第八章 领导者 与组织行为

掌握领导的定义 了解领导者与管理者的区别、领导的作用 理解领导者的权力 了解领导的特质理论，掌握领导行为理论、领导方式情境理论的基本观点并能加以运用。

案例导入 福特“野马”之父 李·亚科卡

企业家的传奇 ——李·亚科卡 亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年《亚科卡自传》的出版轰动了美国，引起世界注目。该书一出版就以每周出售10万册的记录发行，1985年底已再版16次。1982年美国《华尔街日报》 和《时代》周刊都曾刊登过关于亚科卡可能 被提名担任总统候选人的新闻，一时成为 美国人民心目中的民族英雄。

传奇之一 ：福特总裁 一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁 。 大学毕业后，李·亚科卡应聘成为福特汽车公司的见习工程师。 “花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。 亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。 亚科卡36岁时，已是福特车部的总经理。 1964年他成功地推出“野马”车，结果第一年 就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。 这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人 心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司 的总经理。 这个创意的核心是：谁想买一辆1956年生产的福特汽车，只需先付20%的货款，余下部分可按每月付56美元的办法逐步付清。

无辜被解雇 天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。 终于在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。 福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的 36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件 是只要不受聘于其他公司。 亚科卡不为这100万美元动心，他走上了第二个 汽车工业的舞台——克莱斯勒汽车公司。

传奇之二：克莱斯勒公司总裁 当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。 亚科卡最终决定挽救这艘没落之舟。亚科卡 不需要金钱，他以年薪象征性的1美元，出任 美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁，但他需要 展示自己才华的舞台，需要向福特二世"复仇"。

传奇之三：成功挽救没落之舟 果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名 大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。 吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员 。 采取了最大胆的决策——向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证，并且成功获得。 到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场； 1983年，公司销售额增加了132亿美元， 比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元， 并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。 克莱斯勒公司终于战胜了死神。

课堂讨论 亚科卡说： “ 天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。” 李·亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？ 说明了优秀领导人和领导工作的重要性。

一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。

第一节 领导概述 一、领导的含义 具有双重含义 名词领导：指领导者，是利用影响力带领人们实现组织目标的人。 第一节 领导概述 一、领导的含义 具有双重含义 名词领导：指领导者，是利用影响力带领人们实现组织目标的人。 动词领导：是指领导工作（领导职能），是利用影响力激励和引导人们去实现组织目标的过程。

思考 为什么有些领导人走茶凉？ 为什么有些领导下台了影响依然在？

二、领导者影响力的来源 权力 （职务权力） 威信 （个人权力） 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力 权力 （职务权力） 威信 （个人权力）

如果细加分析，可将权力的基础分为五类: 权力 （职务权力） 这种权力对领导者来讲， 时间和范围都有一定的局限性。 法定权：来自领导者职位、头衔、资历以及传统因素的影响。 强制权：来自下属对可能受到惩处的畏惧感。 奖励权：来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。 权力 （职务权力） 这种权力对领导者来讲， 时间和范围都有一定的局限性。

对于领导者来说，职位权力和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。 专家权：来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）。 模范权：来自领导者良好的品德特征和模范行动。 威信 （个人权力） 对于领导者来说，职位权力和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。

案例分析 李先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且待人又热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使李厂长产生了如此大的影响力。 法定权 + 模范权

管理小故事：刘邦为何能取天下？ “夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”。——刘邦 点评： 领导的本质不在于领导者自己有多能干，而在于他是否能通过自己的影响力影响下属义无反顾地追随他朝着组织的目标前进。《三国演义》中的刘备、《水浒》中的宋江，还有《西游记》中的唐僧等等。文才武略都不如别人，但却能成就一番事业。他们的本事就是领导才能。

三、领导者的作用 ★ 一是，指挥作用； ★ 二是，协调作用； ★ 三是，激励作用； ★ 四是，沟通作用。 问：你认为领导的作用体现在哪些方面？ ★ 一是，指挥作用； ★ 二是，协调作用； ★ 三是，激励作用； ★ 四是，沟通作用。

四、领导和管理区别 【案例】媒介大亨—泰德  特纳 泰德  特纳(Ted Turner)，美国的媒介大亨，座右铭：“要么领导，要么服从，别无它途。”特纳选择了领导,他把一生的精力投入到一次又一次的大胆冒险中,在所有“权威”都认为他必败无疑之时,他却获得了一个又一个的成功。 特纳24岁时,开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。 1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（Cable News Network，CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。 1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。 发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力。使特纳明显地区别于一般的企业经理。

