第2章 现代企业战略管理 将脑袋打开一毫米 美国有一间生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，每年营业额蒸蒸日上。记录显示，前十年每年的营业增长率为10～20%，令董事部雀跃万分。 不过，业绩进入第十一年，第十二年及第十三年时，则停滞下来，每个月维持同样的数字。董事部对此三年之业绩表现感到不满，便召开全国经理级高层会议，以商讨对策。 会议中，有名年轻经理站起来，对董事部说：“我手中有张纸，纸里有个建议，若您要使用我的建议，必须另付我五万元！” 总裁听了很生气说：『我每个月都支付你薪水，另有分红、奖励，现在叫你来开会讨论，你还要另外要求五万元，是否过分？』 『总裁先生，请别误会。您支付的薪水，让我在平时卖力的为公司工作；但是，这是一个重大又有价值的建议，您应该支付我额外的薪水。若我的建议行不通，您可以将它丢弃，一毫钱也不必付。但是，不看您损失的必定不只五万元』年轻的经理解释说。 『好！我就看看它为何值这么多钱！』总裁接过那张纸后，阅毕，马上签了一张五万元的支票给那位年轻经理。那张纸上只写了一句话：『将现在的牙膏开口扩大1毫米。』 总裁马上下令更换新的包装。试想，每天早上，每个消费者多用1毫米的牙膏，每天牙膏的消费量将多出多少倍呢？这个决定，使该公司第十四年的营业额增加了32%。

分 析 一个小小的改变，往往会引起意料不到的效果。当我们面对新知识、新事物或新创意时，千万别将脑袋封闭，置之于后，应该将脑袋打开1毫米，接受新知识、新事物。也许一个新的创见，能让我们从中获得不少启示，从而改进业绩，改善生活，你说对不对？

“格兰仕”进军空调业的决策可取吗？ 我国生产微波炉这种制“热”产品的龙头企业——格兰仕集团公司，于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：将投入20亿元巨资进入空调制冷业，其空调产品将在国庆节前后批量投放市场，并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品，还决定将进入电冰箱行业。

该公司的一位负责人说： 格兰仕在微波炉市场上具有绝对优势 空调产品正处于成长期，需求量大 全球变暖，欧洲市场潜力很大 格兰仕微波炉产品是盈利产品，资本雄厚 通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。目前，4万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。

一、企业战略概述 1、企业战略的含义 思考： 策略和战略是相同的含义吗？ 企业战略就是企业在市场经济条件下，为了求得生存与发展，对于实现总体目标及根本对策所做出的全局性的、长远的谋划。

“格兰仕”的战略目标 从世界工厂走向世界品牌 从中国制造走向中国创造 全球研发和布局 从1997年到2003年，格兰仕的出口产品总量中，自有品牌与贴牌产品总量之比从1：9上升到了3：7，目前自有品牌出口比重已起过51%。 从中国制造走向中国创造 格兰仕振兴民族产业的使命驱动着公司的技术创新，格兰仕近年来在科研上的总投入超过10亿人民币，技术投入一直保持全年销售额三个百分点以上的投入。 全球研发和布局 遍布全球的战略合作伙伴，多达 1000家海外经销商，将格兰仕产品销往全球近200多个国家和地区，营销及服务网络遍及全球。

2、企业战略的特征 全局性 长远性 竞争性 稳定性 对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划 关系企业今后一个较长时期的奋斗目标和前进方向的通盘谋划 竞争性 “企业战略正确与否，是企业胜败兴衰的关键。” 稳定性 稳定性要与应变性相结合

