企業電子化&電子商務 ECch07企業電子化-滄海 Ec5企業電子化、Ch7企業電子化

企業電子化的發展過程 企業電子化發展的四個歷程，分別是：資訊電子化、資源電子化、流程電子化、與關係電子化。

企業電子化的發展過程(續) 發展過程 說明 資訊電子化 早在80年代，企業已開始使用電子資料交換（Electronic Data Interchange, EDI）作業，文件透過電子化存取的方式，來簡化傳統人工繁複的處理程序， 此時，透過科技來傳遞訊息已轉化成工作流程管理系統中的一部分。 但部門間資訊系統缺乏橫向整合以致組織績效不彰 資源電子化 由於企業傳統的循序（Sequential）作業方式，已無法滿足企業追求資訊整合及速度的需求，因此許多強調企業內部資源整合的工具產品（如ERP），就應運而生。

企業電子化的發展過程(續) 發展過程 說明 流程電子化 隨著競爭加劇，企業很快發現，僅僅將企業內部的作業流程最佳化，並沒有辦法維持競爭優勢。 企業必須與所有交易夥伴（上游供應商及下游顧客）在流程與資訊上整合，才有辦法維持競爭優勢，並根據企業資源的現況（含內部與外部），做最佳化安排，才能快速回應客戶、市場以及競爭者。 關係電子化 網際網路的興起，間接解決了許多企業間整合上的問題，使所有參與交易的夥伴，都能夠擁有瞭解周遭市場狀況的智慧，並讓正確的資訊，在正確的時間傳遞到正確的人身上，以產生適當的行動。 將資訊與知識以數位化的方式進行吸收、儲存、擴散，目的即在於提升產業價值鏈上資訊的透明度，並與顧客、供應商形成更緊密的合作關係，以提升產業競爭力，甚至創造出共同設計、行銷、製造等，創造出協同商務的理想。

企業電子化的發展過程(續) 目前，企業營運模式逐漸在內、外部的營運上加入網際網路的技術，經由科技來與內部員工、外部供應商、與顧客進行溝通或連結。 為了充分發揮企業電子化的優點，企業在內部運用企業資源規劃（Enterprise Resource Planning, ERP）進行協調、分享資訊， 在企業外部分別必須進行供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM） 和顧客關係管理（Customer Relationship Management, CRM）的整合。透過這些技術才能與交易夥伴間建立高度的合作關係，形成虛擬企業。 所謂虛擬企業，即是利用網際網路相互連結，做到非核心業務外包，快速的反應市場需求，就好像一家企業一樣。

企業電子化之定義 企業與企業間透過企業內網路（Intranets）、企業外網路（extranets）、及網際網路（Internet），將重要的企業情報與知識系統與其供應商、經銷商、客戶、內部員工及相關合作夥伴緊密結合； 並藉著網路技術的運用，改變原有企業流程。 過程中所運用的技術及工具，包含 企業內、外部網路基礎建設、電子交易標準與環境 以及企業資源規劃（ERP）、顧客關係管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）等各項軟體， 再以企業流程再造（BPR）、企業智慧（BI）及知識管理（KM）為輔。

企業電子化之主要應用範圍 SCM SCM ERP ERP CRM CRM 企業電子化 企業電子化 Extranet Extranet Intranet Intranet Internet Internet 物料 物料 客戶 客戶 供應商 供應商 B to B B to B 研發 研發 採購 採購 製造 製造 行銷 行銷 配送 配送 消費者 消費者 B to C B to C 電子商務 電子商務 電子商務 電子商務 知識管理 知識管理 KM KM 企業智慧 企業智慧 BI BI 企業流程再造 企業流程再造 BPR BPR 物料 物料 SCM SCM ERP ERP CRM CRM 客戶 客戶 供應商 供應商 消費者 消費者 電子商務相關機制 電子商務相關機制 網路交易安全／電子付款 網路交易安全／電子付款 網路基礎建設 網路基礎建設 寬頻網路／無線網路 寬頻網路／無線網路 EH9企業電子化、電子商業

企業電子化之基礎架構 1. 企業資源規劃 Enterprise Resource Planning，ERP 2.供應鏈管理 Supply Chain Management，SCM 3. 顧客關係管理 Customer Relationship Management，CRM 4.企業流程再造 Business Process Reengineering，BPR 5. 知識管理 Knowledge Management，KM 6.商業智慧系統 Business Intelligence，BI

企業電子化的架構 架構 說明 範例 企業資源規劃 將企業製造、財務、行銷及其他相關功能達成平衡的應用軟體。 透過系統的完整規劃與分配達成對組織資源的有效運用，並透過網路與系統結合主要的客戶與合作廠商，形成水平或垂直整合虛擬企業之全球競爭實體，以提升企業的營運效能。 信義房屋利用行動通訊設備來提高公司與業務員的業績，透過設備來主動提醒、個人秘書設定等功能，可替業務員帶來很大的協助。 供應鏈管理 供應鏈管理是指整合採購、生產與顧客服務的流程，產品由原物料到製成品所經歷的過程，包括工廠、上下游的供應商、企業內部的營運流程、零售商、與顧客的整個供應鏈。 廣達將生產的重心移至大陸，台灣的辦公室則透過網路來管理在海外的廠房外，還能夠與其上下游廠商進行溝通，完整的架構出以台灣為中心的運籌系統。

企業電子化的架構 架構 說明 範例 顧客關係管理 指利用電子化技術提升企業與顧客關係的方法，強調企業與顧客間流程之自動化，做到一對一行銷，其策略目標在於建立一個忠誠且互利的顧客關係，利用資訊系統記錄客戶資訊並分析顧客的需求，將能提升顧客對企業的信賴並刺激進一步的消費與合作。 東森得易購導入顧客關係管理系統，期望能在客服人員接到訂單時，可了解該會員的消費習慣、曾購買的產品、或需求的產品等資訊，以提高顧客再次下單的可能。 企業流程再造 指企業的所有流程進行根本、重新的再思考、與重新設計，以獲得在成本、品質、服務和速度上的改善效果。 事實上，企業流程再造是企業電子化過程中的最終目標之一。 匯豐汽車藉由資訊科技打造國內最大的標準化汽車維修的生產線，將汽車維修流程建立標準化程序，來提高工作與管理效率，並透過網路來串聯全台所有的維修廠，建立完善的服務網體系。