问题： 1、特纳的成功使你想到了什么？ 2、从中可见领导者与管理者的区别是什么？

问： 所有的管理者都是领导者吗？ 所有的领导者都是管理者吗？

领导和管理区别

强调：两种情况 目标：所有的管理者都应是领导者。 （1）一个人可能是管理者，但并不是真正的、称职的领导者。 （2）一个人可能是领导者，但并不是管理者。 目标：所有的管理者都应是领导者。

三种主要领导理论的比较 领导理论分类 研究的出发点 研究的结果 领导特质理论 具备什么样的素质才能成为一个优秀领导者 领导工作效率的高低与领导者的素质、品质和个性有密切的关系 领导行为理论 找到最佳的领导行为和风格 高效率的领导行为和风格与低效率的领导行为和风格有很大的不同 领导权变理论 考虑领导者个人、下属和环境变化时的领导方式 建立领导权变模型

毛泽东 和《咏蛙诗》 独坐池塘如虎踞， 绿荫树下养精神。 春来我不先开口， 哪个虫儿敢作声。 讨论： 这首诗反映了毛泽东什么样的性格特征？ 独坐池塘如虎踞，  绿荫树下养精神。  春来我不先开口，  哪个虫儿敢作声。 讨论： 这首诗反映了毛泽东什么样的性格特征？ 1910年秋，17岁的毛泽东离开韶山，报考湘乡县东山高等小学。入学考试时，他写了一首《咏蛙诗》。当时学校规定入学考试的作文题目为《言志》，学生们写的大都是些尊孔读经、追求成名成家的内容。而毛泽东满腔热情地抒发了一个青少年藐视天下的气概和胆略。校长李元甫及监考的国文教员读后惊呼：“我们学校取了一名建国大才。”    

第二节 领导特质理论 20世纪初——20世纪30年代 研究领导人的素质、特性、品质和个性等方面的特征。 第二节 领导特质理论 20世纪初——20世纪30年代 研究领导人的素质、特性、品质和个性等方面的特征。 目的：企图制定一种有效领导者的标准，以此作为选拔领导人和预测领导有效性的依据。

有效的领导者具有哪些共同特性？ 追求知识和信息 努力进取，渴望成功 充满自信 正直诚实，言行一致 强烈的权力欲望 ？

领导个人素质 成功的领导 感到太难最终放弃 在复杂的环境中指错方向 心理压力太大导致崩溃 失去信任无人跟随 = + 精力充沛 智力超常 心理健康 正直廉洁 感到太难最终放弃 在复杂的环境中指错方向 心理压力太大导致崩溃 失去信任无人跟随

最不受欢迎的领导的特征 孤独不合群（Loner） 性格暴躁/易怒（Irritable） 不善交际（Asocial） 含糊其辞（Non-explicit） 自私（Egocentric） 冷酷无情（Ruthless） 刚愎自用（Dictatorial） 不合作（Non-cooperation）

1.斯托格迪尔（Stogdill）的 领导个人因素论 传统领导特质理论代表 领导者天生特质有 5项体质特征 如精力、外貌、年龄、身高、体重 4项智力特征 如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。 16项特性特征 如适应性、进取心、独立性、自信、果断等 6项工作特征 如责任感、事业心、毅力、首创性等 9项社交特征 如合作、正直、诚实等

2.美国管理学家吉赛利的观点： 8种个性特征与5种激励特征 个性特征 激励特征 ● 才智 ● 对工作稳定的需求 ● 首创精神 ● 对金钱奖励的需求 ● 监察能力 ● 对指挥别人的权利需求 ● 事业心 ● 对自我实现的需求 ● 适应性 ● 对事业成就的需求 ● 自信心 ● 性别 ● 成熟程度

吉赛利：特征与激励 吉赛利的个性研究 非常重要 监察能力（A） 与下属关系亲近（P） 最不重要 性别（P） 重 要 性 个 性 和 激 励 特 征 非常重要 监察能力（A） 事业成就的需求（M） 才智（A） 自我实现的需求（M） 自信（P） 决断能力（P） 对工作稳定的需求 （M） 与下属关系亲近（P） 首创精神（A） 对金钱奖励的需求（M） 中等重要 权力要求高（M） 成熟程度（P） 最不重要 性别（P）