明确目标的重要性 坐出租车 各位读者一定坐过出租车。那么，今天你出门请再乘一次出租车，做一个试验：上车后，你不要讲话。司机如果问你："去那里？"你就说："你自己看着办吧！" 　　你信不信，开了几十年出租车的老司机，这个时候也没有任何办法把车开走。为什么？因为司机只是知道怎样选择最佳路线把你送到"你想去的地方"。他知道怎样做，他知道方法、手段和技巧，并且把它做好。至于把车往哪里开？至于你想去的地方，司机并不知道；只有你知道你想去的地方，所以，如果连你都不知道你想去哪里，你就无法告诉司机开车的方向和目的地。司机当然就不知道往哪里开。 这个生活中的小故事，告诉人们一个基本哲理： 目的，永远在技巧和方法前面。一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里，他就永远到不了他想去的地方。

3、企业战略体系 企业战略是一个体系，它由企业总体战略和各方面的分战略构成。 企业总体战略 (1)定义：是指对企业的总体发展及其相应的目标与对策进行谋划，是属于支配地位的战略，决定企业的兴衰成败 宝钢的总体战略目标：三高一流（高质量、高效率、高效益，争创世界一流）

a攻势战略（进攻型、发展型战略） （2）分类 攻势战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产力方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。

（攻势战略）发展型战略的特征 实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但往往比其产品所在的市场增长得快。 实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。 倾向于通过创造以前并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境使之适合于自身。 发展型战略鼓励企业的发展立足于创新。 采用发展型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。

（攻势战略）发展型战略的适用性 企业必须分析战略规划期内宏观经济景气程度和产业经济状况。 发展型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。 公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求。 判断发展型战略的合适性还要分析公司文化。

发展型战略的优缺点 发展型战略的优点 企业可以通过发展扩大自身的价值 企业能通过不断的变革创造更高的生产经营效率与效益。 保证企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。

发展型战略的缺点 在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。 过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力表面上虽然不错，但实质上却出现了内部危机和混乱。

b、守势战略（稳定型、维持型战略） 特征：(1) 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。 稳定型战略是在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 特征：(1) 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。 (2) 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。 (3) 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，这意味着企业在产品上的创新较少。

德国最早生产玻璃的企业是泽力塔尔玻璃制品厂，至今已有70多年的历史了。它地处风景优美的莱茵河畔，生产的人工吹制玻璃制品造型奇特、晶莹剔透，是享誉国际市场的名牌产品。 头脑精明的泽力塔尔领导人有这样一个观点：一个企业要想经营成功，应该努力利用各种优势条件来提高自己的声誉，促进产品的销售。他们自己开办的工厂旅游项目就是这一观点的最好例证。他们利用游客的好奇心理，专门在工厂搞了一个游客吹制车间，游客们在观看了妙趣横生的吹制表演后，可以来这里亲自动口吹一吹，车间里还安排有专职人员做现场指导，毫无经验的游人看着自己吹出的奇形怪状的玻璃样子，别有一番乐趣。游客吹的杯子由工人们用特殊材料写上游客的名字，稍加整理，精心包装，由客人带走或邮寄到游客家中，成为旅途中一次有意义的纪念。这项活动开办以来，很受游客的欢迎。

稳定型战略的适用性 外部环境 宏观经济状况会影响企业所处的外部环境 产业的技术创新度 消费者需求偏好的变动 产品生命周期(或行业生命周期) 竞争格局

当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略，以适应外部环境 。 企业内部实力 当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略，以适应外部环境 。 当外部环境较为不利时，如行业处于生命周期的衰退阶段时，则资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；而对于那些资源不够充足的企业来说，则应视情况而定

稳定型战略的优缺点 稳定型战略的优点 企业经营风险相对较小 能给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的“能量”，以便为今后的发展做好准备。 能避免因发展过快而导致的弊端 能避免因改变战略而改变资源分配的困难

稳定型战略的缺点 如果环境预测有问题的话，稳定型战略也有很大的风险 特定细分市场的稳定型战略往往也隐含着较大的风险 可能会增大以上所述风险的危害性和严重性

C、撤退战略（退却型、紧缩型战略） 对企业现有的产品和市场份额实行收缩、调整和撤退策略 是从企业现有的基础水平往后撤退，常在经济不景气、财政紧缩、市场疲软等情况下采用。 特征： 对企业现有的产品和市场份额实行收缩、调整和撤退策略 对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出 防御型战略具有短期性。

