国家职业资格之助理人力资源师培训 正餐篇 HR，前途无量的职业

人力资源规划 招聘与配置 劳动关系管理 人力资源管理 薪酬福利管理 培训与开发 绩效管理

人力资源规划 HR与企业战略 人力资源规划 组织的设计与调整 企业人力资源管理费用 预算的编制

人力资源管理与企业战略、组织结构的关系 企业战略 组织结构 人力资源管理 选拔 评价 奖励 发展 单一产品战略 职能型 运用主观判断标准 根据人事合同进行主观评价 家长式作风，报酬给予的随机性大 主要凭借个人工作经验。随机性大，侧重于单一职能的能力提高 纵向一体化战略 直线职能型 运用规范标准 以生产率和成本数据作为客观评价基础 与经济效益和生产率挂钩 主要通过工作轮换，提高工作技能与能力 产品系列与相关多种经营战略 事业部型 运用系统的标准 以投资回报率、劳动生产率、对企业的贡献等作为客观评价的基础 根据获利能力和对整个公司的贡献给予奖励 主要通过在其他事业部内部轮换和在其他事业部任职，提高工作技能与能力 国际化生产产品多样化战略 跨国化或全球化组织 以多种目标为基础（投资回报率与回收期、利润等）进行客观评价 根据已计划的多种目标和适当的高层管理的裁决确定奖励 主要通过在其他事业部或其他子公司任职，提高工作技能与能力

国内化经营阶段 国际化经营阶段 多国化经营阶段 全球化经营阶段 国际化人力资源管理问题 人事配备 外派人员 无/很少 较多 较少 外派原因 视察、公务旅行 销售、控制或转移技术 控制 合作与融合 外派对象 业绩合格者，销售人员 业绩表现极佳者 高潜质的管理者与高级行政人员 外派目的 获取报酬 完成工作 项目与职业发展 职业与职业发展 职业影响 负面 对在母国的职业发展有利 对全球职业发展很重要 对高级行政人员是必要的经历 专业人员进入总部 有些困难 极为困难 不太困难 容易 培训与开发 语言与跨文化管理 无 有限 较长 在整个职业生涯中持续 不断 开发对象 全体管理人员 业绩评估 公司成果 子公司成果 全球战略位置 激励因素 金钱激励 金钱与冒险 挑战与机遇 挑战、机遇与进步 报酬 对国外的“艰苦环境”给予额外补偿 不再慷慨，全球化报酬组合 职业快车道 国内 象征性国际经历 全球经历 高级行政人员的通行证 母国 母国，象征性提升外国人 多国籍 必要技能 技术管理 文化适应性 对文化差异的认同 跨文化的互动、影响与协同能力 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

企业经营阶段与国际化人力资源管理 国内化经营阶段 国际化经营阶段 多国化经营阶段 全球化经营阶段 首要战略导向 产品/服务 市场 价格 战略 企业组织架构 国内企业 多国中心企业 多国企业 全球企业 全球战略 少量出口 提高国际市场分额，向国外转移技术 全球化生产、营销 获取全球、战略、竞争优势

公司业务与人力资源战略相结合的问题 业务问题 人力资源问题 我们从事的是什么业务 在公司业务中我们需要什么样的人？ 我们的目标是什么 为了达到目标，我们需要什么样的组织？ 我们的优势、弱势、机会、威胁是什么 这些优势、弱势与我们的人力资源能力关联的程度如何？ 我们有哪些机会可以培养和促进我们的员工？ 在诸如技能缺乏和留住主要员工等方面的威胁是什么？ 我们的业务面临的主要战略问题是什么 这些问题在多大程度上包含了组织方面和人力资源方面的考虑？ 我们完成任务的重要成功因素是什么 质量动机、承诺、员工态度等因素将怎样帮助或阻碍业务的成功？