企業電子化的架構 架構 說明 範例 知識管理 透過資料的蒐集及分類，經過一連串的程序─吸收、累積、創造及擴散，形成知識創造知識的再循環，重點在於人的使用，藉此不斷強化組織的核心能耐、加強組織的創新能力以及面對外在環境變化的應變能力，如此，將能提升組織競爭力，並創造持續性的競爭優勢。 考選部於2004年加強知識管理的推動，像是透過線上報名系統讓考生可以透過網路來報名，並且提供討論區來讓考生發表，讓考選部能夠更了解不同考生的需求。 商業智慧 公司的資訊是由下往上進行傳遞，將每天的營業資料系統化並逐筆記錄，成為最原始的資料，並將資料萃取、處理之後，成為有用的資訊，結合公司內部Know-how形成知識體系，最後再結合決策者的經驗、直覺加以應用，最後再形成智慧。 Wal-Mart Stores啤酒與尿布的故事。 寶雅生活館展店決策資訊。

整合性應用標準架構 企業電子化最主要的三大領域： 供應鏈管理、企業資源規劃及顧客關係管理 企業電子化包括許多的面向， 在商業夥伴面向，企業在後勤運籌、生產及配銷等活動，須先利用企業資源規劃系統進行流程的整合，再透過供應鏈管理系統與供應商、配銷商及經銷商進行交易。 在顧客面向，企業在行銷、銷售及顧客服務的過程中，則可透過顧客關係管理系統與顧客建立良好的關係，再利用銷售鏈管理系統隨時與經銷商進行資訊的交換。

企業資源規劃 1990 年初期，財務管理倍受重視，成本管理和利潤中心的設立成為當時企業經營的重點。 財務管理的主管由原來的帳房角色轉變為企業管理、成本控制及財物槓桿應用的重要角色，這也造成了企業資源規劃（Enterprise Resource Planning 簡稱ERP）的風行。

企業資源規劃(ERP)的定義 依據Davenport(1998)的定義： 企業資源規劃為一種用於企業資訊整合的科技，其核心為資料庫，該資料庫匯集企業內外各種商業活動及相關流程的資料，並運用網際網路讓各單位能迅速連結此資料庫，查詢相關資訊及應用相關程式模組，為企業跨入企業電子化最主要的基礎

ERP系統定義 以推動MRP，MRPⅡ著名的美國生產及存貨管理協會（APICS）近年又改稱為「資源管理的教育協會」在其1995第八版的辭典裡給「企業資源規畫系統（ERP） 」一辭所作的解釋如下： 一個會計導向的資訊系統用來確認和規畫為了接受、製造、運送和結算客戶訂單所需的整個企業的資源。 ERP的解釋說明的有幾個重點： ERP系統是以會計為導向的系統 ERP系統以滿足客戶的需求為重 ERP系統是對企業的所有資源作規畫。 ERP系統使用許多90年代已經逐漸成熟的資訊科技

★MRP（Material Requirement Planning） 物料需求規劃，需求重點為成本 MRP系統是一套具有相關性的邏輯程序，決策規則和紀錄之組合，能將表現於產品製造量和完成時間的「總生產日程表」(Master Production Schedule,簡稱 MPS)與利用產品結構(Bill of Materials, BOM)，轉換成各種零組件或材料的需求，並根據每項零組件或材料的前置時間，決定工作命令單(Working Order, W/O)，及採購單(Purchasing Order, P/O)的發放時間和數量 若總生產日程表、存貨或生產狀況有任何變動時，此系統隨即重新調整命令發放的時間和數量，同時調整已發出之命令的到期時間和數量。 MRP的目的在於: (1).什麼材料是必須補充的?(What?) (2).應補充多少?(How many?) (3).何時補充呢?(When?)

★MRP II（Manufacturing Resource Planning） 製造資源規劃，需求重點為品質 ★ERP（Enterprise Resource Planning） 企業資源規劃，需求重點為速度 以客戶導向的ERP是由生產導向的MRP 和 MRPⅡ演進而來的，係利用網路資源協助企業控管財務、人事、供應鏈、製造、業務行銷等五方面的結果，其目的在於突破傳統預測生產的模式，避免量能和產能的過剩

整體而言，ERP為一組將企業製造、財務、行銷及其他相關功能達成平衡的應用軟體。 對內，它整合組織內部各種資源，透過系統的完整規劃與分配達成對組織資源的有效運用； 對外，它透過網路與系統結合主要的客戶與合作廠商，形成水平或垂直整合虛擬企業之全球競爭實體，以提升企業的營運效能。

傳統上，企業的各個部門大都各自為政，使用不同的電腦系統，業務與生產部門互不相關，生產部門的人無法直接從電腦上查到訂單數量，更不用談資訊共享與整合。 ERP所扮演的角色便是將各部門連貫起來，讓所有資訊在線上揭露，所有人只要有帳號、密碼，在一定權限範圍內，便可輕易從電腦上得知個部門的相關資料，例如訂單及出貨的情形，避免資源與人事上不必要的浪費，經理人也可以從這些迅速而正確的數據中，做出最好的決策。 ERP是將企業內部各個部門，包括財務、會計、生產、物料管理、品質管理、銷售與分銷、人力資源管理等，利用資訊科技整合，連結在一起。

ERP的獨特處在於提供最佳實務典範(Best Practice)。 因此，很多企業拿它來作流程改造的憑藉，其好處是不但可以節省企業自己作流程改造的時間，並能以創新的想法彌補傳統產業的侷限處。 ERP可以使得企業內部的資訊通行無阻，如果再加上供應鏈管理(Supply Chain Management，簡稱SCM)，透過網路與系統的有效結合，可以使客戶與廠商間形成水平或垂直整合，真正達到全球運籌管理的模式。

ERP與電子商務（EC）的關係

企業e化的基礎--ERP系統 NO ERP--NO EB 料品管理, 物料清單, 生產製程 ,客戶 ,供應商 總 帳 系 統 固定資產管理 請購作業 採購作業 收料作業 應付帳款 立帳 付款作業 銷售預測 FCST 主需求排程 MDS 主生產排程 MPS 物料需求 計劃 MRP 細部產能 模擬 CRP 成本管理 總 帳 系 統 統一發票 管理 票據管理 生產發料 客戶訂單 生產指示 Discrete Repetitive Flow Project Process 供應鍊管理 最佳化排程 APS 生產入庫 生產控制 製程移轉 應收帳款 立帳 收款作業 出貨作業

