商业地产行业特性与发展趋势 2013年5月17日

一、国内外城市综合体项目的开发设计理念 二、中国商业地产发展特征与未来发展趋势 三、中国商业地产项目典型开发模式的介绍 目 录 一、国内外城市综合体项目的开发设计理念 二、中国商业地产发展特征与未来发展趋势 三、中国商业地产项目典型开发模式的介绍

一、国内外城市综合体项目的开发设计理念

（一）商业建筑体设计的商业元素

案例：日本银座商业街

案例：泰国展览馆商场 案例：新加坡乌节湾购物中心

案例：新加坡克拉码头

案例：苏州圆融时代广场

案例：苏州圆融时代广场

苏州李公堤：20万㎡，现代苏州滨水休闲娱乐区。 案例：苏州圆融时代广场 苏州李公堤：20万㎡，现代苏州滨水休闲娱乐区。

（二）商业综合体的城市功能融合 （商业是人们活动的第三空间）

商业综合体的城市功能融合——航站楼进入商场 案例：香港国金中心

商业综合体的城市功能融合——航站楼进入商场 案例：香港园方广场

商业综合体的城市功能融合——游轮进入商场 案例：马来西亚绿水坊

商业综合体的城市功能融合——游轮进入商场 案例：马来西亚绿水坊

商业综合体的城市功能融合——城市道路进入商场 （24小时城市通道） 案例：香港国际金融中心

商业综合体的城市功能融合——办公楼/酒店进入商场 案例：香港圆方商业广场

商业综合体的城市功能融合——办公楼/酒店进入商场 案例：香港国金中心/新城市广场

商业综合体的城市功能融合——游泳池进入办公楼 新加坡九楼屋顶游泳池

商业综合体的城市功能融合——与公园相伴 案例：马来西亚阳光广场、日本东京中城

商业综合体的城市功能融合——科技馆进入商场 案例：马来西亚国家科技馆

商业综合体的城市功能融合——美术展馆进入商场 案例：新加坡乌节湾

商业综合体的城市功能融合——表演剧场进入综合体 案例：香港新城市广场 案例：日本六本木露天音乐广场 案例：日本商业露天表演台

商业综合体的城市功能融合——体育设施进入商场 案例：日本维纳斯城堡

商业综合体的城市功能融合——溜冰场进入商场 案例：香港圆方商业广场溜冰场 案例：泰国中央世界溜冰场

商业综合体的城市功能融合——电影院进入商场 案例：泰国中央商场内影院

商业综合体的城市功能融合——水幕电影进入商场 案例：宁波天一广场

商业综合体的城市功能融合——儿童娱乐进入商场 案例：香港新城市广场

商业综合体的城市功能融合——儿童娱乐进入商场 案例：马来西亚绿水坊

（三）商业建筑体设计的景观环境

商业建筑体设计的景观环境——游泳池进入酒店 案例：新加坡屋顶游泳池

商业建筑体设计的景观环境——游泳池进入酒店 香港 w 精品酒店 香港海逸酒店屋顶游泳池

商业建筑体设计的景观环境——人造沙滩进入酒店 泰国芭提雅酒店

商业建筑体设计的景观环境——人造沙滩进入酒店 泰国芭提雅商场顶部人造沙滩

商业建筑体设计的景观环境——游泳池与大海连成一体 泰国芭提雅商场顶部游泳池

商业建筑体设计的景观环境——游泳池与大海连成一体 泰国芭提雅商场顶部游泳池

商业建筑体设计的景观环境——公园景观进入商场 案例：美国夏威夷君悦酒店商业

商业建筑体设计的景观环境——公园景观进入商场

商业建筑体设计的景观环境——公园景观进入商场 案例：泰国芭提雅商业

（四）商场的人性化建筑细节设计

商场内人性化配置——商场内电瓶车 案例：美国迈阿密坦帕购物中心 室内电动购物车 享受无负担的轻松购物 案例：泰国中央商场

商场内人性化配置——卖鞋处的沙发椅与量码器 案例：美国迈阿密坦帕购物中心 售鞋区域配备了舒适的沙发和量码器

商场内人性化配置——垃圾桶的配置位置 案例：美国夏威夷阿拉莫阿娜购物中心 日本千叶购物中心 日本难波城

商场内人性化配置——VIP贵宾休息室 案例：泰国中央商场

商场的人性化配置——书店里为残疾人配置专用电梯 案例：马来西亚阳光广场

商场的人性化配置——自行车停车位 案例：日本商场外停车设施

商场的人性化配置——女士停车场、残疾人专用停车位 案例：美国坦帕商场残疾人专用停车位 案例：泰国中央商场四楼女士停车场

商场室内人性化配置——洗手间内的细节 日本商业 新加坡商业 

商场室内人性化配置——洗手间内的细节 洗手间手纸放置位置 门上挂包勾位置

商场室内人性化配置——洗手间创意设计、婴儿护理间 案例：香港APM商场

商场室内人性化配置——厕所门口的休息座椅 案例：香港apm商场

商场室内人性化配置——厕所门口的休息座椅 案例：台湾商场洗手间 开门后座便器的盖子会自动掀开

商场户外人性化配置——休息座椅 案例：美国夏威夷阿拉莫阿娜购物中心、日本啦啦宝都

商场室内人性化配置——电梯旁的休息座椅 案例：上海仲盛世界商城 案例：上海浦东嘉里城

商场内人性化配置——商场挡风口设计 案例：盐城金鹰国际 案例：南京麦当劳

商场的人性化配置——地面空调出风口 案例：香港国金地面空调出口 案例：日本难波城地面空调出口

商场的人性化配置——停车场的车位感应指示 案例：成都来福士停车位标识

地面材料颜色用错！ 案例：厦门SM商场二期 案例： 上海仲盛世界商城

观点： 第一：综合体项目的后期营运成功与否从建筑体的 设计开始“种”下了“因子”。 第二：商业综合体项目的建筑设计要超前，经营定 位要现实（逐步提升），才能为后期成功运营打下 基础。