人力资源规划 HR与企业战略 人力资源规划 组织的设计与调整 企业人力资源管理费用 预算的编制

人力资源规划 概念 狭义 广义

人力资源规划的概念 狭义的人力资源规划，即人力资源计划，它是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。简单地说，人力资源计划是在进行人力资源供给和需求预测的基础上，通过人力资源管理使之平衡的过程。狭义的人力资源规划，即人力资源计划是短期计划，实质上是企业各类人员需要补充的计划。

人力资源规划的概念  广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。  从规划的期限上看，可区分为：长期规划(五年以上的计划)和短期计划(一年及以内的计划)，介于两者之间的为中期计划。  从规划的内容和时限上看，中长期计划包括：①企业人力资源总体发展的战略规划；②企业组织变革与组织发展规划；③企业人力资源管理制度改革规划；④企业人力资源技能开发规划；⑤企业人力资本投资规划；⑥员工职业生涯规划等等。 短期计划包括：①年度企业人力资源的供给与需求平衡计划，即人员补充计划；②年度企业全员绩效考核与评价计划；③年度劳动生产率的提高计划；④年度企业劳动组织调整计划；③年度企业定编定岗定员与劳动定额计划；⑥年度企业员工薪酬福利保险与激励计划；⑦企业人事调配晋升与离退休计划；⑧年度劳动安全与职业卫生计划；⑨其他短期计划，如劳动关系调整与劳动合同履行情况的检查计划，员工满意度调查计划等等。  中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

人力资源规划的概念 为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求与供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

人力资源规划的基本问题 第一个问题是“现在我们的情况怎样？” 第二个问题是“我们的目标是什么？” 第三个问题是“我们怎样才能实现目标？” 第四个问题是“我们做得如何？”

人力资源规划的必要性 第一，企业组织中经常会出现职位空缺的现象； 第二，在流动率较高的情况下，极易导致录用标准的下降； 第三，现代大工业生产属于连续性的作业，要求劳动力水平的稳定； 第四，计划有助于减少未来的不确定性。

人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析 和制定企业人力资源管理的一些具体指标。 例如： [ 人力资源规划的意义] 人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析 和制定企业人力资源管理的一些具体指标。 例如： • 根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要 雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管 理阶层有需要等等。 • 企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技 能？需要哪类性格、倾向或喜好为佳？ 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

4.在资源有限与稀少的情况下确保组织目标需求 的优先性 [ 人力资源规划的效益] 1.减少ＨＲ成本 2.增加组织弹性 3.确保与企业预测过程紧密结合 4.在资源有限与稀少的情况下确保组织目标需求 的优先性

人力资源规划的功能 （1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求 （2）是组织管理的重要依据 （3）控制人工成本 （4）人事决策方面的功能 （5）有助于调动员工的积极性

（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求 组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个不静态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。

（2）是组织管理的重要依据 在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。

（3）控制人工成本 人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的。

（4）人事决策方面的功能 人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就需要提前进行培训，同时还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问题。

（5）有助于调动员工的积极性 人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。

人力资源规划的内容 企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。  　　1．战略发展规划。 　　2．组织人事规划。 ①组织结构调整变革计划。  　 ②劳动组织调整发展计划。 　　 ③劳动定员定额提高计划。 　　 ④其他的计划。 　　3．制度建设规划。 　　4．员工开发规划。

1．战略发展规划 人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源的具体计划的核心，是事关全局的关键性的计划。  　　

人力资源战略规划的下属概念，它包括内容很多，如： ①组织结构调整变革计划。 　　2．组织人事规划 人力资源战略规划的下属概念，它包括内容很多，如：  ①组织结构调整变革计划。 即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织机构和部门结构现存的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定行动方案。  ②劳动组织调整发展计划。 是根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式，工作地的组织状况，工作轮班方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。  ③劳动定员定额提高计划。 劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内外部环境条件的变化，以及劳动者素质的提高，企业应适时地制定企业劳动定员定额计划，它对提高劳动生产率，降低成本，有效贯彻按劳付酬原则，激励员工具有十分重要的意义和作用。  ④其他的计划。 如人力资源的供给与需求平衡计划，即人员补充计划；企业全员绩效考核与评价计划；员工薪酬与激励计划；人事调配晋升与离退休计划；劳动安全与职业卫生计划等等。 