撤退战略的适应性： 一是为了适应外界环境而采取的一种战略。适用条件就是企业预测到或已经感知到内外界环境对企业经营的不利性，并且认为采用稳定型战略尚不足以使企业顺利地度过这个不利的外部环境。 二是指由于企业经营失误造成企业竞争地位削弱、经营状况恶化，只有采用防御型战略才能最大限度地减少损失、保存企业实力。这种战略的适用条件是企业出现重大的内部问题，如产品滞销、财务状况恶化、投资已明显无法收回等情况 三则既不是经济衰退，也不是经营失误，而是为了谋取更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的适用场合。因而，调整性战略的适用条件是企业存在一个回报更高的资源配置点。

第一，能帮助企业在外部环境恶劣的情况下节约开支和费用，顺利地度过面临的不利处境。第二，能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。 撤退战略的优缺点： 优点： 第一，能帮助企业在外部环境恶劣的情况下节约开支和费用，顺利地度过面临的不利处境。第二，能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。 第三，能帮助企业更好地实行资产的最优组合。 缺点：尺度较难加以把握

放弃战略较之转向战略更进一步，是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。 撤退战略的类型： 1. 抽资转向战略 抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本，以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。 2. 放弃战略 放弃战略较之转向战略更进一步，是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。

3. 依附战略 当企业处于困境又想维持自身的生存时，可以去寻找一个“救星”，通常是它的大用户，争取成为用户的依附者，借此生存下去，这便是依附战略。 4. 破产或清算战略 这就是企业按照《破产法》的规定，通过拍卖资产、停止全部经营业务来结束自己的生命。显然，清算战略对任何企业来说都不是最有吸引力的战略，而且通常只有当所有其他战略都失败时才启用它。

（2）按照企业产品参与市场竞争的程度分类 A、单一产品战略 发展单一产品，努力提高增长速度，增加销售收入，提高市场占有率 B、主导产品战略 以某种产品为主导，兼营多种产品 C、多种经营战略 企业向市场提供不同品质的多种产品和劳务

（2）企业分战略 1）定义 在企业总体战略的指导下，对企业的某一方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划而制定的战略 2）分类 A、市场战略 B、产品战略 C、技术发展战略 D、人才战略 E、投资战略 F、竞争战略 G、企业文化战略

“格兰仕”的分战略 营销战略 研究与开发战略 财务战略 人才战略 生产战略 定位“全球微波炉制造中心”，将资源集中在产品设计与制造中 例如，格兰仕推出的“四心级”服务 （为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心） 研究与开发战略 把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造”的战略中 财务战略 聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问 人才战略 引进全球视野范围内的优秀人才 生产战略 定位“全球微波炉制造中心”，将资源集中在产品设计与制造中

海尔的集团战略 本部分将从如下三个角度对海尔的战略管理进行阐述 海尔集团的整体战略 海尔集团业务领域战略 海尔集团竞争战略

海尔集团整体战略 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。 奠定基础期 国际发展期 经受挑战期 创业期 1997--2000 2000--2010 1992--1997 1984--1992 琴岛海尔集团正式成立 更名为海尔集团 青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市 “联合舰队”的集团运作模式 “吃休克鱼”的资本运营模式 海尔工业园建成 海尔信息园建成 进入全部家电领域，并积极开拓信息家电 在美国投资建厂并运作良好 在美国、欧洲、东南亚及中东海外销售成功 组织流程再造 3个1/3市场竞争战略 家电占集团销售的1/3;信息行业占1/2;生物工程占1/6 拓展贸易金融领域 进入世界500强 张瑞敏出任厂长 “质量高于利润”的名牌战略 OEC管理法形成 实现产品生产向商品生产的战略调整