二、中国商业地产发展特征与未来发展趋势

1、中国商业地产的发展特征

中国商业地产发展特征 特征： 1、商业布局结构失衡 2、集聚效应无法形成 3、多方产业力量进入

2、中国商业地产的发展瓶颈

中国商业地产的发展瓶颈 1、政府规划的缺失 2、缺乏有实力的开发商 3、缺少品牌经营者

中国商业地产的发展瓶颈 1、政府规划的缺失与外行干预 （1）地方的商业规划不完善（无交通配套） （2）地方的商业规划水平低（缺国际视野） （3）地方的商业地块分散且超量（各自为战）

中国商业地产的发展瓶颈 2、缺乏有实力的开发商 （1）开发商业又不愿意“养商” （2）不遵循科学的开发流程（沿袭住宅思路） （3）缺乏开发商业地产的各类资源 （资金、商业设计公司、人才）

中国商业地产的发展瓶颈 3、缺少品牌经营者 （1）商业项目同质化非常严重 （2）国内著名的商品品牌数量很少 （3）缺欠社会性的商业运作团队 （缺失产业链一条龙服务的咨询代理公司）

中国商业地产的发展瓶颈的表现 ——缺乏专业市调定位的失败案例

1、上海正大广场

亚洲最大Shopping Mall 定位高端奢侈品路线 正大广场案例 24万㎡超大商业体量 失败原因——定位错误：前期定位高端奢侈品商业，曲高和寡，以招商失败告终，亏损经营达五年。 位于陆家嘴金融区 24万㎡超大商业体量 项目初期定位： 亚洲最大Shopping Mall 定位高端奢侈品路线 正大广场 周边高端金融人才聚集 前期定位不准确，导致招商困难，对消费者的吸引力不足，销售额无法达到预期，品牌商家纷纷撤出，导致“十铺五空”的现象。

正大广场案例 总体定位：现代家庭娱乐的购物中心 重新调整——以家庭消费为主流：形成家庭消费、年轻时尚、饕餮美食三大主题，打造上海年轻人的聚会场 总体定位：现代家庭娱乐的购物中心 年轻时尚 家庭消费 饕餮美食 正大广场调整了原先的定位，放大了消费群，使正大广场在重新招商开业后吸引了消费者，经营情况良好。

ZARA的品牌号召力引来H&M、C&A等一批快速时尚消费品牌入驻经营，吸引了大批年轻白领消费群，开业状况良好 正大广场案例 重新定位——扶持主力店：补贴装修费引入ZARA主力店，引来一批快速时尚消费品的入驻，开业状况良好 ZARA的品牌号召力引来H&M、C&A等一批快速时尚消费品牌入驻经营，吸引了大批年轻白领消费群，开业状况良好 重新调整市场定位为打造年轻时尚主题，补贴2000万装修费招进ZARA。

2、上海龙之梦购物中心

龙之梦案例 失败原因—定位错误：开发商把区级商业定位为市级商业，并缺乏运作经验，导致初期开业率不足一半。

龙之梦案例 引入专业运营商——让凯德置地拥有100%经营权。 长峰集团 凯德置地 龙之梦开发历程 起步期 投资近30亿元、完全自主经营百货、超市、书城等八大业态。 困境期 缺乏商业运作经验和资源，自身运营管理较差，未能解决招商问题，导致经营状况惨淡。 转型期 引进专业管理团队，转型休闲MALL，迅速进行业态调整，逐步摆脱人气始终不旺的现象。 稳定期 城市综合体复合功能展现，实现租金翻番，龙之梦发展步入稳定发展期。 长峰集团 开发初期，长峰集团自主经营 管理，缺乏经验，经营惨淡。 开发者遵循国际惯例，回归到 开发商/所有者的地位，引入 专业经营管理公司凯德置地。 凯德置地 凯德商用收购了龙之梦50% 股权及100%经营权。 凯德商用接手管理龙之梦， 迅速进行业态调整，逐步摆 脱人气不旺的现象。 长期战略合作

龙之梦案例 引入专业运营商——让凯德置地拥有100%经营权。

龙之梦案例 项目整改的重点—改变总体定位、修正平面结构，改变动线，调整业态比例，有效经营运作，最终实现盈利 业态调整 龙之梦自营的百货、超市、书城等八大业态 零售为主，达4万㎡以上 品牌主力店与专卖店 餐饮、休闲娱乐等服务性业态提升到40% 档次调整 一至七楼的“龙之梦百货”定位高端 引进国际一线品牌 以面向年轻女性的中高档品牌居多 淡化“百货概念”，转型“休闲茂” 平面结构调整 中庭切割成散铺，平面动线凌乱 修改为三个中庭，原中庭引入主力店 使整个商场形成一条清晰的主动线 龙之梦大面积商铺空置 调整前 龙之梦人气渐旺 调整后

平面图（调整前） 平面图（调整后） 龙之梦案例 项目整改的重点—改变总体定位、修正平面结构，改变动线，调整业态比例，有效经营运作，最终实现盈利 平面图（调整前） 平面图（调整后）

3、上海仲盛世界商城

仲盛世界商城案例 上海仲盛世界商城坐拥闵行莘庄区域核心地段，经营却始终不温不火，失败的建筑规划是一大重要原因。 商场入口侧 地下通道入口侧 商场入口 家乐福入口 呆板的外立面 1、建筑物缺乏商业元素，外立面与内饰难以有效吸引人气 2、地下通道出入口设置失误，流失区域交通枢纽丰富客群资源 3、商场主要出入口设置失败，主力店的人流没有实现共享 昏暗的地面材质

仲盛世界商城案例 上海仲盛世界商城坐拥闵行莘庄区域核心地段，经营却始终不温不火，失败的建筑规划是一大重要原因。 冗长的内街 过大的中庭 楼层平面图 大中庭 小中庭 内街 过多的小面积店铺 4、繁杂中庭的非对称格局，人为地使动线复杂化 5、冗长的内街使消费者产生疲劳感，同时造成商业死角 6、为提高租金而强行增加小面积店铺，导致商业死角的增加