3.美国普林斯顿大学的包莫尔教授提出一个企业家应有的10种品质 合作精神 组织能力 精于授权 善于应变 敢于创新 勇于负责 敢担风险 尊重他人 品德高尚

对特质理论的评价 （1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重要性； （3）没有对因果关系进行区分； （4）忽视了情境因素。

第三节 领导行为理论 一、X理论与Y理论（道格拉斯·麦克雷戈） 在X理论下，管理者要采取高压政策 在Y理论下，管理者可通过鼓励激发员工潜能

哪种领导风格最好呢？ 二、勒温的领导风格类型理论 三种极端的领导工作风格：专制型、民主型和放任型。 领导 群体 个人 (1)专制型：权力定位于领导，以力服人 (2)民主型：权力定位于群体，以理服人 (3)放任型：权力定位于个人，撒手不管 哪种领导风格最好呢？

民主式的领导方式最有效 专制型 产量最高，但领导不在场立即下降 民主型 质量最好，领导不在场无显著变化 放任型 产量和质量都最差

变种 如：“开明的独裁者” 在作出决策之前能很好地听取下属的意见，但最终任由他们独断决策。 “支持性的领导者” 他们认为自己的任务不仅是要同下属磋商，认真考虑他们的意见，而且还要尽其所能地帮助下属来履行其职责。

评 论 领导者在实际中采用何种领导方式，同他们对人性的认识有关，也要视具体情况而定。专制式和民主式领导分别有其适用的情况，而放任式领导往往弊多利少，不宜采用。

案例：哪种领导类型最有效 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产企业。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 1．安西 安西对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。通常情况下，他会大致规定下届人员的工作方针、工作方式及完成期限。安西认为只有这样才能有更好的合作，避免重复工作。 安西认为对下用人员采用敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开通责或表扬某个员工，相信他的每一个下用人员都有自知之明。 据安西说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情．但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫元能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

案例：哪种领导类型最有效 2．鲍泊 鲍泊认为每个员工都有人权，他倾向于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。 他认为，每张门票15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式。也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍泊说，他每天都要到工场去一趟。与至少25％的员工交谈，鲍泊不愿意为难别人，他认为安西的管理方式过于死板，安西的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍泊说，他意识到在管理中有不利因素，但大都由于生产压力造成的；他的想法是以一个友好、粗线条的督理方式对待员工。他承认尽管在产量上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

3、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会伎其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，尽管查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 查里认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍泊那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己分配的工作，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作．就让他以自己的方式去做，取消工作检查，他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题．那就是他的工作范围和责任在生产过程中发生的混淆。查里的确想过，希望公司领导到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。 问题： 1．你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?试预测他们各自将产生什么结果? 2．是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么?

案例：哪种领导类型最有效 提示： 安西：专制型；鲍泊：民主型；查里：放任型 专制型的效果：组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落。 民主型效果：成员关系融洽，比较团结，成员有工作积极性和创造性。 放任型的效果：效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标。 专制式适用于工作的紧急状态或懒惰、消极的员工；民主式领导适用于的通常的情况；而放任式领导往往弊多利少，不宜采用。

三、俄亥俄州立大学的四分图理论 结构维度(initiating structure)： 指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。 关怀维度(consideration)： 指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。

俄亥俄州立大学的四分图理论 低结构 高关怀 高结构 低关怀 关怀维度 结构维度 高 低

对人的关心 对生产的关心 高 低 高 四、管理方格理论 1.9：乡村俱乐部式管理 9.9：理想式管理,团队式管理 5.5 1.1 9.1 对人的关心 5.5：中间式管理,中庸之道式管理 9.1：任务式管理,权威式的领导 1.1：贫乏式管理,在实践中很少见到 低 高 对生产的关心

思考题 某公司总裁老张军人出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于：（ ） A、1.1型 B、1.9型 C、9.1型 D、9.9型 C

案例：亚历山大的领导方式 亚历山大是某便利连锁店公司的一位片区经理。他管辖的片区有7家分店。由他全面负责它们的经营管理。这些连锁店在每个轮班时间内只有l个人当班。有些商店全天24小时营业，但市中心的那家商店只是周一至周四全天营业，周五至周末的营业时间为早上6点到晚上10点。由于该店每周三天的营业时间短，销售得来的现金就放在店保险柜里，到下周一早上再统一清点。这样，周一早上当班的店员就要比平常花更多的时间，来点这些钱。 　　

