第九章 國際企業策略規劃 陳澤義 劉祥熹 著

本章個案: 希爾頓飯店之策略規劃程序 一、引言 二、果斷轉型 三、槓桿兼併的收購策略 四、集團管理體制 五、國際擴張

國際企業策略規劃：國際企業運用一切可用資源，因應配合外界機會與威脅， 並做成整合性計畫，達成本身目標。 五大基本元素 範圍 時程 資源 配置 競爭 優勢 績效

可口可樂的3P’S策略 無所不在 物有所值 首選品牌

第一節 國際企業SWOT分析 知己 知彼 S優勢： W劣勢： 相對其競爭對手， 相對其競爭對手， 公司所特有的能力、 公司的任何競爭劣勢 資源、技術 W劣勢： 相對其競爭對手， 公司的任何競爭劣勢 知己 O機會： 公司所在環境中 對其有利的條件 T威脅： 公司所在環境中 對其不利的條件 知彼

(一).SW分析 優勢與劣勢分析，就是要找出企業經營上的優點與缺點 圖9-1　國際企業SW分析的重要項目

國際企業而言 八個新角度須考量。亦即： (1) 國際企業產品的比較利益是什麼？ (2) 國際性人才方面具有何種優勢？ (3) 海外產品具有何種優勢？ (4) 國際企業具有什麼新技術？ (5) 有何成功的策略可資運用？ (6) 為何能夠吸引海外顧客上門？ (7) 國際企業能夠做什麼他國企業做不到者？ (8) 與他國企業相比，有什麼特色。 弱勢項目則有六個新方面。 國際企業整體組織架構的缺失為何？ (2) 國際企業的技術與設備是否相對不足？ (3) 國際企業政策執行上的弱點為何？ (4) 哪些項目是國際企業做不到的？ (5) 國際企業無法滿足哪一類型的海內外顧客？ (6) 與他國企業相比，對方有什麼特色比我好。

顧客 (需求.區隔) 技術環境 (技術替代.人口 文化) 產業 (規模.結構.成長. 進入障礙) 政治環境 (政府關係.政權穩定度 清廉度) (二).OT分析 機會與威脅分析，就是企業的外部經營環境之分析 顧客 (需求.區隔) 技術環境 (技術替代.人口 文化) 產業 (規模.結構.成長. 進入障礙) 政治環境 (政府關係.政權穩定度 清廉度) 競爭者 (對象.目標.績效 優缺點)

國際企業而言 有七個新角度須考量 政治與法律情勢的變化有哪些機會？ (2) 經濟情勢的變化有哪些機會？ 弱勢項目則有六個新方面。 (3) 技術進步可提供哪些新技術與服務？ (4) 社會文化演變有什麼適合的新商機？ (5) 國際企業未來之發展機會為何？ (6) 國際企業可以再吸收什麼新的顧客？ (7) 國際企業如何與他國企業不同。 弱勢項目則有六個新方面。 (1) 總體環境近來有何重大不利的變化？ (2) 競爭者最新的動向為何？ (3) 本企業是否已經無法跟上消費者需求的改變？ (4) 政治與法律情勢有哪些不利於國際企業之變化？ (5) 經濟情勢有哪些不利國際企業之變化？ (6) 有哪些社會文化因素的改變將威脅國際企業的生存。

（三）SWOT分析在國際企業的策略意涵 1. 優勢—機會 (SO) 策略 3. 優勢—威脅 (ST) 策略 2. 劣勢—機會 (WO) 策略 4. 劣勢—威脅 (WT) 策略

國際企業的思維 全球整合 (global integration) 效率與效能 當地回應 (local response)

國際企業策略意涵—整合化&差異化 整合 母國導向型 化 超越國界的立場 依市場(非國界) 從事生產與配銷 遵守地主國規定 面對國家政治 (母國資源能力優先) 超越國界的立場 依市場(非國界) 從事生產與配銷 遵守地主國規定 面對國家政治 主權的挑戰 地主國導向型 (地主國市場優先) 全球導向型 (兼籌並蓄) 差異 化

1.全球性產業: 單一主要市場 多個單一市場 多個市場之區隔 (分散風險) 國際企業跨國經營的市場面向之焦點則有以下三種情形 (母國市場或美國市場) 國際企業的兩種形式 1.全球性產業: 依全球競爭地位別來競爭 2.多國家產業: 依特定國家競爭優勢來競爭 多個單一市場 (競爭優勢在行銷能力) 多個市場之區隔 (分散風險)

