名人危機處理術 快、狠、準三字訣 走過每個困境   快、狠、準三字訣 走過每個困境 鴻海集團董事長 郭台銘

鴻海集團董事長郭台銘說：「成功的人找方法，失敗的人找理由」，憑藉這種「找方法解決問題」的精神，從30萬元的小小模具廠，到現在營業額近3兆元的電子業超級帝國，郭台銘就跟「征服到地與海的盡頭」的成吉思汗一樣，一路上也歷經了大小無數戰役，而其中最不尋常的問題狀況，非「跳樓事件」莫屬。   富士康一年14跳，跳出員工管理問題 2010年初，鴻海旗下富士康集團深圳廠一位19歲員工跳樓自殺，陰影開始籠罩富士康。之後不到一年間，富士康員工一連「14跳」，前所未有的勞工連續自殺事件讓整個中國大陸嘩然，媒體也大加撻伐，將富士康比喻為壓榨勞工的「血汗工廠」。

跳樓事件愈演愈烈，到了連北京高層都派員進行調查的地步，在第11起跳樓事件傳出後，台灣方面的中央研究院及台大等150多位教授發表共同聲明，要求富士康及委託富士康代工的蘋果要為這些事件負責，還抨擊鴻海負責人郭台銘是「台灣之恥」。   飽受各界壓力的郭台銘，為了扭轉外界這一切的負面觀感，除了在接受媒體訪問時公開致歉、鞠躬謝罪之外，還招待中外記者數百人參觀富士康廠，並在富士康設立於中國大陸的各廠區架設總面積超過300萬平方公尺的安全防護網，推動「愛心平安工程」，加強對員工的心理輔導與生活關懷，還大手筆將基本員工薪資、獎金與紅利總額一口氣調漲了120%。

狠心廢除死亡撫卹 斷絕跳樓誘惑   但鞠躬道歉並不是重點，加薪幅度高達120%也只是以金錢數字安撫人心，最值得注意的是郭台銘的下一步決定：他廢除了員工的死亡撫卹金。 富士康深圳廠的基層員工多半來自其他省分，月薪一般約為2000元人民幣，去除生活雜支與返鄉的花費，即使再省吃儉用，可以存下寄回家鄉的錢也不多，曾有報導粗略估算，他們得工作10年才能攅下10萬元人民幣養家。

經過了道歉、調薪及去除跳樓誘因之後，富士康廠區陰霾逐漸散去，現在，在招工困難的中國大陸，富士康仍是廣大勞工心響往之的「幸福企業」。  但富士康有優厚的撫卹金制度，死亡員工的家屬可以領到30萬元人民幣的死亡撫卹金，如果一死可以為家人帶來自己工作30年才能掙來的財富，的確很可能激起員工輕生的念頭。郭金銘有鑒於此，於是下了步狼棋，停止這項公認現代化企業不可或缺的員工福利以防患未然。   經過了道歉、調薪及去除跳樓誘因之後，富士康廠區陰霾逐漸散去，現在，在招工困難的中國大陸，富士康仍是廣大勞工心響往之的「幸福企業」。

看準產業困境與前景， 看準下一條路下能變得更好 郭台銘曾說，解決問題有九大步驟：發掘問題、選定題目、追查原因、分析資料、提出辦法、選擇對策、草擬行動、成果比較、標準化。但這是在時空背景、情勢條件許可之下的系統化解決術。在商場上，領導人往往得在情勢混淆、千均一髮之間就做出決策，而郭台銘最擅長的解決手法就是「快、狠、準」。   “有責任感的人遇到困難，會主動去解決，設法去改變，就容易成功。” ---- 郭台銘

面對富士康跳樓事件時，郭台銘使出有悖企業常理的殺手鍘---廢除死亡撫卹金，這一決策似乎真的有效，而為了維持鴻海一貫的高成長業績，同樣的「狠」勁也不惜運用在昔日密友、廣達集團負責人林百里的身上，郭台銘讓鴻海強勢進軍向來是由廣達稱霸的筆電版圖，甚至挖走了廣達60位工程師，讓林百里氣得下令，永不錄用帶頭跳槽的人。   而郭台銘的準確眼光，則是早在1980年代就已展現，當時台幣迅速升值，許多電視機製造業者紛紛倒閉，創立7年、以製造電視機旋鈕為主要業務的鴻海也傷痕累累。但相對於其他同業面對問題來襲不知所措，或是病急亂投醫，郭台銘卻是選擇先慢下來，謹慎思考：「哪些才是適合我們發展的產品？」

那時IBM剛推出第一台個人電腦，任天堂的「紅白機」電視遊樂器開始風行，郭台銘於是積極進行連接器市場調查，發現遊樂器與個人電腦會是未來發展的主流，憑著這個調查結果，郭台銘決定全力投入連接器製造，搭上了台灣資訊業起飛的雲霄飛車，讓鴻海在景氣的衝擊之下得到第一場勝利。   經濟榮景到了2000年之後進入了空前的低潮，房地產泡沫化、金融海嘯、主權債危機一個接著一個的來臨，不只小市民難以過活，許多大企業也被逼得喘不過氣來，鴻海也不例外。