失败之处：1、交通位置不佳，三条支马路包围，人流到达不便 上海仲盛世界商城 失败之处：1、交通位置不佳，三条支马路包围，人流到达不便 莘庄 地铁站 南广场 莘朱路 都市路 名都路 珠城路 闵城路 仲盛世界商城 家乐福入口 次干道 支马路

商业的建筑外观应该选择鲜亮的颜色，使消费者产生兴奋感！ 上海仲盛世界商城 失败之处：2、建筑外观设计缺乏商业元素 商业的建筑外观应该选择鲜亮的颜色，使消费者产生兴奋感！

上海仲盛世界商城 失败之处：3、物业功能和经营功能脱节 大卖场的入口设置错误，无法帮助购物中心导入人流，引擎作用丧失

失败之处：4、作为地区级商业体量过大（近30万㎡），招商困难 上海仲盛世界商城 失败之处：4、作为地区级商业体量过大（近30万㎡），招商困难

失败之处：5、中庭过大、多动线，无法聚集人气 上海仲盛世界商城 失败之处：5、中庭过大、多动线，无法聚集人气

上海仲盛世界商城 失败之处：6、地面材料颜色用错

失败之处：7、空炒概念，没有经营主题，室内设计不配套 上海仲盛世界商城 失败之处：7、空炒概念，没有经营主题，室内设计不配套 峡谷长廊 宣传中的景观广场… 花卉广场 天星阁 海底世界

4、上海百联世贸国际广场

百联世贸广场案例 上海百联世贸国际广场写字楼的整个剪力墙核心筒落到商场，直接造成物业上永久的痛，影响经营质量！ 产品设计失误的后果 影响透视性 动线设置困难 割裂商业面积 狭窄曲折的联络通道 无法透视的两端商业 动线分叉与动线死角 写字楼核心筒落到底，没做转换层所致 上海世贸百联案例 产品设计失误的后果

中国商业地产的发展瓶颈的表现 ——商业地产建筑形态设计中的常见问题

商业地产建筑形态设计中的常见问题 （1）建筑物业功能与经营功能的错位 （2）不符合商家要求，影响招商的实施 （3）建筑配套不完善，影响客流导入

（1）建筑物业功能与经营功能的错位 A. 产品位置摆错 案例：上海悦达889广场 商业与写字楼的错位！ 万航渡路 长宁路 长寿路 购物中心 次干道 主干道

（1）建筑物业功能与经营功能的错位 B. 建筑外观错位 案例：上海大悦城（原新梅广场） 建筑外观的时尚性 大悦城 新梅广场

（1）建筑物业功能与经营功能的错位 C. 物业价值降低 案例：合肥信旺广场

（1）建筑物业功能与经营功能的错位 案例：松江青年城 2008年 2012年

（2）不符合商家要求，影响招商的实施 案例：盐城缤纷亚洲 A. 建筑层高限制招商

（2）不符合商家要求，影响招商的实施 A. 建筑层高限制招商 案例：盐城缤纷亚洲

住宅等分面积，单一功能，且缺乏物业配置。 （2）不符合商家要求，影响招商的实施 B. 建筑功能限制招商 案例：上海香溢花城商业项目 住宅等分面积，单一功能，且缺乏物业配置。 上海香溢花城商业一期实景

（2）不符合商家要求，影响招商的实施 B. 建筑功能限制招商 案例：上海香溢花城商业项目 后果：先建设后定位，建筑物业的商业功能缺失，错失了零售市场的发展机会。

（2）不符合商家要求，影响招商的实施 案例：上海日月光广场 C. 建筑平面限制招商

（2）不符合商家要求，影响招商的实施 D. 建筑楼层影响招商经营 案例：上海曲阳生活购物中心 家乐福超市 楼上购物中心无法经营 一、二层做超市卖场、楼上成死铺无法经营 曲阳生活购物中心入口 家乐福超市 2008年做百货，后换成家电，都无法经营 D. 建筑楼层影响招商经营

（2）不符合商家要求，影响招商的实施 案例：南京恒顺商厦 D. 建筑楼层影响招商经营

（3）建筑配套不完善，影响客流导入 A. 违背商业规律 案例：上海金桥国际 在金角银边草肚皮的地方应设置主力店或目的性消费！ 主力店 ① ③ ② ④ ⑤ ⑥ 经营良好 经营较差 张杨路 金桥路 10座尚未开业 9座原商户已停业 11 10 9 11座Lexus 10座 9座宿野美容（2011年开业，2012年已经关门了）

（3）建筑配套不完善，影响客流导入 B. 客流未被利用 案例：上海仲盛世界商城

（3）建筑配套不完善，影响客流导入 C. 车库设计外行 案例：西安长安国际 案例：上海贝尚坊

为避免商业地产的发展瓶颈，请遵循科学的开发流程！ 商业地产项目的科学开发流程

商业项目成功开发的几大要素 科学的开发流程 专业的市场调查 准确的市场定位 契合定位的建筑物业功能 现代化的景观氛围营造 商业专才的招商经营实操

商业项目是否能够成功运作，取决于开发流程是否正确 国外 国内 定位前置 先建设 vs 后招商 招商先行

1、国外商业地产项目的开发流程 选址 考察定位 选择 管理团队 投资基金 评审 招商 寻找 投资基金 建设 运营 调整出发点 投资评审未合格，则重新进行选址、定位、招商等工作 选址 考察定位 选择 管理团队 投资基金 评审 招商 寻找 投资基金 建设 运营 调整出发点

2、国内商业地产项目的开发流程 调整点1 拿地 建设 考察定位 选择管理团队 招商 运营 调整点2 我国现阶段商业地产开发营运特点： 开发商既充当着资本运营商的角色，同时还担当了部分商业运营商的角色。

三权的不同 3、 造成国内外开发流程不同的原因 经营权 所有权 开发权 国外的商业地产项目，所有权、开发权、经营权是三权分离的，而在国内，则是三权统一的。 三权分离的优势在于，开发商负责拿地，投资开发；定位、策划、规划、设计、招商、运营，各个环节均有专业团队来做，有效避免了闭门造车的“拍脑袋”决策。