公司的一项政策规定，当腾空店里的保险柜时，片区经理必须同当班的店员一起点钱，而且店员必须将钱分成每1000美元一叠置于一棕色袋内，做过标记后搁在保险柜旁的地上让片区经理核实各袋中的钱额。 　　比尔就在这公司的那家市中心商店当店员。他想在片区经理到来之前预先将保险柜里的钱点好，以便使经理节省些时间。店里的生意很忙。比尔在打包一位顾客购买的商品时，不注意将一钱袋误当作一个包了3块三明治的食品袋，放进了顾客的购物袋中。

20分钟以后，片区经理亚历山大来了。在发现差错后，两人开始寻找这一钱袋。过了些时间，那位顾客送回了这袋误搁的钱。可是，公司有政策规定，任何人违背了点钱的程序，都必须立即解雇。 比尔非常地伤心。“我真的需要这份工作”，比尔申辩说，“我的妻子刚生了个婴儿，花了一大笔医疗费。我一定不能够没有工作!” 　

　“你是知道公司的政策的。”亚历山大这样提醒道。 　　“是的，我知道，”比尔回答，“我确实无可争辩。尽管如此，但要是你不解雇我，我保证我会成为你所有的店员中最好的一个。” 　　在比尔招呼一位顾客的时候，亚历山大给休斯顿总部的上司打了电话。征得上司批准后，亚历山大决定不解雇比尔。 问题：运用管理方格理论说明亚历山大经理的领导方式？

案例：亚历山大的领导方式 简析： 亚历山大既坚持工作原则，又能根据下属员工的实际情况，关心下属的需求，灵活的处理所发生的事故。 因此，亚历山大是既高度关心人，也高度关心工作的领导，表现了9.9型的领导风格。

管理方格理论 （9.9）型是最佳领导方式，为把领导者推向（9.9）型， 布莱克和莫顿设计了一个六阶段方案： 管理者熟悉、理解管理方格图，根据该图分析自己属于何种领导风格。 集中相同部门的管理者，讨论本部门管理者成为（9.9）型领导应达到的标准。 组织学习和讨论（9.9）型标准，研究现存的问题和不利于达到标准的影响因素。 根据标准，主管领导和部门领导研讨并确定目标。 组织所有参加活动的人员进一步讨论目标，提出实现目标的方法，并采取行动加以实施。 对整个计划和实施过程进行评估，巩固现有成果并使之不断推进。

新的六大领导风格 专制型 权威型 关系型 民主型 领跑型 教练型 领导者的工作方式 要求立刻服从 强调远景目标，号召员工为之奋斗 建立情感纽带，创造一种和谐的关系 通过参与来达成共识 设定很高的绩效标准 为未来培养员工 体现风格的一句惯用语 “照我说的做” “跟我来” “员工优先” “你怎么看？” “学我的样，快。” “试试看” 最合适的运用时机 发生危机时、开始转型时、或者处理问题员工时 当变革需要新的远景目标时，或一个明确的方向时 恢复团队的凝聚力时、或者在充满压力的环境中激励员工时 笼络员工或力求达成共识时，或征求骨干员工的想法时 要求积极性高、能力强的团队立马拿出成果时 帮助员工提高绩效或发展长期能力时

第四节 领导权变理论 S=f（L，F，E） 总的基本观点 研究方法 第四节 领导权变理论 总的基本观点 领导的有效性, 不取决于某种固定不变的领导行为，而是取决于领导者根据环境灵活地采取适当的领导方式。 由寻找最佳的领导方式转为从领导 情景去探讨适合的领导方式。 S=f（L，F，E） S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境 研究方法

几种领导情景理论： 菲德勒权变理论 路径—目标理论 领导生命周期理论

一、 费德勒的权变理论 基本原理 认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效。 领导风格是影响领导效果的关键因素之一。每个领导者的领导风格由其人格特征所决定,因而是相对稳定的,可以用“最不受欢迎的同事”问卷作为测量工具加以鉴别。

(LPC，Least-Preferred-Coworker ) 领导风格的诊断 (LPC，Least-Preferred-Coworker ) 回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。 请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。 指导语