3．制度建设规划 　　人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的法律保障，企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分的发挥。  　　

　4．员工开发规划 　 人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点，它包括：企业全员培训开发计划，员工职业道德的教育计划，员工职业技能的培训计划、专门人才的培养计划等等，这类计划的编制和实施，有利于提高企业整体素质和员工个体素质，增强企业智力资本的竞争优势。 

人力资源规划系统 企业战略规划 工作信息 人员信息 市场信息 人力资源信息 供给预测 需求预测 反馈 补充规划 晋升规划 分配规划   工作信息 人员信息 市场信息 人力资源信息 供给预测 需求预测 反馈 补充规划 晋升规划 分配规划 薪酬福利规划 发展规划 工作—生活质量规划 总体规划 行动规划 控制与检查

人力资源规划 HR与企业战略 人力资源规划 组织的设计与调整 企业人力资源管理费用 预算的编制

为什么讲组织设计 所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人的再创造的工夫和努力，都不足以弥补机能失灵的系统。如果系统不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。 ——戴明领导手册

组织的概念 企业---车间---班组—岗位之间则形成管理层次，即所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分； 组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分

什么是组织： 是社会实体 有确定目标 有精心设计的结构和协调的活动性系统 补充：我国的法人类型

组织结构(参见上册P3-10) 企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。 我应该做什么 怎样做 我向谁汇报工作 如果我有问题，去找谁来帮我？

组织结构图（直线制） 总经理 业务部门 业务部门 业务部门 作业组 作业组 作业组

适用范围： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 优点： 1、结构简单，指挥统一 2、责权关系明确 3、横向联系少，内部协调容易 4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高 缺点： 1、缺乏专业化分工 2、对管理者素质要求高 3、无助于管理者解决重大问题 适用范围： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

组织结构图（职能制） 总经理 职能部门 职能部门 业务部门 业务部门 业务部门 职能组 职能组 作业组 作业组 作业组

职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。 职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。

组织结构图（直线职能制） 总经理 职能部门 职能部门 业务部门 业务部门 业务部门 职能组 职能组 作业组 作业组 作业组

优点： 1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用 2、效率较高 缺点： 1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难 2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题 适用范围： 规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。

组织结构图（事业部制） 组织结构图（事业部制） 总经理 职能部门 总经理 职能部门 事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 制造 销售 研发

优点： 1、权力下放 2、有助于提高企业的适应能力 3、实现高度专业化 4、责任和权力明确 缺点： 1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀 2、容易忽视企业整体利益 适用范围： 规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业

组织结构图（矩阵制） 总经理 职能部门1 职能部门2 职能部门3 项目1 项目2 项目3

优点： 1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题 2、组建方便 3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 缺点： 组织关系比较复杂

组织结构类型：子公司和分公司 子公司 分公司 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 有独立的法人财产 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉讼活动 分公司 母公司的分支机构或附属机构 没有独立的公司名称和董事会 在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分

案例分析

根据人为设定还是自发形成对于组织的分类 正式组织： 正式组织是规划设计形成的 有明确组织目标 组织活动以效率、效益为主要标准 制定种种规章制度来约束个人行为 建立权威，赋予领导以正式权力 分配角色和任务，规定成员之间相互关系 非正式组织 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。

组织设计的内容和步骤 上册P135 按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立； 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围； 按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力； 明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道； 配备和使用适合工作要求的人员。

组织设计的要求及原则 （必须掌握）上册P135 目标—任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。 分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。 统一领导、分级管理的原则。 统一指挥的原则。 权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。 精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。 有效管理幅度原则。管理幅度（或称管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

影响和制约组织结构的因素 1）信息沟通。 2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。 3）经营战略。结构服从经营战略 （器官结构决定器官功能） 4）管理体制。 5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。 6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。

案例

1993 联想集团组织结构 销售 组织结构及岗位 总裁 PMC 生产基地 进出口部 技服部 业务一部 财务部 国内业务部 行业一部 金融部 行业二部 评测部 销售 .