海尔集团整体战略 创业期海尔集团战略（1984－1992） 发展名牌战略 名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团的名牌战略经历了三个阶段： 由无序到有序(1984年12月一1988年12月) 强化管理制度，如《职工守则》、《职工录用调动制度》、《职工考勤制度》 采取泰罗式科学管理制度 由有序到形成体系(1988年12月一1990年12月) 出台了《全方位现代化管理法》，“全方位优化管理法”体系初步形成 制定“先难后易”的战略，以发达国家市场准入要求提升企业管理水平 由体系到高度(1990年12月一1992年4月) 管理精细化产生了OEC管理法，形成“日事日毕、日清日高”管理系统 通过了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家

海尔集团整体战略 奠定基础期海尔集团战略（1992－1997） “吃休克鱼”经营扩展战略 “吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。 通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有： 1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂 1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并 1995年12月 收购武汉蓝波希岛公司60％股份 1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司 1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份 1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司 1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱） 1997年12月，兼并黄山电子公司

海尔集团整体战略 国际发展期海尔集团战略（1997－2000） 发展国际化战略 “国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，实现国际化是其生存发展的必由之路。海尔集团国际化战略包含三个方面： 销售国际化 海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点30000个，营销信息中心10个。 质量国际化: 是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。 生产国际化: 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。

海尔集团整体战略 经受挑战期海尔集团战略（2000－2010） 大集团战略 张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化，国内竞争国际化”在海尔看来，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发。据此，海尔制定实施“三大一活一统一”的大集团战略： 大名牌，量:一个名牌产品发展成名牌产品群;质:每个产品都是国内同行业的排头兵，并争创国际名牌 大科研，量:每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;质:有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构 大市场，量:在国内市场中的份额不低于前三名;质:产品分布国内和国际市场，实行三个1/3制 资本活:制定与资本有关的经济指标考核体系，设定标准警戒线和否决线，使资本成为活的能增值的动力 企业文化统一:通过对统一的企业精神、企业价值观的认同，使集团有强大的向心力和凝聚力

海尔集团业务领域发展战略 本地专业化 本地多元化 多地多元化 跨国多元化 经营领域 米色家电 99 企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述，经营地域可分为国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化。多元化经营，由此可构成“企业战略地图”。左图是海尔集团自1984年开始到目前的企业成长战略地图。海尔集团战略选择的进程又如下图所示： 家居业 98 全家电 97 96 白色家电 95 制冷家电 92 电冰箱 经营地域 84 青岛 多地 全国 跨国 全球 海尔集团成长示意图 本地专业化 本地多元化 多地多元化 跨国多元化

海尔集团业务领域发展战略 海尔集团经营领域进入策略 技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的业务领域两个关键决策因素。一般来说，相关程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。 技术 市场 经营领域进入策略 电冰箱 制冷家电 白色家电 全家电 家居业 米色家电 高 低 相关度 经营领域 中 技术 市场 海尔集团多元化途径 海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务）关联度衡量，其关系如左图所示。经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。对于海尔进入黑色家电领域之前，很清楚海尔集团凭借并充分利用了技术和市场上的较高的相关度，进行了有效的经营领域扩展。之后则存在其他因素，来支撑海尔的领域进入决策。

海尔集团业务领域发展战略 海尔集团地域领域进入战略 地域战略是企业经营地域范围的选择、进入和投资经营。海尔集团作为一家国际化的企业，形成了自身国内地域发展战略和国际地域发展战略： 国内地域发展战略——外部购并、合资 “山东战役”：例如购并青岛红星电器公司、山东莱阳电熨斗厂 “华东战役”：例如兼并黄山电子公司、合资经营杭州海尔电器公司 “华中战役”：收购蓝波希岛公司60％的股份 “西南战役”：合资建立贵州海尔电器公司 通过上述兼并。合资活动，海尔集团进入了当地市场，并扩展了与当地政府关系 国外地域发展战略——“先难后易”市场进入策略 先“欧美战役”：在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认可， 建立国际品牌形象 后“发展中战役”：凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象，加上价格 优势，在发展中国家确立市场竞争领先地位 借助“外脑”： 为了跟随市场潮流和技术变化趋势，选择欧美国家建立设计 中心和营销中心

