人力資源管理(HRM)的重要性 管理的組織功能中不可或缺的一環 一項重要的策略性工具 增加企業的價值 管理者必須甄選、訓練員工，並評估工作績效 一項重要的策略性工具 人力資源管理可以幫助企業建立持續性的競爭優勢 增加企業的價值 高績效工作實務的實施，可帶來高的個人績效與企業績效 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

高績效工作實務的施行範例 自主工作團隊 員工建議 工作輪調 以績效論酬 高階的技能訓練 指導與訓練 問題處理團隊 大量的資訊分享 全面品管的手續與過程 跨部門的整合 廣泛的員工參與和訓練 完善的人才招募與甄選過程 Sources: Based on M. Huselid, “The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance,” Academy of Management Journal, June 1995, p. 635; and B. Becker and B. Gerhart, “The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects,” Academy of Management Journal, August 1996, p. 785. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

人力資源管理程序 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

影響人力資源管理的環境因素 工會 集體協議 代表勞工，透過集體協商方式來保護工人利益的組織 由資方與工會代表所共同制定的協議，用來界定： 薪資、工時與工作條件 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

影響人力資源管理的環境因素（續表） 承諾行動 法令與規範 企業在任用員工時，排除種族、性別、宗教、年齡、膚色、國籍或殘疾等因素，確保弱勢團體的充分就業機會 法令與規範 使管理者對於員工的雇用、升遷或解雇更為謹慎 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

管理人力資源 人力資源規劃 指管理者為確保有效完成組織任務，而「適質適量」與「適時適地」配置員工的過程 可避免人力資源一時的短缺或過剩 人力資源規劃的步驟： 評估人力資源現況 評估未來的人力需求 發展方案以滿足未來的需求 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

人力資源現況評估 人力資源盤點 重新檢討組織人力資源的構成現況 工作分析 用來定義工作內容及其所需步驟的一種評估工作 知識、技術和能力(KSAs) 可透過下列方式取得資料：直接觀察或拍攝員工工作情形、約談一位或一群員工、讓員工填寫結構式的問卷、讓專家（通常是管理者）列出工作的特質，或讓員工記錄每天的活動 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

人力資源現況評估（續表） 工作說明書 工作規範 記載工作內容、方式及原因的書面文件 列出為達成某特定工作，員工所須具備的最低資格，同時也列出有效完成該工作所需的知識、技能與態度 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

未來人力資源需求的滿足 員工的供應 對員工的需求 影響員工招募的因素 策略目標 企業對產品和服務的要求 知識、技術和能力的可得性 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

主要徵才管道 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

招募與裁員 招募 裁員 網路徵才 尋找、確認並吸引適任應徵者的過程 減少組織中多餘人力的過程 透過網路招募員工 公司網站 人力資源網站 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

裁員的方案 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

甄選 甄選程序 何謂甄選 篩選應徵者，以確保最合適的人能獲得雇用的過程 甄選是一種預測的活動，試圖預測哪一位應徵者在獲得聘用後能勝任工作，在企業現行的績效評估準則下有良好的表現 甄選決策的錯誤： 拒絕了能勝任工作的應徵者（錯誤的拒絕） 接受了後來表現並不佳的員工（錯誤的接受） Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

甄選決策的結果 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

效度與信度 （預測的）效度 （預測的）信度 甄選工具和相關的工作績效準則間，必須存有可證實的關係 甄選分數高，等同於好的工作表現；甄選分數低，等同於差的工作表現 （預測的）信度 甄選工具在衡量同樣的事物時，是否有一致性的結果 某項甄選工具所測得的個別測驗成績，在不同受測者所測得的結果應有一致性 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

甄選工具的類型 申請表 書面測驗 績效模擬測驗 面談 背景調查 身體檢查 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

進行面談時的建議 對所有應徵者問一套固定的問題 對面試者所應徵的工作需有詳細的了解 盡量減少對應徵者背景、經歷、興趣、測驗分數，或其他特質的先入為主觀念 盡量問應徵者需要詳細描述實際工作情形的問題 使用標準化的量表 在面試中做筆記 避免過於簡短的面試所導致的草率決策 Source: Based on D.A. DeCenzo and S.P. Robbins, Human Resource Management, 7th ed. (New York Wiley: 2002, p. 200) Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

其他甄選方式 實際工作預覽 (RJP) 向應徵者說明工作的正面及負面資訊的過程 鼓勵不適任的應徵者退出 使應徵者對實際工作有較實務的期待；減少離職率 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

甄選工具的預測品質 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

職前引導 帶領新進員工進入組織 工作單位職前引導 企業職前引導 讓員工熟悉工作單位的目標 說明其工作對單位目標的貢獻為何 介紹新工作夥伴 告訴新進員工有關企業的目標、歷史、哲學、程序和規定 應包含相關的人力資源政策和福利 參觀企業的實體設施 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

員工訓練方法 傳統訓練方法 以科技為基礎的訓練方法 工作中訓練 工作輪調 師徒傳承及指導 情境練習 工作手冊／使用手冊 課堂授課 CD-ROM／DVD／錄影帶／錄音帶 視訊會議／電話會議／衛星電視 線上學習或是其他互動式學習模組 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

員工績效管理 績效管理系統 設立績效標準與評估員工績效，以達到客觀的人力資源決策，並提供能支持上述人力資源決策之必要文件的過程 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

績效評估的方法 書面評語 重要事件 評等尺度法 行為依據衡量尺度 (BARS) 多人比較 目標管理 (MBO) 360 度回饋 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

薪酬與福利 一個公正、有效而適當的薪酬系統的好處 薪酬的類型 可吸引和留住有能力的人 對企業的策略績效有很大的影響 基本薪資 額外津貼 獎金 技能基礎薪酬 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

影響薪酬與福利的因素 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Sources: Based on R.I. Henderson, Compensation Management, 6th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1994), pp. 3–24; and A. Murray, “Mom, Apple Pie, and Small Business,” Wall Street Journal, August 15, 1994, p. A1 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

職涯發展 職涯的定義 職涯發展 無疆界的生涯 一個人一生中所經歷的一連串職位 提供資訊、評估與訓練 有助於吸引和留住優秀人才 是指由個人（而非企業）決定自己的職涯進度與企業忠誠 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

大學畢業生認為工作最重要的十項因素 享受工作 學以致用 個人發展的機會 感覺他們所做的是很重要的 福利 對良好績效的認可 友善的工作夥伴 工作地點 高薪 團隊的工作 （依重要性排序） Source: Based on V. Frazee. “What’s Important to College Grads in Their First Jobs?” Personnel Journal, July 1996, p. 21. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

成功管理職涯的建議 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

現代的人力資源管理議題 多樣化工作團隊的管理 多樣化的招募管道 甄選過程中避免歧視的現象 有效的引導與訓練 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

現代的人力資源管理議題（續表） 性騷擾 是指任何有關性方面、非自願性，而且會影響到個別員工工作績效的不愉快行為 具冒犯性或有敵意的環境 令人厭惡的示好、性要求，以及其他口頭或身體上有關性方面的行為，屈從或拒絕這類行為，將直接或間接影響員工的就業機會 具冒犯性或有敵意的環境 使人受到性方面因素所影響的環境 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

現代的人力資源管理議題（續表） 工作與生活的平衡 員工不會因工作而拋開家人或私人生活 許多企業已愈來愈注重配合員工的某些需要，因而提供了家庭親善福利： 幼兒照顧 夏令營 彈性上班制 工作分攤 請假處理私事 彈性工時 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.