開發或購買ERP軟體

供應鏈管理(SCM) 一個以整合採購、生產和顧客服務的整合流程，以提供顧客相關產品及服務的採購、生產和配送等活動； 供應鏈管理的範圍十分廣泛，包括次供應商、供應商、企業內部營運、零售商和最終顧客，其中涵蓋了物流、資訊流及資金流 供應鏈管理將企業資源的範疇從過去的單一企業，擴展到整個社會，使企業之間爲了共同的市場利益而結成戰略聯盟，最終達到共同受益的目的。 「除非最終消費者付錢，否則供應鏈裡沒有一家公司真正賺到錢」。

供應鏈管理(續) SCM目前也是我國行政院積極推廣的產業電子化最主要的內容，即一般所謂B to B電子商務的主要內容，主要討論企業與企業間如何利用Internet來整合作業流程 其效率是否能有效的提升，將視各主要產業供應鏈中各成員間的企業流程整合(規劃、採購、製造及配送等流程)及供應鏈流程與主要成員間的相互連結程度。 ★供應鏈管理的五大要素： 資訊整合、協同合作、最適安排、即時答交和滿足顧客

產業供應鏈管理

TSMC 瀚宇 華通 Intel 華碩 三星 世平 聯強 明日 世界 國巨 顧客 上游、供給端 下游、需求端 中心廠

供應鏈管理內涵 物料採購 e-Procurement 物流管理 e-Logistics 詢價、訂單、確認、產能、交期、支付 市場預估 e-Forecast 物流管理 e-Logistics 物流監控、貨況追蹤 研發合作 e-Design collaboration 品質管理 e-Quality 付款融資 e-Payment, e-Financing

顧客關係管理(CRM) 如何加強與客戶的關係，穩定或甚至拓展現有市場與客源，一直是企業面臨的問題。 隨著資訊科技與網路應用的快速興起，許多為解決客戶關係的應用技術應運而生。 CRM是指利用電子化技術提昇企業與顧客關係的方法，強調企業與顧客之間流程之自動化，做到一對一行銷，是屬於所謂B to C電子商務的範圍 其策略目標在於建立一個忠誠且互利的顧客關係 利用資訊系統記錄客戶資訊並分析顧客的需求，將能提升顧客對企業的信賴並刺激進一步的消費與合作。

顧客關係管理 根據Kalakota et al. (2000)的定義： 「CRM是運用整合性銷售、行銷與服務策略下的一套系統，企業據此發展出一致性行動以滿足顧客需求。即在企業結合流程與科技整合之下，找出顧客的真正需求，同時並要求企業隨時在產品與服務上保持檢討的態度，以致力於創造新價值與建立顧客忠誠關係」。

顧客關係管理 顧客關係管理就是以客戶為中心的企業經營以及管理之全面活動，其發展經歷以下三個階段： 早期：蒐集潛在客戶，培養客戶，以銷售為重 中期：提供客戶最大的滿意程度，建立客戶忠誠度 後期：客戶行為模式分析建立，主動服務，提昇企業最大價值

顧客關係管理系統 所謂顧客關係管理系統，就是把顧客關係管理的策略，活用資訊科技工具來展開的資訊系統體系，其中當然牽涉到顧客關係管理套裝軟體的引進 其包括以客服中心、銷售自動化、電子商務為基礎，做為資訊科技工具的顧客關係管理系統。 電子商務內容 電子郵件（E-mail）、電子資料交換（EDI）、網際網路（Internet）、內部網路（Intranet）、企業間網路（Extranet）、全球資訊網（World Wide Web）、電子公佈欄（Electronic Bulletin Boards）、電子資金轉帳（Electronic Funds Transfer）

e-CRM e-CRM是運用科技讓顧客直接接觸企業取得企業所提供的自助式服務（self-service）。 自助式服務途徑包括網路、互動式語音回覆、電子郵件、PDA、無線設備等途徑。 e-CRM的軟體必須具備支援顧客所需之購買（Buy）、調查（Research）、問問題（Ask question）等功能，其所提供的個人化服務必須能讓顧客更瞭解如何自在的使用自助服務。

企業流程重整(BPR)基本概念 由於管理過度的細化，增加了管理成本，日見膨脹的資訊量和資訊流通量正在成爲無形的障礙 研究發現，問題不在工作本身也不在工作的人，而在於整個流程的結構。 企業流程重整提供了一個新的方法，能夠有效地改善企業內部、企業之間以及整個電子商務運作的業務流程，使電子商務能夠真正給企業帶來一個充滿活力和生機的科學合理的作業流程。

企業流程重整 流程是電子化的核心，流程改造可以鞏固核心基礎。 電子商務改變傳統的商務流程，給企業流程重整提供運用的舞台。 企業流程重整技術的應用將有效地改善電子商務環境下的業務流程。

企業流程重整之定義 根據Hammer & Champy (1993)的定義： 企業流程再造是指對於企業的所有流程進行從根本的重新思考，並徹底重新設計作業流程，以便在關鍵表現的衡量上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。 事實上，企業流程再造是企業電子化過程中的最終目標之一。 透過電子化的方式，可使原本的作業、銷售或其他流程更有效率，節省更多的成本及時間，使企業營運更順利。

知識管理(KM) 指透過資料的收集及分類，形成可吸收知識，並透過一連串的管理程序，如吸收、累積、創造及擴散，使組織的核心能力不斷提昇，同時加強組織的創新能力，以及應付外在環境變化的能力，提升了組織競爭力，並創造持續性競爭力

知識管理 根據劉常勇(1999)的定義 有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。 而結合個體與群體，將個體知識群體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，則屬於知識管理的過程。

商業智慧的發展方式 發展方式 說明 範例 利用工具取得資料 要想在商業智慧領域一展身手，首先得熟悉各種資料清洗、萃取、轉換以及載入工具。 企業必須應用各種相關工具，設法取得資料，並且整理成可供運用的格式。 Wal-Mart Stores的營運銷售紀錄。 結合系統進行分析 企業必須將商業智慧資料分析所得的結果輸入企業資源規劃、顧客關係管理以及電子商務等系統中，藉此了解如何快速地提升在這些系統上所花費大量支出的投資報酬率。 Wal-Mart Stores發現尿布與啤酒在星期五晚上會同時增加銷售量。