H a i e r H @ i e 海尔集团业务领域未来发展战略（2000－2010）  为了迎合信息时代的到来，海尔集团创造了网络家电的概念，并利用自身横跨白色家电、黑色家电和米色家电的优势，创造一体化的家电系统，并逐步转向信息产业领域，建立电子商务平台，海尔未来10年业务领域发展的战略景框是： H a i e r H @ i e  Haier and Higher H@ier网络家电 Internet and Intranet www.ehaier.com Haier世界品牌 －－加速信息增值 －－加速与全球用户的零距离 电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3;信息行业占1/2，生物工程行业占1/6 贸易方面，要向综合商社方向发展，发展电子商务 金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司

海尔集团的竞争战略 价格 成本 (3) (2) 分销商 (4) 左图清楚的展示了企业在现有业务中所有可能提升利润的源泉。对于海尔集团竞争战略分析基于这五个部分： 竞争获得超越竞争对手的剩余价值 （图中（1）部分） 将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到企业手中（图中（2）部分） 竞争对手 (1) (5) 原材料供应商 (2) 产量 企业战略选择分析模型 获得消费者享有的剩余价值（图中（3）部分） 由扩展基本需求而创造的剩余价值（图中（4）部分） 与供应商、消费者和竞争者合作获取得剩余价值（图中（5）部分）

海尔集团的竞争战略 竞争获取剩余价值 创造品牌优势战略 品牌价值竞争优势 海尔集团从1984年开始就确立了名牌战略，不断提升海尔品牌价值，已成为中国家电第一品牌，品牌价值达到 管理长期结构性优势 海尔集团通过强化基础管理和建立独特的企业文化，形成了OEC管理法和全员创新的生产管理体系，为品牌优势的长期获得提供了有力的保障 渠道管理能力优势 海尔集团完善和建立三级市场体系，拥有遍布全国的经销网点，并通过42个独立核算的工贸公司管理，有效的推动了海尔渠道管理的竞争优势

海尔集团的竞争战略 集中剩余价值 对分销商的策略 主要采用一级渠道模式，便于控制与管理，从而很好的把握了渠道控制能力，尤其是在产业利润逐渐向渠道转移的现在竞争阶段，渠道控制能力意味着存在获取更多剩余价值得空间 只是在一些农村采用经销商策略，数量很少，便于控制 对分供方的策略 设立物流推进本部，统一集团的采购、仓储和运输。通过规模经济和范围经济，实现了整体物流成本降低 筹建一个大规模的仓储基地，促使分供方在其附近建立仓库，便于采购及临时计划需求，并减少了只有仓储空间 面向全球统一采购，减少了采购成本 在付款方式上，由于具有规模采购优势，具有很强的讨价还价能力，一般推迟付款3个月，占用了分供方的资金

海尔集团的竞争战略 获得消费者剩余 “做蛋糕”战略 如左图所示海尔集团的价格定位高于同行业同类产品的水平，在市场稳定的情况下，行业所有竞争者处于同一条等值线上。为了维持这种均衡，海尔集团需要使消费者感受到比竞争对手更多的利益，海尔集团的策略在于强化品牌形象和提供可靠的售后服务(这两者很容易被消费者所感知），通过“做好蛋糕”的方式使消费者感受到的价格和利益相匹配。价格高，自然获得消费者剩余的空间也大。 海尔 消费者感受到的利益 消费者感受到的价格 价格战：海尔不参与价格竞争，对于价格战其竞争策略也是“不去分蛋糕，而是做蛋糕”。削价竞争会使消费者产生感受到的价格高于利益的形态（买涨不买跌现象），海尔集团不参与的行为避免了这种价值平衡的波动。另一方面，海尔集团却可能是市场价格战的真正发动者，海尔集团经常推出新概念产品，从而提升了消费者感受到的利益，而价格水平大致不变，如上图所示使得等值线向右移动，低端的竞争者在无法提供附加利益的前提下，只能通过削价来维持等值线的平衡。