93年突出的问题 1、计划导向，而非市场导向 2、协调困难、反应慢 3、直销、分销并存，内部抢客户 面临国外厂家的竞争 组织结构与岗位 岗位责任体系概述 93年突出的问题 面临国外厂家的竞争 1、计划导向，而非市场导向 2、协调困难、反应慢 3、直销、分销并存，内部抢客户 要点： 一、93年时联想既做直销又做分销，部门之间为了各自的利益，互相争用户、争资源竞争很激烈，有点“内战”的感觉。这对公司是一种内耗。 二、每个副总裁负责一块业务，他们之间不是以市场为导向来协调，而是按传统的计划经济形式来协调。比如PMC按计划来采购，他不管销售情况，不考虑市场，即使前面卖不出去了，他照样采购。 三、在这种情况下，公司的业绩下滑，管理混乱。为了改变这种情况，公司在94年重新梳理了组织结构。联想电脑公司就是在这一年成立的，当时叫微机事业部。

1994 联想电脑公司组织结构 组织结构及岗位 总经理 销售部 市场部 技术部 生产部 软件部 综合部 要点： 1、94年时微机事业部的最大特点就是精简。当时公司把原本涉及到微机业务的二十多个部门、三百多人简化设置到六个部门、一百二十多人，在公司上下引起强烈震动。 2、尽管当时这种机构设置显得粗糙，人员素质也不十分理想，但是不能否认如果不这么重新起步，不彻底改革，我们就无法跳出国营大企业那种松松垮垮、互相推委责任的境地，无法突破因为销售模式等所受到的限制，年销售量始终在二万上下徘徊的局面。

联想电脑公司95年组织结构图 总 经 理 室 销 售 部 市 场 部 生 产 部 物 控 部 商 务 部 技 术 部 软 件 部 组织结构及岗位 联想电脑公司95年组织结构图 总 经 理 室 销 售 部 市 场 部 技 术 部 软 件 部 生 产 部 综 合 管 理 部 物 控 部 商 务 部 要点： 一、95年根据业务流程的需要增设商务部和物控部 1、95年以前销售人员要负责从发展代理到跟踪定单、发货、收款甚至质量、服务全面的工作。这样做使得销售人员不能专精于某一方面，效率也不是很高。 2、设立了商务部和物控部，我们加强了对物流的全过程，从采购生产到接受定单、发货的全面控制，使之更加高效、合理。同时也使销售人员更加专业地从事代理渠道发展和完善的工作，也使得一批负责定单处理、商务程序的专业人才在公司里成长起来。另外物控部的设立不仅使我们有人对缺货负责，同时还有了对积压负责、对整体利润、对产品价格负责任的部门。

联想电脑公司96年组织结构图 总 经 理 室 物 控 部 采 购 部 质 控 部 商 务 部 制 造 部 研 发 部 市 场 部 组织结构及岗位 联想电脑公司96年组织结构图 总 经 理 室 物 控 部 采 购 部 质 控 部 综 合 管 理 部 商 务 部 技 术 服 务 部 制 造 部 研 发 部 市 场 部 要点：96年变化特点 一、销售部和市场部打包为市场部 1、96年以前我们按照一些国外大公司的做法，分别设立市场部和销售部，销售部主要负责渠道的发展和管理、最终销量的落实。而市场部主要是营造销售所需要的环境，包括行业开拓和市场广告投入。这本是两个关系非常密切非常需要配合的部门，但由于过去没有统一指挥、协调，致使前端的市场和后端的销售脱节的情况时有发生。大行业开拓的市场人员由于缺乏销售的跟进，往往无功而返，而拥有大量市场投入决定权的市场人员又往往缺乏配合销售的意识造成投入的浪费。 2、合并以后情况大为改善，空军和步兵配合默契，空军轰炸过，步兵进一步，再轰一遍，再进一步。 二、技术部中的研发部分和软件中心合并为研发部 由于个人电脑在硬件方面除了机箱越来越大同小异，因而如果在随机软件上作出自己的特色就成了厂家竞争的拳头。特别是对于大多数普通家庭还没有计算机专业知识的情况下，要想普及家用电脑，是否能提供简单，易学，同时又应用丰富的软件就成了成败的关键。因此，在96年我们及时调整了布局，成了了研发部，并成功地推出了天蝎这样的好产品。 三、事实证明这些组织结构调整是正确的，为96年联想的腾飞奠定了良好的基础。