结合中国城市实际，调整开发流程 4、适合国情的商业地产项目的开发流程建议 可行性论证 考察定位 确定开发模式 选择管理团队 主力招商 规 划 设 计 调整设计 调整布局 建设 结合中国城市实际，调整开发流程 运营

商业项目地块利用价值最大化的案例介绍

综合体项目的定性决定它的开发量 案例一：上海城开南方商务区 商业项目地块利用价值最大化的案例介绍 综合体项目的定性决定它的开发量 案例一：上海城开南方商务区

案例一：上海城开南方商务区项目 项目概况 项目处于上海南方商城成熟商圈，欲打造具备品牌影响力的城市综合体项目。 项目基本信息 项目名称 梅陇南方商业区 项目位置 东至万源路、南至闵虹路（规划路）、西至规划路、北至规划街坊路 占地面积 87326.6㎡ 建筑面积 323080㎡ 商业及酒店面积 14-15.308万㎡ 办公面积 17-18万㎡ 开发商 城开集团 停车数量 不小于1000个 开业时间 2012年年末（暂定） 项目处于上海南方商城成熟商圈，欲打造具备品牌影响力的城市综合体项目。

3万㎡ 14万㎡ 案例一：上海城开南方商务区项目 关于体量 项目定性从社区商业升级至区级商业，定性决定定量。 商业面积从 至 开发商保守预计3万㎡ 周边已存在南方购物中心、友谊商城等成熟的集中式商业； 目前区域商业供应量近50万㎡； 开发商商业地产开发经验有限，认为开发3万㎡商业。 原方案 地块规划指标10万㎡ 商业面积从 3万㎡ 至 14万㎡ 根据城市商业规划定性，对商圈性质判断； 对已有商业分析，发展市场发展空间； 通过现有供应及未来需求商业体量测算，科学预测商业缺口。 测算未来商业收益。 定位测算14万㎡ 我司方案 其中4万㎡从地下挖掘

项目地块指标决定项目的产品组合 案例二：南京新街口国信项目 商业项目地块利用价值最大化的案例介绍 项目地块指标决定项目的产品组合 案例二：南京新街口国信项目

案例二：南京新街口国信项目 项目建筑密度指标从30％调整至42％。 方案一 方案二

项目开发模式决定项目的产品配置 案例三：山东济南英雄山路项目 商业项目地块利用价值最大化的案例介绍 项目开发模式决定项目的产品配置 案例三：山东济南英雄山路项目

案例三：济南祥泰英雄山路项目 项目零售商业体量从10万平方米降到2万平方米。 方案一： 持有模式 方案二： 产权模式

案例三：济南祥泰英雄山路项目 方案一 方案二 项目的功能从零售购物中心的商业到休闲商业街区。 以超市卖场为主力店的，持有集中商业的城市综合体 其特点是以超市卖场为主力店，带动其他商业快速销售去化，并提高售价；写字楼布置于地块一，临近英雄山路，最大限度的展示项目品质，推升整体档次。 方案二 以休闲商业街区业态为主，实施全盘销售的城市综合体 其特点是以休闲商业街区业态为主，商业大部分集中于地块一，临近英雄山路，最大化商业可视性，提升售价与去化率，写字楼受建筑密度限制骑乘于商业裙房之上。

案例三：济南祥泰英雄山路项目 总体产品组合定位 公寓 办公 商业 建筑形态定位 多栋单体高层 花园式配套商业

项目的开发模式/功能定位/客群定位/竞争格局决定建筑形态与风格 商业项目地块利用价值最大化的案例介绍 项目的开发模式/功能定位/客群定位/竞争格局决定建筑形态与风格 案例四：上海城开南方商务区项目

不规则难点 最佳排布 案例四：上海城开南方商务区项目 关于地块 通过对项目地块价值的解构，为建筑设计提供依据 从 至 对本项目地块价值进行全面研判： 高商业价值区域 特点：符合商业金角银边的价值规律，客流导入关键点。 利用： 1.以广场等手法扩大与外部客流的商业受视面。 2.利用其商业昭示性，以标志性商家表达项目的商业功能和商业品质。 中等价值区域 特点：非客流主要进入点，但临街面大，展示性较好。 利用：临街面宜有足够的步行道路区域和收放的空间，以建筑外观的商业元素体现商业的品质感。 中等商业价值区域 价值重塑区域 特点：在人流及车流导入上均不占有优势。 1.通过建筑环境的打造，延伸商业建筑，增加情景性。 2. 适宜设置目的性较强及客群集聚效应较好的业态。 从 不规则难点 至 最佳排布

Block精品餐饮购物街区与中小型主力店 案例四：上海城开南方商务区项目 通过对项目地块价值的解构，为建筑设计提供依据 关于地块 在地块价值判断基础上，做出整体规划布局： 商业地标 生活型商业（主力店区） Block精品餐饮购物街区与中小型主力店 单体式组合大型主力店区 品牌旗舰形象店 机械穹顶 规避建筑视线阻挡，最大限度辐射两大人流集聚点。 作为主力店间的连接空间，与餐饮休闲业态配合形成核心聚集点。 作为主广场的气候调节阀 时尚购物与娱乐业态集中布局区 于最佳形象展示面布置，体现品质形象。 绿化隔离区 阻止消费者沿西北东南动线撤离；与北部菜市场和居民区进行分隔。 从 不规则难点 至 最佳排布

案例四：上海城开南方商务区项目 4家国际知名设计公司方案： 第二家 第一家 第四家 第三家

相信品牌 回归诉求 案例四：上海城开南方商务区项目 为设计公司提供国际最新商业综合体设计的参考案例 关于建筑设计 从 至 我司提供的实地考察项目案例： 香港国金中心将写字楼入口设置在商场1楼 从 相信品牌 至 回归诉求 香港新城市广场将酒店入口与商场相连通 香港圆方商业广场将写字楼入口设置在商场B1F

案例四：上海城开南方商务区项目 最终设计稿 集中式商业与街区式商业相结合 商业、写字楼、酒店相互连通，实现联动

3、中国商业地产的未来发展趋势

中国商业地产的未来发展趋势 1、拉动内需的国策与城市化进程继续推 动商业地产的持续开发 2、商业同质化现象将继续存在发展 3、持有开发经营的比重会不断上升 4、地产开发资本与商业资本的紧密结合