海尔集团的竞争战略 创造剩余价值 强化服务战略 服务作为产品的外延，尽管在很大程度上是无形的，但是能够为消费者提供实实在在的利益，从而提升了整个产品的价值和品牌形象 提升产品感知利益 把服务当作产品来做 服务本身就是一项业务，它也可以成为企业一项重要的利润源泉。海尔集团目标是通过自身庞大的服务网络为消费者提供所需要的服务，与消费者实现零距离 服务创造剩余价值 通过服务，可以拉近与消费者的距离，培养消费者的忠诚度；另一方面通过服务可以发现消费者新的需求，并加以分析，开辟新的剩余价值源泉 发掘新的剩余价值

与供应商、消费者或竞争者合作获取剩余价值 海尔集团的竞争战略 与供应商、消费者或竞争者合作获取剩余价值 技术战略联盟 国内利用高校科研力量 上海复且大学联合建立两个博士后科研工作站 与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后科研工作站 与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组建“北航海尔软件开发公司” 国外与国际大公司技术联盟 与日本GK集团合资成立了“青岛海高设计制造有限公司” 与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术;与美国环保局、中国轻工总会联合开发“超节能无氟技术” 与爱普公司合作研究模糊控制技术

二、企业战略管理 1、企业战略管理的含义 广义：指对整个企业进行管理，将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务 狭义：通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源，保证目标正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程 我们指的企业战略管理是企业对全局性的发展方向做出决策，并通过组织、领导和控制等职能，保证发展方向得到有力贯彻的一系列管理工作 如：企业的经营范围、产品和市场的开发……

通用汽车 与 福特汽车 2、企业战略管理的意义 企业战略管理直接关系着企业的兴衰，在整个企业管理体系中有着极为重要的作用。 美国《财富》杂志1999年公布的美国500强企业排名中，通用汽车连续12年名列500强之首，年收入达到1890亿美元。 而1998年排在第二位的福特汽车公司以年收入1652亿美元跌倒第四位。 通用汽车缘何能连续12年屹立在龙头老大位置不动摇？福特汽车却不仅未保住以往经营额，反而跌落到第四位？

——迥异的跨国并购战略及成效 通用 尊重被并购方的优势及自主权 福特 统一树立自己的品牌

企业战略管理的意义 六个“有利于” 有利于明确方向、协同作战 有利于参与国际经济竞争 有利于管理者增强战略意识 有利于扬长避短，取得竞争优势 有利于资源的合理配置 有利于提高员工工作积极性

3、企业战略管理的原则 适应环境原则 全过程管理原则 整体最优原则 全员参与原则 反馈修正原则

4、企业战略管理的过程 定义： 企业战略管理过程是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。 三个阶段： 战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。

（1）、战略分析——环境 1）企业外部环境分析 政治环境 经济环境 一般环境 社会、文化、技术环境 分析 资源环境 市场需求分析 经济环境 一般环境 社会、文化、技术环境 分析 资源环境 市场需求分析 竞争状况分析 重点环境分析

2）企业内部环境分析 一般情况分析 领导者和职工的素质；企业发展情况、技术水平、生产条件、营销情况；财物、成本和经济效益；资源供给与利用；企业组织结构 企业经营实力分析 制约因素：产品竞争能力、技术开发能力、生产能力、市场营销能力、产品获利能力