不快乐 1------2------3------4------5------6------7------8 快乐 不快乐 1------2------3------4------5------6------7------8 快乐 不友善 1------2------3------4------5------6------7------8 友善 拒绝 1------2------3------4------5------6------7------8 接受 无益 1------2------3------4------5------6------7------8 有益 不热情 1------2------3------4------5------6------7------8 热情 紧张 1------2------3------4------5------6------7------8 轻松 疏远 1------2------3------4------5------6------7------8 亲密 冷漠 1------2------3------4------5------6------7------8 热心 不合作 1------2------3------4------5------6------7------8 合作 敌意 1------2------3------4------5------6------7------8 助人 无聊 1------2------3------4------5------6------7------8 融合 好争 1------2------3------4------5------6------7------8 和谐的 犹豫 1------2------3------4------5------6------7------8 自信 低效 1------2------3------4------5------6------7------8 高效 郁闷 1------2------3------4------5------6------7------8 开朗 开放 1------2------3------4------5------6------7------8 防备

将以上16项的得分相加 若LPC大于或等于64分 人际关系型的领导者 LPC较低（58分以下） 工作型的领导者

最影响一个领导者工作的三个基本情境因素是： 费德勒发现， 最影响一个领导者工作的三个基本情境因素是： 上、下级关系 领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。 任务结构性 工作任务的程序化程度。 职权权力 指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。

关系导向型（高LPC分） 任务导向型（低LPC分） 上、下级关系 任务结构 职位权力 情景类型 情景特征 领导方式 好 差 明确 不明确 强 弱 1 2 3 4 5 6 7 8 有利 中间状态 不利 任务型 关系型 关系导向型（高LPC分） 任务导向型（低LPC分）

思 考 题 B 1．依照菲德勒权变模型，下列类型中对领导者有利的情境是 ( )。 ( )。 A．领导者与被领导者关系不好，工作任务不明确，领导者的职位权利弱 B．领导者与被领导者关系好，工作任务明确，领导者的职位权利弱 C．领导者与被领导者关系好，工作任务不明确，领导者的职位权利弱 D．领导者与被领导者关系不好，工作任务明确，领导者的职位权利强 B

思 考 题 2．一架将着陆的飞机，整个机组任务明确，机长上下关系融洽、职权充分，属于环境类型( )。 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 8． 这时机长只要下命令就可以了，根本不用征询机组人员是否要降落，如何降落。 3．一个司机走出驾驶室来指挥混乱的交通，他既不认识其他司机，也无职位权力，如何疏解堵塞又没有特定程序，属于最不利的环境类型 ( )。 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 8． 那位司机只能果断地指挥，如果向大家征询下一步该如何办，每位司机都希望自己的车先走，那结果就可想而知了。 1 8

2、科曼的领导生命周期理论（1966） 参与式 说服式 命令式 授权式 下属成熟度 高 高关系 低工作 高工作高关系 关系行为 低工作低关系 高工作低关系 低 低 任务行为 高 高 较高 较低 低 成熟 不成熟 下属成熟度 有能力 有意愿 无意愿 无能力

注 意 指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。 ☆ 工作成熟度: 指一个人的知识和技能 ☆ 心理成熟度: ★ “成熟度”: 指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。 ☆ 工作成熟度: 指一个人的知识和技能 ☆ 心理成熟度: 指一个人做事的意愿和动机。

A．命令型 B．说服型 C．参与型 D．授权型 思 考 题 1．领导者采取何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。当某一下属不愿也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式( )。 A．命令型 B．说服型 C．参与型 D．授权型 A

案例分析 某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。 你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。

分析 1. 这位校长的做法是可以肯定的。 2. 运用领导生命周期理论分析： 青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。 中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。 老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。

领 导 理 论 前 沿 超凡 动态 领导 自我 领导 领导 群体 领导 服务型 领导 隐形 领导 领导的 政治理论 领导的 交易理论 领导的 变革理论

魅力型领导（超凡领导） 由罗伯特·豪斯在马克思·韦伯理论的基础上提出的。 沃伦邦尼斯对美国90多位最杰出、最成功的领导者进行了研究，总结出了他们的几点共性。 麦吉尔大学的康格和凯南格通过研究，得出超凡领导者的特征： 自信 远见 不循规蹈矩 坚定的信念 主张变革 难以维持良好的人际关系 膨胀的自信心 反常规造成敌对 过分的印象装饰 冲突的管理实践

交 易 型 领 导 巴纳德·巴斯（Bernard Bass）认为：领导者有两种：交易型领导者和变革型领导。 权变奖励 交易型的领导者通过明确角色和任务要求来指导和激励下属向着既定的目标前进。 权变奖励 主动管理 自由放任