96以后的变化 随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部 组织结构及岗位 岗位责任体系概述 96以后的变化 随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系 要点：96年以后的变化特点 1、96年以后随着公司业务的快速发展，组织结构也越来越复杂，而且每年都进行一定的调整。 2、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。

对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后） 组织结构及岗位 对增值活动分类 从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求： 我们称其为直接增值活动 直接增 值活动 对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后） 购买的迅速、方便 产品本身功能带来的用途（使用价值）

组织结构及岗位 联想电脑公司2000财年管理体系介绍 对企业管理模式的分析与认识 对增值活动分类 企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为： 间接增值活动

直接增值活动 组织结构及岗位 间接增值活动 联想电脑公司2000财年管理体系介绍 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 对企业管理模式的分析与认识 组织结构及岗位 业务轴 业务N …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 业务4 业务3 业务2 业务1 增值轴 质量 研发 资材 产 品 财 务 商务 制造 渠道 品牌 服务 企划 信息 人力 直接增值活动 产品链 供应链 市场（客户服务） 间接增值活动

1997组织结构 组织结构及岗位 企管办 总经理室 大区管理部 中央区 华东区 西南区 西北区 北方厂 中南区 国际业务部 市场部 商务部 发展规划部 客户关系部 综合管理部 信息管理部 1997组织结构 总经理室 大区管理部 中央区 华东区 西南区 西北区 北方厂 中南区 国际业务部 市场部 商务部 技服部 产品部 研发部 采购部 制造部 物控部 质控部 运输部 财税部 要点： 1、简单介绍97年组织结构。

1998组织结构 组织结构及岗位 总经理室 企管办 海外区 华南区 中央区 华东区 北方区 西南区 西北区 经营管理部 商用市场部 台式电脑事业部 消费市场部 中央区 北方 制造厂 服务器网络事业部 国际市场部 华东区 总经理室 大客户市场部 南方 制造厂 北方区 笔记本电脑事业部 技术服务部 西南区 企管办 软件事业部 要点： 1、简单介绍98年组织结构。 商务部 西北区 发展规划部 客户关系部 公 关 部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部 信息管理部 大区管理部

组织结构及岗位 1999年公司组织结构图 总经理室 秘书处 品牌推广部 商用市场本部 消费市场本部 技术服务本部 海外业务拓展部 商务部 大区管理部 大联想学院 海外商务部 QDI中国市场部 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 OEM事业部 QDI事业部 发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部 信息管理部 海外平台管理部 南方厂 北方厂 要点： 1、简单介绍99年组织结构。 华北区 深圳分部 华东区 东北区 西北区 西南区 美洲区 ( 美国 ) 欧洲区 ( 荷兰 ) 亚太区 ( 香港 )

组织结构及岗位 2000联想电脑公司组织结构图 总裁室 客户关系 供应链 国内市场 产品链 企划 海外市场 人力资源 … 华北区 华东区 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 信息服务事业部 QDI事业部 手持接入事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司 联想研究院 技术发展部 质量管理部 产品链 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 企划部 法务部 审计部 策略投资部 企划 海外市场 海外市场部 海外商务部 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人力资源 供应链 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂 … 华北区 华东区 深圳分部 西南区 西北区 东北区 欧洲区 美洲区 亚太区 财务部 信息管理部 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