（2）、战略选择及评价——选择 企业的经营范围 竞争优势 即：明确所从事的行业、所要生产的产品以及所针对的顾客群 即：如何超过竞争对手 战略综合分析案例

南方某铅笔厂内外环境对照分析表 有利条件——机会 不利条件——威胁 外部环境 企业优势 企业劣势 内部环境 ①国际市场需求量大 ②本厂的产品在国外市场有一定的信誉 ③生产品种种类齐全，有销售优势 ④地理位置好，周围多科研院所，便于技术合作 ⑤原材料供应距离比其他厂近、方便 ⑥成本低细铅笔发展有很大市场 ①国内产需基本达到饱和 ②市场竞争激烈，选购标准提高，要求质优价廉，变化快 ③木材资源日趋紧张 ④各种新功能笔不断打入市场，威胁木杆铅笔发展 企业优势 企业劣势 内部环境 ①是老企业，有较丰富的管理经验 ②领导班子知识化、专业化程度高③技术队伍较强，科技人员比重大④设备在同行中领先 ⑤厂区房面积大，有较大发展余地 ⑥国家对本厂生产的细铅芯笔重点投资，已有较完整生产线 ①经营观念淡薄，跟不上企业转轨需要②近年管理基础工作抓得不够好，有些削弱 ③对木材管理不当，浪费较大，成本↑ ④质量评比虽领先，但在生产中不太稳定，全面质量管理工作未展开 ⑤职工积极性未充分调动起来

十字形图表法 通过对照分析，根据国际市场对木杆铅笔需求量大的有力条件，提出了“内外兼销，扩大外销 ” 的市场战略； 根据企业内部潜力提出了保持原厂木杆铅笔优势，维持目前生产水平，提高木杆铅笔质量的方针，以及拓展“以塑代木”铅笔的发展方向。

（3）、战略实施及控制 制定职能策略 构建企业的组织结构 使领导者的素质和能力与所执行的战略 相匹配 建立高效的信息反馈体系

“炒菜有方太，除油烟更要有方太” 品牌名： 方太厨具 方太厨房专家 理念： “专心、专注、专业” 最终： “方太＝厨房专家” 品牌战略

—— 方太启示： 战略的问题就是企业的生死问题 中小企业也能做成行业大品牌 企业文化的作用 “战略定位” “产品、企品、人品，三品合一” “让家的感觉更好”

5、加强企业战略管理 明确战略目标 做好战略规划 夯实战略基础 落实战略保障 科学战略决策 保证战略执行 建立战略评价

1995年前称为Lucky Goldstar，韩国第三大公司，属下有44家公司，在全球有大约300个办事处和下属企业，前身是乐喜化学工业会社。现在LG一般认为是Life is Good的缩写 LG集团创立于1947年，年销售额高达730亿美元（2006年数据），全球目前拥有16万员工。是领导世界产业发展的国际性企业集团。LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。事业领域覆盖化学能源、电机电子、机械金属、贸易服务、金融以及公益事业、体育等六大领域。而LG电子是LG集团最大的子公司。 LG集团不断向无穷的技术领域发起挑战，并致力于新技术的开发，科研开发是LG的发展重点，也是业务拓展的强大后盾。LG集团在世界6个国家设立了31所研究中心，科研开发的投入已占集团总收入的5%。目前正通过海外研究机构，进一步加强着自身的技术力量，LG集团在美国的芝加哥、圣佛塞、圣迭亚哥，在日本的仙台、在德国的都塞夫和爱尔兰的都柏林等地的科研机构正在利用高尖端的科研设备，大力开展各项科研活动，为实现高科技社会的早日到来而努力

现代管理学之父——彼得·杜拉克 因材器使 。 设立高绩效标准，但给部属执行工作的自由与职责。 教学可以相长。 他们最关心工作绩效，并有非看到成果不可的强烈责任感。他们了解，经理人的工作就是要尽量发挥部属的优点，并尽量不让其缺点影响工作绩效。或许这才是最重要的一个管理功课。