出(銷售、轉售) 。線性模式能以生產效率為100%的少數單位為基礎，找出效率前緣(efficiency frontier) 。 將高效率與低效率單位之營運實務比較，便可確認應改善領域。並藉由與無效率單位分享高效能管理實務以提升整體系統生產力。 DEA可有效建立組織學習並促進成本優勢的競爭策略。

虛擬價值鏈 企業在兩個世界中競爭，分別為人與物體之實體市場(marketplace)、及充滿資訊的虛擬市場。 虛擬市場需要顧客資訊以完成訂購，同時亦讓服務提供者得以蒐集有用資訊，此外虛擬市場資訊亦可用以改善服務遞送過程與創造顧客價值。 創造價值過程一直以來都被視為一連串步驟，形成一條價值鏈（value chain）。 傳統價值鏈如圖3.2 (next slide上圖)所示，由原料採購之後勤補給至賣給終端使用者。圖3.2下圖，為虛擬價值鏈，管理者利用庫存資訊監控整個流程，但鮮少利用資訊本身為顧客創造新的價值。

圖3.2 探究虛擬價值鏈 在虛擬價值鏈的每一個步驟創造價值、涉及的是搜集、組織、篩選、整合與散佈資訊等五項活動。

虛擬價值鏈的演進 以聯合服務汽車協會為例，自實體式場進展置虛擬市場，有三個階段的演進過程。 第一階段（能見度-visibility）：讓資訊更有效率地運用到實體營運。 (paperless) 第二階段（反應能力-mirroring capability）： 實體活動被虛擬的替代方案所取代。例如在聯合服務汽車協會(USAA) ，資訊系統讓保險銷售與承保等核心業務自動化。利用電話、郵件、網路進行服務。 第三階段（新顧客關係-new customer relationships）：分析會員資訊，找出新產品需求和實現價值方法，隨著資料庫擴充、USAA擬出會員風險評估與客製化政策，例如透過虛擬價值鏈分析資訊，注意到會員老齡化，因此推出年長者需求的目標產品。

資訊運用的限制 利用資訊作為競爭策略，亦可能引發下列問題： 反競爭(anticompetitive) ：為了創造進入障礙而採用預約系統與旅程酬賓計畫，已造成反競爭情況(消弭價格競爭)。(公差為公司旅費，要如何入帳？) 公平性(fairness) ：機票每小時變動，因此像樂透一樣，消費者心中不平。 侵犯隱私(invasion of privacy) ：Micromarketing可能觸犯個人隱私，或當超市顧客紀錄與製造商分享，中間可產生諸多銷售契機。 資訊安全性(data security) ：政府機構提供資訊給個人或單位是不恰當。 可靠性(reliability)：資料正確性、毀損或不正確。

利用資訊來分類顧客-1 服務公司利用資訊鎖定常客、值得投資的目標顧客，而忽略偶爾光顧的稀客，下列常用技術可以依顧客對公司利潤貢獻來服務顧客： 編碼(coding)：依據顧客為公司所創造的利潤來分類顧客。每個帳戶指定一個代碼，告訴服務人員如何應付各類顧客。 分派(routing)：客服中心根據代碼將顧客分派到不同的隊伍。 大客戶分派給具有問題解決能力的高階服務人員。

利用資訊來分類顧客-2 鎖定目標(targeting) ：根據顧客對公司的貢獻鎖定目標，可免除他們若干費用或得到獨享折扣。 對公司沒有價值的顧客，可能不知到此類服務項目。 分享(sharing) ：公司交易資料為利潤來源，故服務公司會與其他公司分享資訊。顧客購買能力可分享給不同公司。

表3.4 服務業競爭階段的演變-1 服務公司要維持競爭優勢，公司文化必須包含對生產力與品質得持續改善。蔡司(Chase)與海斯(Hayes)發展架構如下表：

表3.4 服務業競爭階段的演變-2

表3.4 服務業競爭階段的演變-3

主題討論 請舉出同時使用焦點集中與差異化策略，以及焦點與全面成本優勢策略的服務業 者。 小眾行銷(micromarketing)會牽涉何種道德問題？ 以三項一般性策略（全面成本優勢、差異化與焦點集中）來看，資訊的四個競爭角色中哪一個最重要？ 請舉出一個在一開始就提供世界級服務，而現在依然存續的服務業例子。 提供「世界級服務」的廠商是否能被視為是「學習型組織」？