看到有機會變得更好， 八字還沒有一撇就先卡位   在富士康員工跳樓事件之後，郭台銘就把鴻海的生產基地從大陸沿海地區轉進內陸省分，但近年來號稱「世界工廠」的中國不斷調漲工資，讓鴻海的營運成本大增，再加上韓國三星迅速崛起，大環境的衝擊讓鴻海股價從破300元的高點一路探底，一度跌到只剩61元，讓原本有將近3兆元市值的鴻海，竟被迫發動兆元市值保衛戰，難怪引發小股東們跳腳痛罵，大股東也對郭台銘的營運策略質疑不已。

但這是全球性的金融危機，郭台銘知道想要平安度過就得沉潛，於是他放下原本退居幕後的計劃，重上火線，他每天工作12小時、15小時，甚至18小時，為了等待生產基地遷移的效益浮現，和一樁已經洽談了9個多月的台日合作案敲定。   今年3月底，鴻海在大阪與日商夏普（Sharp）簽約，正式成為夏普的股東，並投資極有可能為蘋果代工生產iTV的夏普十代線面板廠。在生產線上站穩地位之餘，鴻海旗下的通路商賽博數碼也拿到了蘋果大中華區的一級代理權，如此一來，蘋果iTV從生產到銷售，鴻海幾乎一手包辦，在蘋果都尚未正式對外宣布任何一點iTV的消息時，郭台銘已經快一步搶先占盡了商機。

誰能接班是大問題 不排除拆散集團   對任何大型企業而言，領導人接班都是複雜的難題，不只台塑、台積電，鴻海也是如此，郭台銘雖然沒有明訂接班計劃，但其實接班問題一直在盤算之中。 他曾對接班人選開出3個條件，就是「有品德、有責任心、肯做事」，還有一個附帶條件是「不能太聰明」，而在確定兒女郭守正與郭曉玲都不會接掌鴻海之後，他的接班計劃似乎將仿照國泰金控的模式，從旗下事業群負責人中遴選出來。

但在鴻海長期積極擴展事業版圖之下，事業群已經增加到有13個之多，負責人裡除了有從20幾年前就與郭台銘一同奮鬥至今的老戰友之外，還有許多後進的優秀人才，有的是鴻海與蘋果之間的最佳窗口，有的是輔佐鴻海子企業的重要功臣，有的則是實踐郭台銘經營理念最徹底的人。

與有革命情感的老臣相比，這些後起之秀的資歷毫不遜色，於是郭台銘再提出4個接班人條件：年齡不滿50歲、要有統領營業額3千億以上事業單位的經驗、要能使公司成長30%以上、要有國際營運經驗。同時具備這些條件的人選呼之欲出，但觀察家們都不認為有誰能夠真正取代郭台銘的位置，而郭台銘自己似乎也明白這一點，所以在他的交棒計劃中，也納入了「把鴻海拆成幾個集團」及「按照技術切割為多家獨立公司」的選項，對於接班問題，他不排除任何可能。

解決派系紛爭的最好方法 就是全部打散重組   然而對於交棒給下一世代，郭台銘專注的不只是接班人選而已，他非常清楚，要有好的領導團隊才能放心交棒，為了培育人才，他推動「永營專案」，特別邀請台大EMBA執行長李吉仁擔任專案執行長，為鴻海培訓1千位中高階幹部，期望將他們從基層主管培養成為高階經理人。

除此之外，鴻海因為收購其他企業而納進了許多生力軍，但企業文化差異、派系及山頭主義也隨之而來。郭台銘的弟弟、正崴集團董事長郭台強曾說，「購併的最大挑戰，就是如何在大魚吃小魚之後，使小魚成為大魚的一部份，而不是大魚肚中物。」   為了解決不同文化的隔閡問題，並且能夠留住可造之才，郭台銘成立了23個技術發展委員會，每當有因為併購而新進來的團隊，就會根據每個人的工作屬性與專業領域，分派在不同的委員會之下，然後再透過各種專案重新整合人員，完全打破他們原有的層級和派系，也避免了任何爭寵奪權的可能。

「後郭」時代無人是共主 經理人共治維持霸業   郭台銘常嘆「千軍易得，一將難求」，看來直到目前為止，他心目中足以統兵百萬的大將還沒有出現。但他從不避諱接斑問題，也經常提出對於接班人的看法，每一次的發言都能讓各「接班侯選人」戰戰兢兢，不敢懈怠，另一方面也透過永營專案與技術發展委員會培植精英，這些做法就像是歐洲公營事業「專業經理人共治」的領導方式，是郭台銘為自己能放心退休所布下的好棋。

最近，美國牛肉進口的問題鬧得滿城風雨，政府當局也為此忙得焦頭爛額，看在郭台銘的眼裡卻有另一種幽默的解決辦法，他說：「香菸上有標示『抽菸有害健康』，但愛抽的還是抽，還得多付一些健保費。美牛問題也可以比照辦理：只需找一些企業，開個專賣美牛的『大膽』牛肉麵店，有種的來吃，不就皆大歡喜嗎？」   這「郭式幽默」看似荒唐，其實不無道理，或許老郭除了用「快、狠、準」的手法解決各種經營管理的疑難雜症之外，其實還有另類的解決問題錦囊妙計。 悲觀主義者在每個機會裡看到困難； 樂觀主義者在每個困難裡看到機會。 － 英國首相 邱吉爾 全文完