商業智慧的發展方式 發展方式 說明 範例 運用結果產生效益 幫助企業發現關於顧客的新資訊，進而利用這些資訊為企業創造更多的利益。 Wal-Mart Stores發現男性來店裡時會購買尿布，當其走過啤酒的貨架時，卻又忍不住拿了幾瓶啤酒。 匯聚效益形成智慧 企業必須透過自有的系統分析工具與敏銳商業嗅覺的最佳組合來決定如何延伸與擴展企業的商業智慧系統。 Wal-Mart Stores最後將啤酒與尿布放在一起，創造兩者銷售量增加的結果。

商業智慧系統(BI) 商業智慧乃是將企業內各種的資料轉換為有意義的資訊，用以提供企業瞭解現況或是未來展望，更能讓企業快速掌握關鍵商機 使用者透過各式各樣的線上查詢分析處理工具、資料採礦、決策支援系統，從資料倉儲中，隨時隨地獲得即時且動態的高價值資訊，藉此系統可提升企業決策者，做出判斷決策的重要依據

商業智慧 為什麼需要商業智慧 知識工作者面對氾濫的資訊，有 “不是我所要的資料” 之歎，而可以幫助他們完成任務，擬定策略的資訊，更不知從何尋找。 企業建置 ERP 系統後又競相導入電子商務，前者的交易資料及在網站上所收集到的交易與客戶資料，如果沒有系統化的處理保存，便會充斥在企業的各個角落，但若能善加處理，將會是企業的無價之寶。 ERP 和企業智慧系統的結合能夠創造新的應用價值和競爭優勢，可以幫助企業更加了解顧客，迅速掌握商機，創造利潤，使企業在無國界的競爭中，立於不敗之地，因為掌握資訊，就是掌握優勢。

商業智慧 在一家公司的組織架構中，資訊是由下往上進行傳遞的，我們將每天的營業資料系統化並逐筆記錄，成為最原始的資料，為了決策需要，會將資料萃取、處理之後，成為有用的資訊，進一步結合公司內部Know-how形成知識體系，最後再結合決策者本身的經驗、直覺，將知識靈活應用，最後再形成智慧。 從資料到智慧的過程，在組織中是以Bottom-Up方式傳送，但另一方面，組織對於資訊的要求卻是Top-Down方式的，其中，因為高階主管進行決策的比重相對較高，因此對資訊所要求的深度、廣度也相對提升。

商業智慧(續) 過去企業處理資料的方式，大多將不同部門的各項資料儲存在不同單位或單一主機上，各部門再依資訊需求分別擷取，如此做法可能浪費時間、人力，而決策者在時間上也容易出現無法及時反應的情況 在現今資訊變化迅速的e世代裡，企業各階層人員若能隨時掌握第一手資訊，將可為企業帶來無限的商機，進而保持競爭力，因此商業智慧的概念應運而生。

商業智慧(續) 商業智慧系統與企業資源規劃系統不同之處 後者僅強調企業資源流程的控管，著重在作業面與執行面 而商業智慧系統特重於企業分析面，其目標在於快速提供知識管理、電子市集、電子採購等企業管理決策分析報表產出，乃是一種以簡易方式且不受時空限制的分析工具。

商業智慧(續) 商業智慧系統包括動態報表查詢(Report)、線上分析處理 (OLAP)、資料採礦 (Data Mining)、動態預測 (Forecasting) 等 商業智慧系統以建置資料倉儲為基礎，將不同作業系統資料庫整合，不同來源、型態的資料經過清洗、萃取、轉換、載入之後，以齊一的型態，有組織地排列於資料倉儲內 使用者透過各式各樣的線上分析處理(OLAP)工具、資料採擷、決策支援系統(DSS)， 從資料倉儲中，隨時隨地獲得即時且動態的高價值資訊 線上分析處理 (OLAP) ： 將資料倉儲的資料，加以篩選、分類、彙總，產生極小的實體資料，建構成多維立體資料模型，讓使用者可以依不同的主題和角度，根據其專業的直覺，即可操作並分析經營資訊，找出改善的重點，釐清事件的真相。 各種管理角度的交叉分析、資料排名、預算、及實際值的比較、例外管理等等，均可在瞬間完成。

寶雅國際採用Microsoft® SQL Server 2000快速導入商業智慧解決方案 過去電腦化系統可以提供的進銷存資料都比較固定，若是要細部去評估單品的利潤或週轉率時，都必須經過進一步的程式改寫，或是把 POS  (進貨銷貨庫存)系統的資料調出由人工另行利用試算表去計算後，獲得所需的決策資訊。 就以女性保養品來說好了，如果要了解歐蕾與旁氏兩者在台北信義店的單品週轉率，只要在信義店的資料庫查詢計算就好，但若要把信義店與中和店相比時，又得把中和店的資料庫給調出來重新計算一次，只要決策的條件不同，資訊人員就必須耗費半天到一天的時間進行程式的修改。 http://www.microsoft.com/taiwan/press/2003/0114.htm

寶雅國際採用Microsoft® SQL Server 2000快速導入商業智慧解決方案 在建置的商業決策支援系統協助下，寶雅能夠更進一步了解每家分店，每項單品的銷售貢獻度，讓一些滯銷商品進行流通，降低庫存的風險；同時也能了解整個商圈的消費模式，對於新品的採購有了精準的計算。 未來，寶雅將進一步規劃把他們引以為傲的會員客戶資料庫全面導入資料採擷（Data Mining），把每個客戶的購買特性分析跟採用ProClarity所做出行銷決策系統結合，準確地運用DM、電話行銷的模式刺激每個客戶的採購慾望，開創更高的銷售成績。 此外，隨著展店步伐越來越快，過去使用分散式的資料庫模式，不但通訊成本相當高，也讓資訊決策上顯得緩慢，因此寶雅正計劃將舊有資料庫轉為Internet/Intranet整合的集中式資料庫架構，讓未來上游供應商的供應鏈管理系統得以串聯，增加寶雅的核心競爭力。