北大青鸟APTECH公司以授权培训的方式在全国各城市发展合作伙伴。与大学、高职、中专、职高、社会培训机构、企业、公司合作建立“北大青鸟APTECH计算机培训中心”（简称“培训中心”）。培训对象主要指希望在IT领域发展的在具有大专以上学历及高校在校生、待业人员和已在IT领域从业希望提升自身素质的专业人士。公司采取统一品牌、统一教材、统一课程设置、统一管理、统一认证考试，以保证教育教学的水平和质量，共同在中国创立计算机职业教育第一品牌。

培训中心发展的三个阶段 启动阶段 成熟阶段 发展阶段

启动阶段

启动阶段 我们的市场支持 中心市场特征 协助装修 市场经理、咨询师培训 市场策划 市场活动参与 市场投入大 关注质量指标 咨询量大 市场人员招聘等 中心市场特征 市场投入大 咨询量大 招生人数相对较多 新城市（新市场）新中心 老城市新中心

发展阶段

发展阶段 中心特征 我们的市场支持 协助解决中心面临的新问题，进行市场策划（寻找新卖点、尝试新的招生手段、竞争对手等） 招生量趋于平稳 市场投入的规律性增强 我们的市场支持 协助解决中心面临的新问题，进行市场策划（寻找新卖点、尝试新的招生手段、竞争对手等） 人员培训 日常市场沟通 关注市场质量指标 多中心城市市场 二级城市市场

成熟阶段

成熟阶段 中心特征 口碑 > 市场 我们的市场支持 关注市场质量指标 日常市场沟通

房地产公司三个发展阶段 公司的组织结构是否有效，关键是看其对公司绩效的贡献，对公司发挥竞争的贡献，这取决于行业环境、公司战略、技术能力、人员素质和公司规模。本文以广州地区的房地产公司为研究对象，对该行业的企业组织结构发展进行了一简要介绍。 由于各家房地产公司的性质、规模及发展阶段不同，组织架构亦不尽相同，主要有三个阶段： 第一阶段，涉入房地产行业的早期阶段 这类公司人数较少，组织架构一般是按专业化分工的原则，采用直线职能制，集权程度非常高，主要有工程、销售、财务、合同预算、行政人事等部门 第二阶段，成功开发楼盘后开始进入扩张阶段 公司急剧膨胀，组织架构仍然是按专业化分工的原则，采用直线职能制，但分工更为明确，集权程度较高，一般分为工程、设计、销售、市场、财务、合同预算、行政、人力资源、开发、物业管理、会所（酒店）等部门，根据各个公司的情况不同，有的公司将某些功能部门合并，物业管理和会所单设为下属公司成为利润中心，在工程部门内部开始分设项目部。 第三阶段，成熟阶段 公司已经成功开发了一个以上的楼盘，并同时有两个以上的楼盘动工，发展成拥有雄厚实力 的集团公司，公司管理流程非常复杂，为提高管理效率，公司开始采用矩阵式的组织架构， 成立独立的项目部或项目公司，每个项目成为独立的利润中心和责任中心，同时总部增设法律事务和审计部门加强项目部的监控，还有的会增设采购与公关部门。 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

第一节 组织信息的采集与处理 学习目标 工作程序与方法 相关知识 通过学习了解掌握企业组织信息的程序与方法 一、企业组织信息的采集 二、组织信息的处理 三、组织信息的分析 相关知识 一、组织的概念 二、组织设计的内容与步骤 三、组织设计的要求及原则

企业组织信息的采集 （一）组织信息调查研究的阶段与步骤P127 调研准备阶段 初步情况分析 非正式调研 确定调研的目标 正式调研阶段 决定采集资料信息的来源和方法 设计调查表格和抽样方法 实地调查（现场调查） 结果处理阶段 整理分析调查资料 写出调研报告