中国商业地产发展特征与未来发展趋势 5、低能级城市开发城市综合体的风险趋大 6、商业的购物功能弱化，综合消费功能提升 7、商业地产专业化分工的作用会逐渐显现 8、商业地产呼唤专业商业设计公司/运营公司

三、中国商业地产项目典型开发模式的介绍

案例：综合体商业案例——万象城 商业系列产品分工定位的典范

1、华润发展历程 1997年 2004年 2004年后…… 2011年后…… 华润置地第一个商业项目“上海华润时代广场”开业。 深圳万象城开业，标志华润商业地产之路开启。 万象城模式逐渐复制到杭州沈阳等城市。 历经7年发展，万象城系列已成功布局全国15大城市。 上海华润时代广场 深圳万象城 成都万象城

2、华润商业物业品牌管理架构 华润 华润电力 华润置地 华润水泥 华润创业 华润微电子 华润燃气 华润金融 华润零售集团 住宅开发 物业管理 万象城 五彩城 华润零售集团（香港） Vivo＋ 华润万家 PacificCoffee Galaday Leonardo 华润万家（香港） 中艺 华润堂 华润 万家 欢乐颂 Voi-la! 华润 苏果 Ole VANGO Bit

3、华润万象城建筑设计团队 强强联手，精英团队，群英荟萃 投资商 华润（集团）有限公司 发展商 华润（深圳）有限公司 建筑设计公司 美国RTKL Associates Inc 广东省建筑设计研究院 园林景观设计 澳大利亚Place Planning & Design 机电设计顾问 Flack+Kurtz Consulting Engineers 灯光设计顾问 KaplanPartnersArchitectural Lighting 电梯设计顾问 Hesselberg. Keesee & Associates .Inc 消防与安全 设计顾问 Rolf Jensen & ssociates.Inc 幕墙设计顾问 Curtain Wall Design & Consulting. Inc 工料测量师 香港利比建筑工料测量师公司 交通设计顾问 香港MVA公司 深圳城市交通规划研究中心 工程监理 中国国际工程咨询公司 零售设计顾问 香港仲量联行有限公司 广告推广 策划顾问 深圳市蔚蓝时代广告有限公司

4、万象城各地项目经营主题 青岛万象城-城中之城 沈阳万象城-塑造生活地标 杭州万象城-城市精粹所在 郑州万象城-铸造中原核心商圈 成都万象城-掌控一城脉搏 南宁万象城-再续万象传奇 深圳万象城-永不落幕的时尚舞台 合肥万象城-开启城市万象

华润万象城的系列产品内容

高端品牌：华润置地万象城系列 高端品质消费 高尚住宅 5A写字楼 大型购物中心 超五星酒店 酒店式公寓 购物中心主力店： 国际一线品牌、泰国CENTRAL百货、嘉禾影院、OLE超市、“冰纷万象”真冰滑冰场、 TOYS“R”US玩具“反”斗城、NOVO新概念、大食代美食广场、苏浙汇、NIKE等。

＋ 中高端品牌：华润五彩城livingmall系列 年轻时尚家庭消费、中高层年轻消费群体 购物中心 住宅 购物中心主力店： 沃尔玛超市、屈臣氏、SASA、热风、星巴克、浩泰冰上运劢中心、韩国CGV五星级影 院、snoopy乐园等。

中低端品牌：欢乐颂系列 大众家庭消费 区域型购物中心 百货、大卖场、餐饮、游乐场、KTV、影院…持续升级中 华润万家目前拥有华润万家、苏果、Ole’精品超市、V ango便利店、blt、Voila ！酒窖、中艺、华润堂、VivoPlus等连锁品牉，还进一步组建百货公司和院线、剧院，加上之前独家经营的“Esprit”及“RedEarth”的思捷环球，独资拥有高档时装皮具GA LADAY及在2010年6月份收购的Pacific Coffee 大众家庭消费 “欢乐颂”同时可以将华润旗下超市、百货、酒窖、咖啡店、美容与健康、高档零售等近10个零售业态整合其中，涵盖主力店、中店及小店，达到60%的体量由自己旗下业态以及紧密合作品牌实行一级控制，而其余40%的体量才对外招商，保证开业率及开业速度，为快速扩张奠定坚实基础。

5、华润持有型物业三类产品比较分析 内容 万象城系列 五彩城系列 欢乐颂系列 定位 产品组成 开发体量 选址要求 经营模式 产品特征 市级高端城市综合体，主力客群为城市精英、白领。 中高端购物中心、区域商业中心。满足区域内年轻时尚家庭消费、中高层年轻消费群体。 区域型购物中心、定位较亲民，满足区域中等家庭日常玩乐购。 产品组成 大型购物中心、5A写字楼、超五星酒店、酒店式公寓、高尚住宅。 购物中心、写字楼或住宅。 购物中心为主，部分有住宅、酒店、办公楼产品。 开发体量 总建面60-100万㎡左右，购物中心体量在30万㎡左右。 总建面15-20万㎡，购物中心体量在7-19万㎡左右。 购物中心体量4-6万㎡。 选址要求 一线城市或省会城市的核心区域。 一线城市的区域中心 或二三线城市的核心区域。 70%为二线城市区域中心。 经营模式 购物中心持有型 租赁物业、买地自建、合作开发皆有（开发模式）。 产品特征 一站式国际化购物平台。打造工作、生活便利的商务模式，注重服务于品质。 家庭和生活是主题。 “欢乐颂”是华润万家未来重点扩张的新业态，中低端的业态往往进入门槛较低，市场竞争激烈。 目前发展 第一个项目深圳万象城于2004年开业，目前已开业5个，全国已布局有15个。 北京华润五彩城、合肥华润五彩城先后于2011年、2012年开业。目前尚有4个储备项目。 目前已有3个项目开业，尚有10个项目待建待开业。