企業電子化之策略規劃程序 步驟一：建立企業願景 步驟二：電子化導入之評估要點 步驟三：確定企業目標與市場定位 步驟四：擬定企業電子化策略 步驟五：選擇委外或自行開發 步驟六：成果評估與回饋

企業電子化之策略規劃程序 企業願景 內部資源能力評估 外部環境評估 確定目標市場與定位 電子化策略 委外建置 自行開發 成果評估與回饋 步驟一 步驟二 步驟三 步驟四 步驟五 步驟六

步驟一：建立企業願景 導入電子化經營策略的先期，企業首應先行建立企業願景，以企業願景作為制定電子化經營策略的準則，並導入一套既可符合公司所需又能達到企業願景的各項資訊科技，以發揮最大的電子化效益

步驟二：電子化導入之評估要點 1. 組織內部資源能力評估 2. 外部環境 (1) 內部人員的基礎認知度 (2) 現有硬體的設備承載度 (3) 各類系統的資料整合度 (4) 檢視作業的流程可行度 (5) 企業內部的技術支援度 2. 外部環境 (1) 基礎網路建設之完善性 (2) 網路安全問題 (3) 上下游廠商的配合程度 (4) 電子交易相關法規

步驟三：確定企業目標與市場定位 在評估企業本身的資源能力以及外部環境後，企業接下來則須了解其所處產業的特性以及其市場定位，清楚自身的市場定位才能在電子化時代中，擬定合適之策略，以提昇本身的競爭優勢

IBM所提出「產業變動模型」 配銷效率 Pre-Net Distribution 有效率 缺乏效率 E-Hell 象限一 銷售主導力量 Pre-Net Selling Power 象限二 原物料 基礎化學品 象限一 E-Hell CD 個人電腦及周邊產品 書 低 象限四 ERP解決 方案供應商 供應商 (Mainframe) E-Heaven 象限三 品牌轎車 高級服飾 高

步驟三：確定目標與市場定位(續) 在此模型中，IBM分別以兩個指標來界定企業所在的區隔象限： 橫向的配銷效率(Distribution) 配銷效率是指業者所提供的產品配銷到市場上時，其整體通路的運作效率， 例如傳統的書籍或CD，就是屬於較缺乏配銷效率的產業。因為其配銷體系需通過層層關卡，因此在配銷過程中存在著許多資源重複與浪費，其效率自然也較低落。

步驟三：確定目標與市場定位(續) 縱向的銷售主導力量(Selling Power) 銷售主導力量是指企業在銷售該項產品時，其主導力量的大小。 例如書籍或CD這類商品，由於競爭者眾多，因此廠商不論在定價或鋪貨方面可主導的空間都相當有限，力量也較薄弱，反而是像名牌服飾或高級轎車等產品，廠商的主導力量就較為強大。

步驟三：確定目標與市場定位(續) 在IBM的看法中，將象限一稱為“e-Hell”(電子化企業地獄)，意思是對所有的企業而言，身處在此象限是最壞的選擇；而象限三則稱為“e-Heaven”(電子化企業天堂)，是所有企業的最佳選擇，所有企業均努力地朝象限三移動。

步驟三：確定目標與市場定位(續) 從象限一到象限二： 位於象限一的企業往往互相削價競爭，故被認為是最微利的市場區隔，其中以一般的零售商品為代表，但是透過資訊科技的協助，往往可以創造全新的營運模式 善用網際網路低成本及與客戶直接接觸的特性，主動將產品訊息提供給有需求的客戶，大大的提升了配銷效率(Distribution Efficiency)，成功的由象限一轉移到象限二。

步驟三：確定目標與市場定位(續) 從象限四到象限一： 雖然創新的電子化企業經營模式，成功地協助某些企業轉移至較佳的市場區隔，但也為某些企業帶來威脅。 例如，高級精品在以往雖然配銷效率不高，但卻擁有強勢的銷售主導力量，製造商具有絕對的定價決定權，許多產品也多標榜限量生產。然而網際網路的興起使得消費者議價能力提高，另外，許多廠商也開始利用網路進行交易，使得行銷策略也須有所修正，並向下調整售價，銷售主導力量也因而降低，使得象限四的業者開始向象限一移動。

步驟三：確定目標與市場定位(續) 從象限二到象限三： 當越來越多的企業由象限四移轉到象限一，再由象限一移轉到象限二時（形成較高的配銷效率），即意謂著象限二的企業也面臨越來越多的競爭者。因參與企業增多，而降低銷售主導力量及獲利，也驅使象限二的企業往象限三移動。 但要移動至象限三，企業需具備兩項特性，包括：(a) 產品具有高附加價值與不易取代性；(b) 企業定位與利基市場明確。如此一來，企業才能在享有高度配銷率的同時，仍可擁有相對的銷售主導力量，進而為企業創造更多的利潤與市場空間。 紅海 VS 藍海

步驟四：擬定企業電子化策略 大致上可將企業電子化策略歸納為以下八項： 提供整合資訊 建立新興事業 重新配置通路 建立交易機制 整合聯盟夥伴 區隔行銷市場 創新營運模式 提升運作效益

步驟四：擬定企業電子化策略(續) 提供整合資訊 採取這項策略的業者主要是藉助資訊科技與電子化工具的強大資料蒐集與整合能力，將訊息與內容轉換成消費者需求的資訊。即把零散的資料經過「加值」，轉化成可用的資訊，並提供與消費者相關的資訊服務 這類型的成功業者包括：搜尋引擎業者Yahoo!以及網路內容提供者(Internet Content Provider, ICP) PC home On-line等皆是。

步驟四：擬定企業電子化策略(續) 建立新興事業 採取這項策略的業者可說是網路世界或電子化企業的先驅者，他們僅憑藉一個奇想，利用電子化工具與網際網路，就開創了全新的網路事業及經營模式 如：ebay.com拍賣網站。

步驟四：擬定企業電子化策略(續) 重新配置通路 由於傳統通路不僅需要巨大的資本投資，同時也要經過層層通路的阻隔，往往令供需雙方產生極大的落差，因此部分業者就妥善運用了電子通路的及時、直接、互動之優勢，取代了傳統通路。