（二）进行组织信息调研的具体要求 上册P129 1、准确性。 2、系统性。 3、针对性。 4、及时性。 5、适用性。 6、经济性。

（三）组织信息调查研究的几种类型 P129 1、探索性调研。 2、描述性调研。 3、因果关系调研。 4、预测性调研。 ---注意各种调研的具体内容

（四）信息采集的方法P130 观察法： 询问法。 1. 直接观察法 2. 行为记录法 -----注意这些方法的逻辑层次关系 询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。 （1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。 缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。 （2）电话调查法。 （3）会议调查询问法 缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。 （4）邮寄调查询问法。 缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。 （5）问卷调查询问法。 优点：费用适中，回收率较高，效果良好。

企业组织信息处理的要求P132 1、及时性。所谓及时性，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！ 2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。 3、信息的适用性 4、信息的经济性。

信息处理的程序与内容P133 原始数据的采集 加工 传输 存贮 检索 输出

组织信息的分析方法技术P133 信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。 SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法

SWOT分析 SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁 Strengths Weaknesses Opportunities Threats STEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治 Social , Technological , Economic , Ecological and Political.

第二节 人员计划的制定 第一单元 工作岗位信息的采集 第二单元 岗位设置与人员计划的制定 学习目标 通过学习掌握工作岗位信息收集的方法 第二节 人员计划的制定 第一单元 工作岗位信息的采集 学习目标 通过学习掌握工作岗位信息收集的方法 工作程序与方法 一、工作岗位信息的收集 二、岗位信息收集的方法 三、岗位分析的目的 第二单元 岗位设置与人员计划的制定 通过学习掌握岗位设置与企业人员计划的制定方法 一、岗位设置的原则 二、企业人员计划的制定 相关知识 一、人力资源规划的概念 二、人力资源规划的内容 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

岗位分析 中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。 岗位设计要求（注意简答P139）： 企业不断地提高工作效率，提高产出与服务水平； 企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契 企业员工的工作环境得到进一步的改善

人力资源管理在企业大厦中作用至关重要 职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 岗位分析：地基

示例 岗位分析（或叫做工作分析、职务分析）产出“岗位说明书”，它包括三个方面的内容：1、岗位职责；2、工作环境、条件；3、入职要求。“岗位说明书”是招聘过程中所围绕的核心和基础。我们以招聘广告为例，分析一下岗位分析的重要作用。我们统计、分析了企业的招聘广告发现，企业招聘广告中，80％以上的企业，只给出了“入职要求”，但是，没有给出“岗位职责”和“工作环境和条件”。例如：有这样一个广告：“招聘：软件工程师，2名，要求：本科毕业，英语六级以上，三年以上工作经验。”这样的招聘广告，没有给出该岗位的职责，让应聘者无法判断本人到底是否适合该岗位。软件工程师有很多种，例如，做单片机应用软件设计的软件工程师，根本不可能做数据库软件设计；又如，做网站设计的软件工程师，也不可能做计算机系统维护的工作。这样的招聘广告，会给应聘者带来困惑，很多合适的人也可能会在犹豫中放弃；由于要筛选大量不合适的简历等，又影响了招聘工作的效率和质量。高素质的人才，通常还会疑问：一个公司如果连招聘广告都做不好，这样的公司有前途吗？有了这样的疑问，当然就会影响其投递简历。所以说，在招聘广告中，一定要依据岗位分析给出：1、岗位职责；2、工作环境、条件；3、入职要求。只有这样，才能为高效率招聘打下好基础。 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

岗位设计以及再设计的内容 （必须掌握，注意简答P139） 为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）： 1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标： （1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。 所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。 所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。 工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。 （2）工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化2.任务的整体性3.明确任务的意义4.自主权5.反馈 2、工作满负荷。 3、工作环境的优化。 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

自学的技巧 如：岗位设置的原则P140 “因事设岗”是设置岗位的基本原则，容易出判断题 而具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面： ？ 则一般不会出题。 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

职务分析与人力资源管理的关系（补充）

职务分析与人力资源规划 制定人力资源规划之前，首先应对当前的各种职务进行审查。企业现存的工作说明一般含有这一审核所需的详细资料，包括目前工作的种类、工作和工作的数量以及这些工作之间的隶属关系。