6、华润万象城4大主力店 RéEL时尚生活百货——专为18~35岁年轻女性打造的时尚生活馆 2. Olé超级市场——华润万家旗下第一家新概念超市，以“时尚、健康、快乐”为经营理念。 3. 嘉禾深圳影城——目前深圳最大的电影城 4. 冰纷万象滑冰场——中国第一个商业用途奥林匹克标准真冰滑冰场

7、华润万象城管理经营模式 总部 进驻 海外 招商 持有 经营 一线 品牌 定义 形象

8、华润万象城成功的KPI体系 外因 内因 1、选城二线城市 2、选址考虑因素 1、开发商具备强大实力 2、招商以一线品牌为主 a、城市金融商业核心位置 外因 b、区域内缺乏一个高端大型商 业来统领区域商业形象 2、选址考虑因素 c、周边交通便捷，公交线路多 拥有地铁 1、开发商具备强大实力 2、招商以一线品牌为主 内因 3、业态定位一站式齐全规划 4、引进国际一流的精英团队 5、打造高端商业建筑形态

9、华润万象城投入与收益 万象城财务线图示 现金流 万象城 初期 平稳上涨期 过渡期 时间 首期资金投入大 租金及物业价值平稳上涨 一期租金收益平衡 二期开发 时间

支出 收入 9、华润万象城投入与收益 指标 单价（元/㎡） 面积（㎡） 合计（元） 拿地成本 3600 55000 19.8亿 建造成本 2900 15.95亿 各项税收成本 400 2.2亿 营销成本 300 1.65亿 专业人员费用 —— 1.28亿 管理费用 1.12亿 财务费用 0.84亿 支出合计 42.84亿 支出 指标 面积（㎡） 租金收入（元） 万象城 华润大厦 29000 2005年 2006年 2007年 2008年 累计 10亿 22亿 26亿 30亿 88亿 收入

万象城的发展经验给予我们的启示 1、单一产品难以生存 第一个项目后开发速度很慢，原因：纯商业，持有经营，只有投入，制约着它的开发速度。开始要寻求多产品（资金平衡）的发展模式。 2、科学的开发流程，高起点规划 专业化是发展购物中心行业的一个根本性的问题。聘请多家专业公司介入，整个合作团队发挥各自专业作用，从而实现多赢。 3、做出品牌，做出标准，形成模式 持续的营销活动让万象城商业打出了品牌，延伸出高中低三大产品线，形成模式后，商业发展进入了快车道。

案例：综合体商业案例——万达广场 综合体开发的成功模式

万达在全国商业地产开发领域中的地位 ——商业综合体开发的领跑者 品牌的力量！

（一）万达集团转型之路

万达集团转型之路 时间轴 1989-1992 1993-1997 1998-2000 2001-至今 聚焦商业地产、酒店、文化产业、连锁百货 开发产品 住宅 住宅 多元产业 1989西岗住宅开发公司 1992年改制为 万达公司 区域开发商 多元投资商 大型企业集团 生产是受计划指导，住房成为紧俏产品，万达把楼板搞成混凝土现场浇铸工艺，稳定性好防渗。质量获得当地市场认可。 进入到93年“治理整顿”，很多房地产企业都垮掉了，93、94、95连续三年，全国房地产整体行业利润率为负。 走多元化发展。房地产开发，还有足球，还有酒业、药业、贸易、出租车、酒店（作为小股东合作奥的斯、变电站设备生产）。 从01、02年开始，万达第二次转型，进入商业地产，一开始就决定规模要大，建上万平米的大型的购物中心。因中小企业诚信度比较低，现金流也不稳定，租户尽量选择大企业。 在中心城区开发住宅。92年搞了全国最大旧区改造项目大连市新开路小区，总规划面积八十几万㎡，企业奠定了发展的基础。 92年跨区域发展，核心竞争力就是跨区域经营的规模竞争。发展到广州。 房产开发保持三个全国之最，跨区域开发最多（在25个城市开发）每年开发面积最大（一年300万㎡左右）、销售额最大（房地产一年超过70亿销售额 ）。 商业地产贡献巨额利润，有良好的资金贷款，解决了长期融资通道，核心竞争力是长期稳定的现金流。 公司特征 开发模式 核心竞争力 4 1 2 3 第一期 第二期 第三期 第四期

（二）万达三代产品内容

万达产品的发展演变过程 第三代万达 第二代万达 第一代万达

第一代万达广场（单店，5-6万平方米） 长春万达广场 长沙万达广场 济南万达广场 南昌万达广场 南京万达广场

万达一代产品的缺陷： 案例：南京万达——坐拥新街口市级核心商圈，经营的却是小业主的小商铺， 经营价值严重弱化，土地价值极低，对土地是种浪费！

第二代万达广场 （组合店， 10-15万平方米） 哈尔滨万达广场 武汉万达广场 南宁万达广场 沈阳万达广场 天津万达广场

万达二代产品的缺陷： 案例：武汉万达——坐拥市中心核心商圈，商业建筑缺乏现代商业元素， 商品品牌度很低，小面积商铺多，很难提升品牌档次。

第三代万达广场（城市综合体，30万平方米以上） 购物中心+酒店+写字楼+公寓+住宅 包头青山万达广场 长春红旗街万达广场 福州金融街万达广场 合肥包河万达广场 呼和浩特万达广场 济南魏家庄万达广场

万达三代产品的缺陷： 案例：周浦万达——为了快速回笼资金再开 发，采用大单体商业+酒吧餐饮街的模式， 以销售商业街养单体的商业模式。因此，商 业建筑及其动线简单，只能做中低端的购物 中心，丧失了商业档次提升基础硬件。