变 革 型 领 导 特征： 领导技能： 变革型领导虽然也不忽视具体的领导事物，但他总是首选关注组织的文化与组织的价值观。 具有领导魅力 变革型领导是指通过改变下属的动机与价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革。 变革型领导虽然也不忽视具体的领导事物，但他总是首选关注组织的文化与组织的价值观。 特征： 具有领导魅力 鼓舞动机 个别体贴 智力刺激 领导技能： 远见卓识 控制技能 价值观综合技能 授权技能 自知

自 我 领 导 理查德·J·莱德 （美国）提出 自我领导的20条建议 任何人都是自己的主导者 由于所有变化都属于自我改变，只有个人才有权利去选择确定新的方向 所有的重新组合主要是对自我领导的选择 理查德·J·莱德 （美国）提出 所有的变化都是自我改变 随着自我改变，你的内心充满激情 变化需要自我领导 自我领导的20条建议

作业与思考 1、管理方格理论提出的五种典型领导方式分别是什么？ 2、菲德勒权变模型和领导生命周期理论分别提出了哪些情境因素？每种情境因素的涵义是什么？ 3、尝试运用领导特质理论分析我国经营者常见的问题和不足。 4、针对你所钦佩的领导，应用领导方格图来辨析其领导方式。 5、你认为在实际工作中采用哪种领导作风更为有效？如果你成为一名企业的领导者，你会采用哪种领导方式或行为？为什么？

案例：《王义堂现象说明了什么？》 　　 不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。 　　 当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。王义堂？这提议让大家一楞，他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交１０万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30％的比例得到奖励。 　　 谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113 人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干。来三五个客人，是一、两桌相陪；来一个客人，也是一、两桌相陪，20个月吃掉30多万元。

上任后，王义堂把原来的９个正.副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二.三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五.六吨提高到十多吨。 　　起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5 点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。 　　针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案－厂长.经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。 　　问题： 　　１.王义堂现象说明了什么？ 　　２.在当前，研究王义堂现象有何现实意义？

分析提示： 　　1.王义堂现象说明了领导者的素质的高低是企业成败的关键 　　2.当前，研究王义堂现象对于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益有现实指导意义

案例： 《反思失误》 　　 新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。 　　 古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；

案例： 《反思失误》 　　 跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。 　　 为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。 　　问题：⒈你对王效金厂长的管理风格有什么看法？ 　2.这个案例对你有哪些方面的启示？　　

分析提示： 　　1.读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。 　　2.这个案例对我们有以下的启发： 　　①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光； 　　②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思； 　　③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性； 　　④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。

思考 张经理的领导困境 张枫今年31岁，7年前大学毕业后在一家银行工作，由于成绩出色，去年被提升成为部门主管。该部门成员以往和张的关系都还不错，成为部门经理后，张经理反复思考着如何带领部下大干一番。 张枫觉得要树立权威，首先要纠正迟到早退的坏风气。前任女经理的放任养成了松散作风。上任后，张经理每天上下班时间都要检查，一旦发现迟到早退现象，就进行“教育”，甚至还报请人事科扣了两个人的满勤奖。

两个月下来，，纪律是好了，可是部下私下里都非常生气，说他当了官就一点人情味都没有了。张经理是一个完美主义者，他总想把事情都做到最好，对下属的严格有时显得不近人情。她在布置下属任务时，总是觉得不放心，即使是很简单的事情，他都要向下属反复交代怎样才能把事情做好，要注意哪些问题，等等，有事中途还忍不住插手。 下属们经常对此表现得不耐烦，，时间长了竟然和自己公然辩驳，甚至故意把事情搞砸来报复。

小赵是去年刚进来的大学生，是张经理手把手带出来的。他过去有事情主动请示汇报，对张经理的建议言听计从。由于工作积极、勤奋好学，很快就成为独当一面的干将。但是，最近他也变得不“听话”了，不仅请示汇报少了，还经常抱怨张经理对自己管得太死，弄得同事们瞧不起自己。他后来还找张经理理论：“你尽管放心，我自己能够做好本职工作，别总是在同事面前对我指手画脚的好吗？”小赵多次理论魏国，最终和张经理闹翻脸，工作态度变得很消极。刚才，张经理接到人力资源部电话，告知小赵交了辞职报告。张经理只觉得心头一颤，真不明白自己究竟该如何做……

结合上述案例，讨论以下问题： 张经理为什么没有能够树立权威？你认为他应该怎样树立权威？ 张经理的领导工作为什么失败？请结合相关领导理论进行分析，并给出建议。