步驟四：擬定企業電子化策略(續) 建立交易機制 要切入此項策略領域的業者，基本上需要較多的技術與基礎建設支援，由於有越來越多的交易與活動在網際網路上發生，因此如何確保相關的金流、資訊流能有足夠的流通性與安全性，也就成為網路活動者的主要需求。 如：統一證券推出「全民統e專案」，提供即時證券資訊，搶攻電子下單市場。

步驟四：擬定企業電子化策略(續) 整合聯盟夥伴 由於網際網路世界過於浩瀚，要在其中取得絕對的優勢與領導地位並不容易，因此，對於規模或能力較有限的業者，則思考以策略聯盟的方式，快速擴張自己在網路世界的版圖。 如：英特爾與其他七個網站策略聯盟則可視為一個很好的範例。

步驟四：擬定企業電子化策略(續) 區隔行銷市場 由於企業可利用資訊科技精準地掌握客戶的資料，因此可更清楚地界定客戶的層級、狀況與需求，「一對一行銷」的理想可以在電子化企業裡得到實現。 如消費金融領導者的花旗銀行即是一例，其透過資訊科技完整地分析客戶資料，並主動提供相關的產品及服務訊息給客戶。 供應和客戶要建立長期而非短期的關係。

步驟四：擬定企業電子化策略(續) 創新營運模式 可從價值鏈的觀點來思考，若能在此價值鏈中以新的營運模式創造出額外的附加價值，就可強化競爭優勢，因此，廠商可透過許多不同的方法增加自己在價值鏈中的重要性與不可替代性，從而建立本身的競爭優勢。 如台積電的虛擬晶圓廠，即是透過與合作廠商分享彼此的生產、製造、品管等資訊，提升了整體價值鏈的運作效率，更確保了台積電在合作廠商心目中的地位與價值。供應鏈概念 公司的各種活動，能增加這機構銷售給客戶的產品或服務的價值。客戶因此願意為之付錢。 此處強調「價值」是因為企業 有許多活動只是增加成本，但是並沒增加價值。 例如生產過多，超出客戶需求的存貨就沒有價值。

步驟四：擬定企業電子化策略(續) 提升運作效益 善用資訊工具，當然也能有效地提升營運效益，並進而強化企業的競爭優勢。比較常見的做法是透過網際網路或電子化工具有效地縮短企業內部流程、提升自動化業務比例、簡化資訊管理程序及開發更多的市場機會等 如：聯強以配銷電腦化作業系統大幅縮短通路層級，有效提升通路效率。

步驟五：委外建置或自行開發 由於台灣的企業多屬中小企業，在缺乏資金與資訊人才的前提下及要克服過高的軟、硬體建置成本、維護費用等，多半會選擇將企業電子化委外導入，交由透過網際網路來提供企業資訊科技委外服務的應用程式服務供應商(Application Service Provider, ASP)來代理。

步驟五：委外建置或自行開發(續) 客戶以計次、計時租用或買斷的方式來使用由ASP廠商所提供的資訊系統，此一模式的優點在於對客戶而言，只需依所接受的服務來支付租賃或服務的費用，可節省投入巨額的建置成本與維護費用，若缺乏技術及資金的企業可考慮採取此項策略。

步驟六：成果評估與回饋 過去就有許多資訊管理的相關研究指出：資訊科技為企業帶來的生產力與其在資訊科技上的花費未必呈現正向關係。美國學者Eric Brynjolfsson也將此一現象稱之為「資訊科技的弔詭」(Information Technology Paradox)。 因此企業在電子化後，應設計或發展出一套衡量企業營運績效的方式，仔細思考電子化建置的成本效益問題，藉以評估資訊科技的成效，畢竟，「獲利」才是企業電子化最主要的目的。

可從五個方向來評估 客戶滿意    ‧訂單如期交貨 品質 ‧客戶品質滿意度‧產品品質‧退貨的成本 交期/時間 ‧訂單完成的時間‧採購或生產的週期‧供應鏈回應時間 成本 ‧總供應鏈成本‧存貨持有成本 資產 ‧現金周轉時間‧存貨可用天數‧產能使用率

企業電子化之效益 根據Pricewaterhouse Coopers管理顧問公司所提出的報告指出，企業運用資訊科技建構電子化企業可帶來八項效益 內部效益 強化人力素質(知識創新的提升) 掌握技術應用 提升流程效率 創新產品與服務 外部效益 進軍新市場(銷售管道的建立) 建立客戶關係(建立長期關係) 取得領導地位(領先差距的擴大) 建立夥伴關係(長期關係)

一、 內部效益 強化人力素質(知識創新的提升) 在一片企業電子化浪潮中，組織對人力素質的要求也必須跟上環境變動的腳步，若不能提升人力的素質，可能很快就會被淘汰。 所幸知識管理的運作，提供了強化人力素質的途徑，透過資訊系統的有效運作，可以將個人經驗與學問分享出來、互相激盪，進而提升團隊智慧。 如：中鋼強化「專家黃頁」方法的引進並任命資深員工為「專家」，以知識社群的運作，整合知識創新、分享。

一、 內部效益(續) 掌握技術應用 網際網路的發展與成熟可以協助企業掌握技術的發展潮流，不再將技術視為單獨存在的元件，而將其與企業發展、策略、管理做充分的整合，進而提升企業的經營績效。 統一超商以銷售時點系統（POS）讓門市直接掌握當地銷售資訊(即時記錄顧客購買的產品、時間、年齡等資訊)，更能進一步強化採購能力與銷售預估，以利準確擬定各種行銷方案。

一、 內部效益(續) 提升流程效率 由於市場的全球化、供應環節更加繁瑣以及競爭態勢的日益激烈，微利時代的來臨促使企業加快提升營運效率的腳步，企業無不致力於降低成本、提升效率、簡化流程等工作，而資訊科技正好提供了企業更經濟、更快速、更具效率及互動性的解決方案。 台塑建構電子採購系統，透過關貿網路的採購平台，縮短採購天數並取得低廉的進料成本。 企業電子化後可讓企業在流程上改掉一些不具備效率的流程，將原先制定好的策略、方案、與科技結合在一起，藉由電子化系統提供經濟、快速、便利的生產流程。

一、 內部效益(續) 創新產品與服務 在過去，中小企業一旦對產品或服務有了很好的構思，往往受限於資源不足或經費過高而無法付諸實現，幸而資訊科技提供了一個價廉物美的管道。 如：台灣裝潢網號稱裝潢產業中最大的數位通路，集結為數眾多的供貨商、設計師，形成二十四小時不打烊的虛擬賣場，開啟了一種全新的服務型態。

