第六章 激勵

前言 俗語說：「燈不點不亮，人不激不旺。」「你可以拉一頭牛到水邊，但無法強迫它喝水！」「人才是鼓勵出來的。」激勵是研究一個人完成一項工作的內在(心裡)意願，如何才能使員工盡心盡力的投入工作。內在看不到的原動力，造成外在的行為。 Ch 6 激勵 共34頁

前言 人是組織或企業最重要的資源，一名管理者若無法鼓舞員工士氣，無法激勵員工潛力，使他們努力地投入工作，則注定是個失敗的管理者。管理的基本定義是「透過他人以完成事情」，故管理者最關心的應該是員工能否有效率地完成工作，以達成組織或企業目標。 員工能否成功的達成目標，主要是決定於他們的能力及努力，能力源自於當初選用前的經驗，及錄用後組織或企業給予訓練工作的落實；而努力與否，則與其意願或激勵相關。 Ch 6 激勵 共34頁

前言 「激勵」有一些相同意義的不同名詞，如動機、希望、意願、態度、需要、興趣、慾望、願望、刺激、核心價值及驅動力等。電燈會亮是因為有看不見的電存在，員工努力工作與否，背後則有其道理存在。 Ch 6 激勵 共34頁

胡蘿蔔及棍棒理論 騾子磨麵粉時，用一支竹棍，此棍一端吊一條胡蘿蔔，放於騾子看得到的前方，另一端綁在騾子身上；騾子為了想吃胡蘿蔔而向前走，胡蘿蔔因為是掛在竹棍並綁在牠身上，故隨牠而向前移動，牠永遠也吃不到。若牠不想吃或一直吃不到而不願往前走，主人(或管理人)則用棍棒打牠，因為騾子怕被打，故又往前走。只要牠往前走動，不管是為了吃紅蘿蔔或怕被棍棒打，牠都對主人有貢獻，此即胡(紅)蘿蔔及棍棒(Carrot and stick)理論。 Ch 6 激勵 共34頁

前言 影響一個人的工作意願，基本上可分為內在因素及外在因素，內在自動自發且自願努力的員工是可遇難求的；外在力量可分為拉力(Pull)及推力(Push)，拉力即誘因或激勵，推力即壓力或懲處。 Ch 6 激勵 共34頁

前言 工作的原因，不同的人有不同的理由，同一人在不同的年紀或不同環境下亦會有不同的工作理由，如： 為了賺錢或為了養家活口。 為了希望或為了光明前途。 因心底有份責任感、使命感，自我要求去做好事情。 只是習慣性的上班、下班，別人如此，我也如此。 覺得工作如遊戲，很好玩、充滿樂趣。 為了怕被罵、怕被罰款、怕被開除、怕被降級、或怕被看不起。 或其他千奇百怪的理由，如有人工作只是為了怕被人說成是遊手好閒無所事事，只是為了有份工作。 Ch 6 激勵 共34頁

前言 激勵或懲處的目的，是希望培養出能自我要求及自我激勵且負責任的員工。正確的行為得到獎勵，錯誤的行為受到懲罰。沒有任何獎勵或懲處是永遠有效的，只有由內心發出的自我要求，自動自發的行為，才是組織或企業管理上成功與否的指標。 Ch 6 激勵 共34頁

激勵的意義 激勵(Motivation)一詞源自拉丁字「movere」，其主要的涵義是引發及推動，本書以「推動行為的動力來源」來定義激勵。 受到激勵的員工，其工作績效會明顯的增加，甚至可達數倍的成果，且其抱怨次數、缺勤率、怠工及離職率亦會明顯的下降。 Ch 6 激勵 共34頁

激勵的意義(續) 員工要的是什麼？如何才能滿足他們的需要？每名員工在不同年紀及不同背景下有不同的需要，不確定性使得激勵成為管理者每日面對的最重要挑戰之一。管理者必須一手抓人心，一手抓數字；得人心的管理者，員工有努力的意願及效率的觀念，必會有好看的績效數字；懂數字的管理者才知組織及企業內或部門的問題所在。故如何激勵員工，已成為管理者每日要思考的主要重點之一。 Ch 6 激勵 共34頁

傳統的激勵理論 近代科學管理之父泰勒(Frederick Taylor)認為，經理人要用「金錢」的力量來激勵員工，這也是傳統想法，如「有錢能使鬼推磨」、「重賞之下必有勇夫」的實務，泰勒因而設立了薪資獎勵系統，其法如下： (一)首先設定績效標準 即每人每日的標準工作量，如設定每人每日標準生產量為50件。 (二)按件計酬 在標準工作量以下依較低工資按件計酬。 在標準工作量以上則依新工資率按件計酬。 Ch 6 激勵 共34頁