万达三代产品的特点比较及优劣势分析 比较类别 第一代 （单店模式） 第二代 （纯商业组合店模式） 第三代 （城市综合体） 产品种类 纯商业 商业、酒店、写字楼、住宅 选址 核心商圈黄金地段 城市副中心、城市开发区及CBD 规模 5万㎡ 15万㎡ 40-80万㎡ 业态 超市+购物+娱乐 超市+多重购物+娱乐 24小时不夜城+集成功能组合 主力商家 超市+家电+影院 超市+建材+家电+影院 百货+超市+家电+美食+影院 建筑形态 单体商业 单体商业+商业街+高层商办物业组合 租售模式 20%的一层商铺散售 前期散售商业租金压力较大 后采取回购统一经营模式。 核心商业购物中心“只租不售”。销售部分为占项目整体比例 40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。 优势 地段优势明显。商场、超市、电影城、停车场的小综合体的新商业模式，受到投资者追捧。 引进了更多的主力店和不同商业业态，利用各自的影响力形成相互之间的吸引力，最终形成一种对消费人群巨大合力。 产品组合丰富，三代产品中真正实现资金链盈亏平衡。成功开发营运。 劣势 散卖后无法统一经营管理，一团散沙。 烘托商业氛围和吸引更多消费者驻足，并没有给小业主带来多少利益。 全主力店模式，业态配置过于重视销售，休闲氛围不足。主力店租金过低。

（三）万达第三代产品的选址与结构

1、万达开发选址五要点 集中于城市核心区或未来城市拓展区！ 要素五 要素四 要素三 要素二 要素一 一看消费传统 二看租金 三看交通 首选传统商业地段。最好不去新创造商气。商业地段商气形成最重要的是历史，而不是购物中心自身建设规模和体量。消费者心理觉得某地方值得去买东西就去了，历史心理发生作用。 二看租金 选择租金或预期租金比较高的地方。区域环境面貌整洁与否并非决定租金高低的因素，许多城市不起眼的区域租金却很高。 三看交通 购物中心一定要两边或者四边都是大马路，因购物中心停车位最少是几百个，多的几千个，对交通影响非常大。 四看周边人口 现状人口多且居住人口占大多数是重要因素，因为购物中心服务半径为5公里到10公里，所以周边人口数需在30万以上。 五看规划 新规划开发区，是城市发展方向。购物中心建设需两年周期，未来周边人口发展规模可以满足条件。 消费传统 租金 交通 周边人口 规划 要素一 要素二 要素三 要素四 要素五 集中于城市核心区或未来城市拓展区！

2、万达的定位关注点 选址 体量 主力店 按中国国情和快速发展态势，15万㎡是最佳上限。 了解当地城市规划和城市发展方向。现状人口少非主要关注点，未来人口增长是关注点。预计几年后会如何？大势确定后，新区也可以选择。 按中国国情和快速发展态势，15万㎡是最佳上限。 至少要5家不同业态的主力店和超过20家次主力店来组合。中国零售业态匮乏，1万㎡以上的超市、建材主力店多，但1000-2000㎡的次主力店少。 规模与效益相关，规模越大，租金越低。规模体量要求最佳，不求最大，比较效益目标优先。 不同业态对区位要求不同。核心商圈不能搞建材、家居，大卖场，尽可能选租金比较高的业态。副中心要选新兴业态。郊区不适合做百货、珠宝，应选聚人气的业态。 万达广场娱乐、休闲功能做得好，购物中心就成功，因为文化娱乐可增加人群滞留期间。

3、万达广场规划设计及功能分区 室外步行街 娱乐楼 百货楼 超市楼 步行街 综合楼

万达城市综合体之购物中心设计生成模式示意 中 庭 Perspective 万千百货 1-5F 全天候室内步行街 娱 乐 楼 1F 神采飞扬 2F K T V 3F 万达影城 步 行 街 酒楼 1-4F 步行街为 二至三层 精 品 店 综合楼 1F 零售专卖 2F 家饰家纺 3F 家居广场 时尚楼 1F 运动专卖 2F 国美电器 3F 书 城 4F 健 身 主 力 店 超 市 楼 1-3F 家乐福等 Front Left

4、万达商业7大主力店 万千百货 万达国际影城 大歌星ＫＴＶ娱乐广场 神采飞扬电子游艺广场 国美电器数码广场 一兆韦德国际健身中心 运动100 体育用品广场

5、万达广场第三代产品开发模式特征 规划特色 建筑构成 业态组合 经营成果 采用万达标准化模式设计，同时结合项目做适应性调整，采用街坊式布局，购物中心做到主题化和休闲化，人流动线尽量避免盲点，形成闭合的内部回路。建筑设计突出体现城市意向和地标式建筑。步行街为综合体的灵魂和纽带。 建筑构成 建筑面积一般地上面积14万㎡以上，地下7万㎡以上城市综合体。一般包括酒店、写字楼、公共空间、购物中心，文化娱乐休闲设施、公寓以及停车场等产品，广场中心为商业步行街，主力店均围绕步行街布局，形成良好动线和公共空间。 商业中零售和非零售的比例各占50%，零售、餐饮、娱乐比例控制在4：3：3，在竖向上，不同的业态在不同楼栋进行纵向业态组合，例如家具、家饰、家纺和建材在一起，娱乐、网吧、电玩城在一起，形成客流搭配和时间的连续性效应。步行街的零售商铺形成主力店的补充，为消费提供延续性消费同时提供租金收入。 业态组合 经营成果 万达综合体集中体现了“聚合规模效应”即城市中心点建设将带动商铺在短期之内的价值至少有10%的提升。在经营两年之后，它整体商铺租金有20%的提升，与万达类似的北京国贸、上海新天地，都对周边的物业价值生活品质有明显提升，开发商也从中获得增值收益。

（四）万达商业“订单式”运作模式

1、万达模式的4大运作环节 定位 招商 规划 业态 1、三点一线定位 结合中国实际，选择中心城区开店。 2、提前招商 结合中国实际，选择中心城区开店。　　　　 定位 2、提前招商 订单商业，降低成本，降低风险。 招商 3、规划环节 四个环节控制规划设计。　　　　 规划 4、业态调整及管理 三年培育期，随时调整。　 业态

订单商业 2、万达综合体的核心商业模式 定义 在开发建设的时候，90%的商户已经全部确定。 优势 缩短建设周期、降低建造成本。招商在先，定制开发，避免了招商时 发现建筑体与招商条件不匹配。 新项目开发可利用商家经验进行可行性研究。 主力商家在全国与万达有战略合作，可获得优惠租金，而先租后建的 模式令万达提前获得预付租金收益。