二、外部效益 進軍新市場(銷售管道的建立) 由於網際網路與資訊科技的發達，除了使傳統的地域疆界轉為模糊，也協助企業進軍全球市場。更重要的是，其打破了消費者屬性的區隔或知識能力的區隔。 如：台灣各地許多傳統美食小吃紛紛架設網站，提供線上訂購服務。

二、外部效益(續) 建立客戶關係(建立長期關係) 隨著網際網路的興起，消費者比起過去有更多的選擇，因此業者也應體認此事實，並建立起適合資訊經濟(Information Economy)的供需關係，透過現代資訊科技的協助，在最短時間內找出顧客的需求，並發展出符合需求的產品與服務，進而提昇企業的競爭力。 如足跡百羅公司提供即時確認訂房的服務，讓使用者自行確認訂房是否成功，並且開放使用者提供使用的評價，藉由彼此的經驗交流來協助消費者規劃其旅遊的行程。

二、外部效益(續) 取得領導地位(領先差距的擴大) 過去的成功再也無法確保今日乃至於未來的成功 在電子化企業的時代裡，企業必須重新思考所有與企業運作相關的層面，不斷尋找最佳的機會，以取得及保有市場領導者的地位 對於想確保或攻佔市場領導地位的業者，還須具備前瞻性與創新性 如：趨勢科技調整組織架構進行全球布局，打造跨國團隊，建立超國界的企業文化。

二、外部效益(續) 建立夥伴關係(長期關係) 在過去，企業很難確保能與所有的夥伴們進行即時、正確且安全的資訊交流，而這個問題在現今電子交易環境裡更是矚目的焦點 如：廣達與Dell利用Internet進行虛擬整合，使廣達成為Dell全球最大的國際專業代工廠(Electronics Manufacturing Services, EMS)。

發展電子化的過程可能碰到的困難 企業在電子化的過程中，常會面臨到許多的困難，尤其對於國內以中小企業為主的經營型態，對於導入耗費廣大的電子化系統碰到的困難將會提升。 6項企業電子化的困難，分別是： 內部配合度低 企業主導性低 系統流程僵化 導入時程冗長 導入費用過高 系統無法整合

發展電子化的過程可能碰到的困難 內部配合度低 內部員工常會因為電子化系統改變其原本的作業模式而感到不適應，甚至會造成配合度低的結果。 企業電子化的過程中最怕碰到內部配合度低，這會讓企業在導入前無法掌握確切的需求、導入時也會提高導入的障礙、與導入後的成效。 依此，企業在決定導入電子化時，首先需解決的第一個問題便是內部員工的配合度。

發展電子化的過程可能碰到的困難(續) 企業主導性低 由於電子化軟體過於複雜，需要熟悉軟體的專業人員才能導入，當然在規劃導入的程度、時程、修改等權力，也會由顧問主導，給予企業適當的建議與協助，才能讓電子化系統順利的上線。 事實上，就算顧問對於產業再怎麼熟悉，也不會比企業還了解自己的需求，當主導性都在顧問手上時，可能會產生顧問針對系統的最佳化給予建議、而非以企業營運最佳化的角度來思考，造成討論的結果並非是企業真正需要的項目.

發展電子化的過程可能碰到的困難(續) 系統流程僵化 電子化系統的流程常常都是具有固定的程序， 若要依據企業需求調整則要另外撰寫程式，像 是利用外掛程式等，才能夠融入企業原本的流 程中，而此舉也會提高系統與原有工作流程的 融合程度，否則，可能會造成企業需要遷就系 統而更改原有流程的結果，當然會提高發展企 業電子化的困難。 流程再造

發展電子化的過程可能碰到的困難(續) 導入時程冗長 由於傳統電子化導入過程中還要透過顧問的協助，先針對企業進行訪談，爾後，再根據訪談內容提出適合的功能模組，並依照原有的架構進行修改，但此一流程下來往往都會耗費企業短則半年、長則超過一年的時間，在此過程中也將造成企業營運的影響。

發展電子化的過程可能碰到的困難(續) 導入費用過高 電子化系統的成本都很高，企業導入時在系統上就已經花費不低，而在導入中則要花費訓練員工等成本，在導入後還有維護的成本（維護成本也常高過於導入所花費的成本）。如此，以一般客製化系統的導入來說，往往都要花費一筆龐大的支出，而這也是限制企業發展電子化最主要的障礙。

發展電子化的過程可能碰到的困難(續) 系統無法整合 在導入電子化系統後，原有流程與電子化系統的整合則是企業面臨的挑戰，包括如何把系統融入現有流程中、或是針對企業需求提供客製化的程式等，若產生無法順利整合的情況，不但會降低電子化系統的效能，同時，也會降低原有流程的績效，造成導入系統反而降低營運成果的現象。

企業電子化之關鍵成功因素 組織面之關鍵成功因素 策略面之關鍵成功因素 執行面之關鍵成功因素

一、組織面之關鍵成功因素 領導者的支持與參與 企業欲朝電子化方向發展，最重要的還是要得到高階主管的全力支持與親自參與，並提供策略性的營運方向，因為高階主管是整個電子化專案的靈魂人物，也是專案推動的原動力。 如：研華科技董事長劉克振宣布「2000年為電子商務元年」，以展現建構顧客關係管理系統的決心。

一、組織面之關鍵成功因素(續) 組織內部共識的凝聚 在進行企業電子化前或導入過程中，建立起部門與部門間的企業電子化共識是必要的，此外，更要讓全體員工對電子化凝聚共識，使其充分了解電子化對公司存續的重要性，也因此才能擁有全體員工的支持。 如：研華科技以由上而下的方式，由各部門主管帶頭使用，將iPresentation影音簡報製作管理系統成功地讓全球各分公司的員工均上線使用，同步分享公司訊息與知識。

二、策略面之關鍵成功因素 企業電子化的規劃 可經由專案團隊或特定部門來負責企劃及提案，並取得高階主管的認同，產生一定的共識之後，才有明確的依據性準則。 如：中華汽車於2001年成功地建構知識管理系統，當時，就是以總經理室之下的知識發展課負責資訊宣傳與系統規劃。