馬斯洛的需要層級理論 兩項基本前提： 人都具有動物性的需要，只有未被滿足的需要，才會影響到他的行為，換句話說，已被滿足的需要，不會是激勵因素。 人們的需要依重要性的層次而排列，只有在低層次的需要滿足之後，才會在意更高層次的需要。 Ch 6 激勵 共34頁

馬斯洛的需要層級理論(續) (一)生理的需要(Physiological needs) 指的是食物、水、衣服、住所以及其他身體日常所需，以滿足飢餓、口渴、寒冷、睡覺和性等需要。 (二)安全感的需要(Safety needs) 護自己，免於危險或威脅，在生理及心理上避免受傷害，即是安全的需要。 Ch 6 激勵 共34頁

馬斯洛的需要層級理論(續) (三)愛及歸屬感的需要(Social needs) 此需要與人們對友誼、感情、愛人、被愛，及歸屬感等社會關係的需求有關，讓員工對組織有歸屬感及能被工作群體接受，均是企業組織滿足員工這方面需求的方法。 (四)尊重的需要(Esteem needs) 包括個人對自己的尊重及受他人的尊敬、肯定及讚賞，此需求的滿足會導致榮譽感及自信心。 (五)自我實現的需要(Self-actualization needs) 這是個發掘真正自我的過程，認知自我存在的價值。 Ch 6 激勵 共34頁

圖6.1 馬斯洛克的需要層級理論 Ch 6 激勵 共34頁

雙因子理論 雙因子理論(Two-factor theory)是心理學家赫茲伯格(Fredrick Herzberg)提出的，又稱為激勵－維持(Motivation-maintenance)理論。 Ch 6 激勵 共34頁

雙因子理論(續) (一)維持因素(Maintenance factors)或稱之為保健因素(Hygine factors) 當某些因素沒有出現或不理想時，會造成員工「不滿足 (Dissatisfaction)」，但這些因素的出現，則被視為理所當然「沒有不滿足(No dissatisfaction)」。赫茲伯格認為這些因素與工作外在的因素(Extrinsic motivators)有關，如工作安全、薪資、內部人際關係(與上司、同事及部屬的關係)、公司的政策及管理方式、工作條件及主管的監督等，他稱這些因素為維持因素。 Ch 6 激勵 共34頁

雙因子理論(續) (二)激勵因素(Motivational factors)或稱之為滿足因素(Satisfiers) 當與工作有關的內在因素(Instrinsic motivators)如升遷、被肯定、成就感、工作有趣、具挑戰性或重要、責任感等存在時，赫茲伯格認為員工就會具有高度滿足感的「滿足 (Satisfaction) 」；當這些因素不存在時，他認為也不會引起員工的不滿足，只是「沒有滿足 (No satisfaction)」。 Ch 6 激勵 共34頁

公平理論 亞當斯(J.S.Adams)的公平理論(Equity theory)又叫交換理論(Exchange theory)，源於工作的投入與產出的比較觀念(見圖12.3)，重點在員工個人主觀比較後的認定。 (一)比較自己在工作上的投入與產出 (二)員工會將他的投入對產出的比率，與別人的投入對產出的比率，進行比較 (三)如果有不公平的情況發生，員工就可能會想辦法去改變它 Ch 6 激勵 共34頁

圖6.2 公平理論 Ch 6 激勵 共34頁

感到不公平，便會採取下列五個行動： 甲可能坦誠告訴其主管：他受到了不公平待遇，希望公司調高他的薪資。 甲可能會扭曲自己對別人報酬的認知，而使其合理化：如他可能會認為他得到較乙低的薪水是合理的，因為乙是公司董事長的兒子。 甲可能會改變他的投入與產出：他也許會降低努力，不再加班或不再把工作帶回家做，以求得心態上的平衡。 甲可能會選擇另一個不同的參考對象來比較：如丙可能早他一年入公司，但薪資卻比他低。 若以上四種方法都無效時，甲可能會選擇離職，因為他感到不公平。 Ch 6 激勵 共34頁