第二節 國際企業價值鏈分析 價值鏈 (value chain)：將投入轉換成顧客價值產出的活動鏈，透過主要活動與支援活動轉換過程，增加產品價值。

一個國際企業而言，策略規劃的重點乃是有效發揮競爭優勢，競爭優勢是指競爭市場中超越其對手之能力，其來源具廣泛性。 影響企業競爭優勢的持續時間，主要是下列三個關鍵因素： (1) 時間：建立市場優勢要多長的時間？ (2) 獲利：企業因此競爭優勢所能獲得的利益有多大？ (3) 對手反應時間：市場競爭對手做出的有效反制策略需要 多久時間。

應與企業本身的共同系統產生，宜集中化處理 （三）國際企業在全球佈局與協調機制上的權衡 下游活動 應與特定國家攸關，宜差異化配置 上游與支援性活動 應與企業本身的共同系統產生，宜集中化處理

國際企業的價值鏈 價值鏈 全球佈局 協調機制 採購 採購功能的位置 共同零件採購協調 國際供應商之管理 研發 研發中心數量與位置 研發中心的交流 新產品上市順序 新產品設計協調 生產 零組件生產地點 產品生產地點 國際工廠間的網路 生產技術移轉 銷售 產品線的選擇 國家或市場的選擇 銷售協調 訂價.通路.廣告協調 服務 服務中心的位置 服務標準作業程序 全球標準化設立

（四）獨特優勢 獨特優勢：係表現在國際企業價值鏈上的任何領域，做得比競爭對手更出色的優勢。 競爭優勢四大來源 規模經濟（平均成本下降）、比較利益（資源稟賦效果）、學習曲線（經驗法則）、 協調合作（策略聯盟）。

大陸個案:內蒙古小肥羊餐飲連 鎖公司的SWOT 分析 一、內蒙古小肥羊餐飲企業簡介 二、小肥羊的企業經營理念 三、內蒙古小肥羊餐飲連鎖企業的SWOT 分析 四、小肥羊逐步成為國際品牌 五、小肥羊餐飲的未來發展方向

第三節 國際企業的策略選擇 經營策略的運用可細分為 成本領導策略:國際企業此時係追求生產產品的成本較諸競爭對手還要來得低廉。 2.差異化策略:國際企業此時係力求提供顧客超值服務的方法。 3.集中策略:指一家公司目標產品或服務的廣度。

國際企業的四種基本競爭策略 國際競爭策略：以寬廣的產品線進行全面競爭，達 成全球競爭優勢，實施全面成本領導或差異化。 國際集中策略：亦即區域分散與低度協調的國家中 心策略，係對某一市場區隔內進行全面競爭。 國家集中策略：即利用國家市場差異區隔，服務特 定國家滿足需求，國家別低成本或差異化。 國家保護策略：係特定國家政府訂定限制，如高關 稅、高自製率，須隨時監控政策延續性。

第四節 競爭優勢意涵 基本工具：矩陣分析 最為普遍的就是波士頓顧問群的 市場成長─佔有率矩陣分析〈BCG〉 （一）策略事業單位 國際企業泰半具有數個策略事業單位，來確定如 何投資或撤資。 策略事業單位：各事業部門間彼此獨立且可自定 其發展策略。 基本工具：矩陣分析 最為普遍的就是波士頓顧問群的 市場成長─佔有率矩陣分析〈BCG〉

圖9-5 國際企業的BCG矩陣

公司相對巿場佔有率很 小，而且還在成長中的 產業 明星 最為成功的公司 金牛 具有強大的巿場佔有率， 但成長緩慢的事業 落水狗 成長率低，且在產業 巿場佔有率小的事業 問題事業 公司相對巿場佔有率很 小，而且還在成長中的 產業

（二）國際企業競爭策略 國際企業用於打擊競爭對手的策略 攻擊性競爭策略：積極進攻對方產品或市場的策略。 直接攻擊：產品降價、增加新的特性，或者追逐被 忽略和服務品質低下的巿場。 先發競爭策略：先獲取某種的優勢地位。 迴避攻擊：尋求未被佔領的巿場。 收購：購買其競爭對手的資產或股權而言。 防禦性競爭策略：試圖減少被攻擊的風險，說服對 手尋找別的攻擊目標，及減緩任何攻擊的影響。 交互攻擊競爭策略：在別國的市場遭受到攻擊時， 立刻展開反擊。

分析對手四步驟 策略意圖，係指廣義的競爭對手國際企業的 策略目標而言。 分辨既有競爭者採行的一般策略，以找出關 鍵成功因素。 確認競爭者現在與未來會採用的攻擊與防禦 策略。 評估競爭者現有的市場競爭地位，以做為擬 定自身競爭策略的參考。

（三）國際性多角化競爭策略 相關的多角化策略：國際企業會創辦或收購在某種 程度上與其最初的或與其重心事業相類似的企業。 非相關多角化策略：國際企業在各產業中取得多種 企業，以形成良好財務投資標的。 國際企業策略規劃常與其關鍵成功因素息息相關 關鍵成功因素：企業在某個產業取得成功或優勢的 最重要因素。