2、万达综合体的核心商业模式——订单地产历程 初期—— 和沃尔玛合作。 5-6年后—— 积累了大批各种业态领先的商户。 6-10年后—— 全国已有30多个商业广场，具备实力后，主力商家如果不进某个广场，后面广场都不能进。 订单地产历程 目前—— 进入万达的都是国内国际的大牌商户。

2、万达综合体的核心商业模式——订单地产4要素 万达和17家跨国企业（其中10家世界500强企业）签订联合发展协议，约定包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等条款。 联合协议 共同选择城市和地块，万达先选址，商家对每一个店址大家提出意见，书面确认。 选址后进行技术对接（店面层高、面积、出入口、交通体系、设备等）。 共同参与 万达与所有合作的伙伴约定一个前提条件，要求接受平均租金概念。即将全国的城市分三等租金（北京上海广州深圳为第一等，省会等二线城市算第二等），事先约定租金水平，改变了分别主力谈判对发展速度的制约的局面。 平均租金 正式开工建设前先签租约，要求商家要先交保证金，或者开具保单。之后万达建设，计租方式：商业广场开业90天或是对方进场90天就开始计租。购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。一旦运营，商家不管开不开业，进不进场都必须付租金。 先租后建

“一座万达广场，一个城市中心” 回现产品 商业步行街 高档住宅 SOHO公寓 办公楼 大型购物中心 星级酒店 3、城市综合体的产品组合（资金平衡） “一座万达广场，一个城市中心” 商业步行街 高档住宅 SOHO公寓 办公楼 大型购物中心 星级酒店 回现产品

（五）万达商业的竞争优势

1、万达城市综合体开发对城市的贡献 每个城市综合体都能改善城市产业结构，创造一个城 市新中心； 每个综合体都是一站式消费场所，能全方位满足市民 的综合消费需求，达到全面提升城市商业能级目标； 每个综合体都能为当地城市新增近万个就业岗位； 每个综合体每年能创造几千万元甚至超亿元税收。

1、万达城市综合体开发对城市的贡献—4大竞争优势 容易获得项目。 住宅开发竞争激烈，一旦房地产 价格升值趋缓或是停止，拍卖拿 地的模式将面临巨大风险。而商 业地产容易拿到土地。 相比住宅可享受双重利润。 商业地产除了每年可以收到稳定的租 金，还能在未来变现时享受未来资产 价格升值和土地升值的双重利润。 受到政府的欢迎。 万达通过“四个好处”工程，在 与各地方政府谈判项目过程中， 获得有利地位，将土地成本压缩 到最低。 商业地产竞争对手少。 万达是唯一将跨区域开发与持有 型商业地产作为主要发展方向的 内资企业。 优势一 优势二 优势三 优势四

1 1、万达城市综合体开发对城市的贡献—4个好处工程 形象工程 招商引资工程 就业工程 税收工程 综合体成为城市标志性建筑，提升城市形象。 让所在城市的商业水准跟国际接轨，且带进去的零售商一般是500强企业。 招商引资工程 购物中心里最大新增1万人就业，最小有6、7千人就业，符合中国正处于就业高峰期及中央号召加强社会稳定的现实国情。 就业工程 购物中心开业后每年有几千万甚至过亿税收，稳定且能随销售的增长而增加。 税收工程

（六）万达商业的开发资金来源与构成

1、万达模式3大融资渠道 低成本 资金来源 中长期 金融支持 项目 自身滚动 商业创新 基金：成立麦格里万达中国基金，得到优良评级后，在海外发债只要募资3.3%的成本。 中长期 金融支持 创新：万达列为全国房地产金融改革试点企业，允许异地贷款，不受地域的约束，单笔贷款在5亿之内无需审批，两天三天可以批款。 低成本 资金来源 银行：中国银行总行、工商银行，农业银行总行给万达巨额的授信。 项目 自身滚动 “低成本拿地”\“订单商业预收租金” “先建销售型物业后造持有型商业” 商业管理公司将管理费和租金分开算，通过节约增效，开展招商营运，每年产生几千万的利润。 商业创新 万达电影院占全国15%份额，对集团资金支持1-2%左右。

2、万达模式获得现金的3种途径 途径一 途径二 途径三 在购物中心旁边规划开发一些住宅。 可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。 途径三 以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。

3、万达模式的低成本资金良性循环 早期：销售大卖场 底层小商铺 回笼资金 后期：综合体商业出租 为主，靠销售金街、 住宅、写字楼回笼资金 在全国开发大量综 合体物业稳定租金 获得低成本融资 银行贷款为主 国外封闭基金债权 低成本拿地 商业创新融资 订单商业提前收租 商业管理公司盈利

（七）万达商业模式的缺陷

1. 万达商业的缺陷 在低成本基础上，实施低租金吸引商业资源，项目租金回报率 水平偏低。 商业体内商家经营水平，相当部分介于中等、偏低状态。 租金收入在营收中所占比例与“国内最大不动产商”的定位不 符，影响资本市场以及商业资源整合能力。 建成开业项目的业态组合、动线规划存在一定缺陷，改造难度 较大。

2. 万达商业的缺陷——散铺销售的优劣势 优 劣 因为中国没有房地产信托，也没有房地产基金，万达购物中心只好卖一点，如果完全只租不售会导致负债率太高，以后银行更不愿意贷款。 商铺销售需要三权分离。产权、经营权、管理权分离，对散铺而言，经营时往往受制于小业主的租金限制或者业态要求，无法实行下去。

3. 万达模式的潜在威胁 出售型物业在前期投资了后续物业升值空间，对中小投资者带 来较大伤害； 由此可能带来的品牌及社会形象危机； 人才及企业文化的危机； 竞争企业全方位介入商业地产开发各个领域，压缩了它的发展 及获利空间。

（八）万达商业模式的经验体会

万达体会：商业地产有3好3难（王健林） “三好” “三难” 1 长期稳定的现金流回报 2 享受资产升值双重回报 3 经济周期影响小 1 门槛高：资金需求大、人才要求高 “三难” 2 风险大：定位与招商难 3 管理难：商业必经培育期、收租率

谢谢聆听!