期望理論 佛洛姆(Victor Vroom)的期望理論(Expectancy motivation theory)是根據成本收益原則，認為個人努力的行為動機乃決定於：1.目標的重要性；2.目標實現的可能性。 價值感(Valences)是指對結果的喜好程度，或對達成目標的慾望強弱，亦即「主觀認定目標的重要性」。 期望值(Expectance)是指行動能否導致希望結果的概率，亦即「主觀認定目標實現的可能性」，這是不確定的，也是機率性的。 Ch 6 激勵 共34頁

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組織及企業使用期望理論的四個步驟 員工認為工作可以帶給他什麼東西：正面的東西包括薪資、褔利、升遷、受肯定及施展才能的機會等，負面的東西包括挫折、焦慮、疲勞、受到控制及解雇的威脅等。 工作所能提供的東西，員工有多重視：此顯然與員工個人感受有關，與員工的個性、需求及價值觀有關。 員工必須要表現哪些行為，才能取得他所想要的東西。 員工認為他達到上司要求的機會有多大。 Ch 6 激勵 共34頁

組織及企業使用期望理論的四個步驟(續) 員工往往會依照管理者的期望去行事，就像小孩子往往會依照父母的期望去行事一樣，假如你預期他們表現良好，他們往往就會有好的表現；反之，假如你預期他們表現很差勁，他們真的就表現得很差勁。 Ch 6 激勵 共34頁

期望理論的重點 強調目標達成後的酬償：因此組織或企業提供的酬償應與員工的期望一致。 強調預期的行為：管理者可增加員工對工作結果的預期，亦即加強工作和後果的連結，只要努力夠就能達成目標。 Ch 6 激勵 共34頁

增強理論 增強理論(Reinforcement theory)又稱為效果率(Law of effect)或刺激反應論(Stimulus-response theory)，認為行為的後果才是影響行為的主要原因。 Ch 6 激勵 共34頁

增強理論(續) 哈佛大學的史金鈉(B.F. Skinner)認為行為是經由學習的方式而來，不是由於內在的反射來決定，因此他認為可以藉由操弄某一特定形式的行為及其所隨附的結果，而來改變該行為的出現頻率；當該行為的隨附結果是令人愉快的，則該行為出現的頻率將增加；若隨附結果是令人痛苦或不想要的，則該行為將不再發生或減少出現的頻率。 Ch 6 激勵 共34頁

增強理論(續) (一)正面增強(Positive reinforcement) 員工表現優良時，立即給予讚美、表揚或發給獎金、獎盃、獎狀、獎牌等等，以表彰其好的表現。 (二)負面增強(Negative reinforcement) 去除組織及企業所不想要的一種行為，而避開負面的結果，如遲到早退扣錢；阻止不好行為的再次發生，可用漸進的懲罰方式：1.口頭警告；2.書面警告；3.停職；4.解雇。 Ch 6 激勵 共34頁

讚美 一分鐘經理人(Ken Blanchard & Spencer Johnson)強調讚美的觀念，其一分鐘的讚美模式如圖12.4所示。 明確定的告知員工，他的行為是正確的。 告訴員工，為何他的行為是很重要的。 停下來靜默一下：默數1到5。 鼓勵他，重複他的表現。 Ch 6 激勵 共34頁

圖6.3 讚美員工的程序 Ch 6 激勵 共34頁

典型的懲處程序 口頭警告：嘮叨或叫員工到辦公室內叱罵指責，是為了避免不愉快的結果再次呈現。 書面警告：正式的記錄不良行為，比口頭警告嚴厲多多。 停職：強迫留職停薪一段時間，通常是3個月到1年的時間。 解雇：永久性的切斷公司與員工之間的關係。 Ch 6 激勵 共34頁

熱爐原則 懲處應該是立即的：對員工的不良或錯誤行為，有立即的懲處結果，這和增強理論是一致的，員工的學習也是最快速的。 懲處是針對員工的行動：懲罰是對其錯誤的行為或不良的績效，不是針對他個人。 懲處對任何人、在任何時間都是一致的：熱爐會燒傷任何一個觸摸到他的人，非常公平一致的，沒有階級、性別的差異。 Ch 6 激勵 共34頁

熱爐原則(續) 懲處必須提供教訓：員工受傷或受到懲處後，知道是錯在那裡，會清楚的知曉，未來如何避免再一次的受到懲處。 懲處應該具有建設性：一個人觸摸熱爐後，迅速地把手抽回，他不會被燒傷得很嚴重，也有改正行為的機會。大多數被熱爐燒傷的人，都會繼續使用熱爐，因為燒傷人並不是熱爐存在的主要原因。 Ch 6 激勵 共34頁