职务分析与招聘 企业在制定了工作要求细则之后，便可着手计划从何处招聘用于填补预期职位空缺所需的雇员。填补岗位空缺的人员既可以从内部选用，以可以从外部招聘。

 职务分析与工作报酬 员工所从事的工作难度越大，报酬就应越高。工作分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给更高的报酬。

职务分析与培训和培养 有助于职工制定自己职业发展计划。通过与工作要求细则相对照，员工可以发现自己在哪些方面存在不足，从而可以有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。从企业的角度看，企业在促进员工发展提高方面所进行的各种培训和培养工作，其效果也将部分的取决于工作职务说明和工作要求细则的完善程度。

职务分析与工作表现考核 确定员工工作表现的方法，是将一个员工应该做些什么与该员工实际做了些什么进行比较。

职务说明书范例

制定人力资源规划的程序P141 企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。 人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。 人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。 人力资源规划的步骤是（重点掌握） 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。 2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。 3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。 5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。 制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源管理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

企业人员计划的制定 计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下： 计划期内人员 补充需求量 =计划期总需求量     --- 报告期末员工总人数  + 计划期自然 减员总人数 补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。 计划期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需要量。

人力资源规划 HR与企业战略 人力资源规划 组织的设计与调整 企业人力资源管理费用 预算的编制

第一单元 人力资源费用预算的编制与执行 第二单元 人力资源管理成本的核算 学习目标 工作程序与方法 一、企业人力资源管理费用的项目构成 第一单元 人力资源费用预算的编制与执行 学习目标 工作程序与方法 一、企业人力资源管理费用的项目构成 二、人力资源费用预算的程序与方法 三、编制人力资源管理部门的费用预算 第二单元 人力资源管理成本的核算 通过学习掌握人力资源管理成本的基本概念 一、建立成本核算帐目 二、确定具体项目的核算方法 三、制定企业的人力资源管理标准成本 四、审核和评估人力资源管理实际成本支出 相关知识 一、人力资源管理成本的基本概念 二、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

企业人力资源管理费用的项目构成 1、工资项目 2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目 3、其他项目。如“其他社会费用”“其他退休费用”等。 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

工资项目的预算（上册P146） 最低工资标准 消费物价指数 工资指导线 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

掌握编写工资项目预算的基本程序和要求(上册P147） 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

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工资水平的确定与实施 实际奖酬 职务说明书 岗位测评 岗位工资级别 绩效考核 地区、行业工资水平 企业工资总水平 企业战略 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

人力资源管理成本的核算(上册P151) 人力资源的原始成本与重置成本（最基本的成本） 人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价 人力资源管理的直接成本与间接成本 直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。 人力资源管理的可控制成本与不可控制成本 人力资源管理的实际成本与标准成本 实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。 熟悉149页图1-3及1-4 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

机会成本（一则笑话：跟着什么车跑回来的） 沉没成本（50元让不让登机） ---放弃是一种美 机会成本（一则笑话：跟着什么车跑回来的） 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本P152 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

问题 举例说明企业制定人力资源规划应包含哪些步骤？P141 企业在设计某一岗位时应注意什么问题 企业如何编制人员、年度人员计划。 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

一道计算题 计算题：（本题20分，每小题10分） 1、某学院在2002年有博士研究生1500人，在2003年招生计划中，计划招生150人，目前每个教师平均承担15名研究生的工作量不变，那么在2003年该学院需要教师多少人。（应用比率公式计算） 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

一道计算题 1、据计划期末需要的员工数量= （目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量×（1+生产率的增长率）= (1500+150 )/15×（1+0）= 1650 /15=110（人）(下册P33) 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构

2004年上半年串讲之人力资源规划 （知识技能分值比例10：10） 组织信息调研基本类型P129 组织信息采集方法P130 人力资源管理成本的基本概念P151 人力资源管理成本核算办法P150 P149表格 技能要求：组织信息调研类型和信息采集方法、人力资源管理成本概念与核算 中华培训资讯网－－宏途锦教育机构