二、策略面之關鍵成功因素(續) 各階段目標的制定 在擬定企業電子化的策略與目標之後，接著則要制定各階段的目標，包括在導入階段、建置階段、測試階段以及評估階段等，都需要有明確的目標，才不致於淪為無目標的電子化。 另外，也要在各個階段有驗收的動作，並嚴格執行，才能使企業電子化快速地達到預期的效果。 如：中華汽車導入知識管理系統初期，乃由八個先導部門率先參與，在每個部門裡設有一至兩位知識長，負責提供目標規劃及諮詢服務，最後再推廣到全公司。

三、執行面之關鍵成功因素 建立完善的電子交易環境 建立完善的電子交易環境，並確保其安全性，是企業電子化發展的基本要件。 藉此可建立網路交易機制與安全秩序的標準、即時適切的執行與控制稽核的能力，更可贏得全球各地之合作夥伴及顧客的信任。 如：統一超商利用網際網路提供「網路購物便」的服務，其中，以線上預訂、實體門市付款取貨等特色吸引顧客。

三、執行面之關鍵成功因素(續) 建構適合的電子化模組系統 產業變遷快速、市場與產品生命週期快速縮短，因此，在建構電子化企業時，必須衡量企業的營運流程與經營模式，以選購或委外建置符合企業本身所需之電子化模組系統，才不會花了一大筆冤枉錢，卻沒有得到該有的效益。 如：1996年統一超商認為隨著門市不斷增加，資訊流通與情報分析益顯重要，於是斥資10億元導入POS系統；2004年更斥資40億元重新打造全新的第二代POS系統。

三、執行面之關鍵成功因素(續) 委託適合的專業顧問 由於電子化企業發展之基礎建設在於建立普及的平台系統，因此，必須委託具有產業相關專業經驗與合作默契良好的顧問群投入，才能做好全球供應鏈體系的整合。 如：統一超商當年負責導入POS的九人小組，全部都是非電腦科技背景，但卻是了解營運現場的中階主管，包括行銷部經理、營業部經理、會計組長、門市店長、區組長等。

三、執行面之關鍵成功因素(續) 組成電子化的合作聯盟 異業結合 組成電子化的合作聯盟 此種方式不僅可以使企業電子化的運作更加順暢，更可以建立起合作夥伴間之信任關係，一同創造更高附加價值的途徑，達到企業電子化的綜效。 如：2003年遊戲橘子與統一超商簽訂策略聯盟合作，共同打造「跨亞洲娛樂生活平台」，進軍電子商務戰場。

三、執行面之關鍵成功因素(續) 培養專業的人力資源 企業若能擁有豐沛人力資源，並培訓其擁有良好的電子化企業的知識與技術能力，將有助於企業電子化之推動，並進而提升營運效率。 如：統一超商針對三千三百多位店長架構的「門市e通網」於2003年中開始上線運作，上網就可以看到總部提供的資訊和教育課程，店長還可以上網和同區域的店長交換情報，聯絡感情。

結論 企業電子化是一個趨勢，企業在面臨資訊時代的來臨及 同業競爭時，採用電子化可提高本身的競爭力，降低成本，提升營運能力。 若一昧地講究Ｅ化，以為只要搭上科技化的腳步就可以將公司導入成功的軌道！盲目地抄襲別家業者，相對地有可能不適合自身公司的人文風氣，取而代之的是加速脫離原先的軌道！ 因此在企業電子化的過程中，評估是非常重要的。 企業電子化的趨勢在競爭如此激烈的環境中似乎勢在必行，但建置能否成功是相當值得注目的一個點 除高階主管與員工的全力配合、軟硬體的擴充與維護、相關人才的培養與訓練等，都是關鍵。 “人” 是最大的問題，尤其在政策的推動有賴於高階主管全力的支持與配合，才能有成功的條件

E 化 = 電 腦 化 e化迷失 事務所作業(過去) 事務所作業(現在) 櫃檯 櫃檯 選哪邊? 抽號碼 窗口四 窗口三 窗口二 窗口一

重要名詞 企業電子化 企業流程再造 顧客關係管理 企業資源規劃 供應鏈管理 知識管理 商業智慧系統 應用程式服務供應商

個案探討──宏碁電腦 一、 前言 成立於1976年的宏碁集團(如圖7-9所示)是全球前十大自創品牌PC廠商，目前已經發展成跨國性的高科技企業集團，從事以PC、主機板、周邊設備、半導體、通信產品、消費性電子商品為主的研發、製造、行銷等服務，在全球三十七個國家有一百二十家公司，2003年全年合併營收達1,556億元

　宏碁網頁

二、 環境變遷與挑戰 從90年代開始，由於市場上激烈的價格競爭，壓縮了許多OEM、ODM代工廠商的獲利空間，1997年另一波PC降價的風潮席捲市場，再加上Dell與Gateway等公司所採用的直銷模式出現，使市場競爭更為激烈，對於當時具有代工/自有品牌雙重身分的宏碁而言，過於分散的組織結構無法及時反應快速變遷的市場需求，整條供應鏈的資訊無法即時掌握，並造成自有品牌庫存過多

三、 發展企業電子化 宏碁從事自有品牌業務中，訂單履行是其中最大的一個，主要的專案計畫有二： 內部供應鏈整合計畫 以各生產工廠全面實施的企業資源規劃系統(ERP)為基礎，在供應鏈管理方面，陸續於各生產工廠導入i2公司的FP (Factory Planner)系統，利用現行ERP系統所提供的資訊，幫助使用者進行生產、物料需求等規劃作業，緊接著於總部導入i2公司的SCP (Supply Chain Planner)系統，協調公司內部各生產單位的活動，將整個供應鏈整合在一起。

三、 發展企業電子化(續) 電子採購計畫 為配合1999年政府提出的資訊電子產業B計畫，電子採購技術應用分為兩個階段：第一階段需要能滿足B計畫的要求，包括產品型錄、報價功能以及訂單預測、確認；第二階段則進一步發展其後續應用，包括供應商績效評估、全球性應用、採購入口網站……等。

四、 資訊科技的價值與功能 自從實施企業電子化以來，宏碁的資訊作業起了相當大的變化，最大的突破在於：資訊技術的策略與企業策略產生相當大程度的連結。