經理人生–羅益強 以人為本的管理哲學 M01M1 Louis Tseng 2006/10/27

Introduction 本書介紹羅益強先生如何從畢業後因不忍離開家中雙親出國留學而留在家鄉擔任中學物理教師，卻又因緣際會踏入高雄 Philips 建元廠擔任作基層的工程師。 七年後因為優異的做事與管理能力而擔任總經理，並且持續培養本地人才。 1985年成為 Philips 首位本國籍副總裁，其間透過自動化與技術升級帶領台灣 Philips 度過許多危機。 1986年說服 Philips 成為政府以外台積電最大股東。（乃 Philips 有史以來最成功的投資） 1991年台灣 Philips 獲日本戴明獎。 1996年升任全球電子組件部總裁，赴荷蘭總部工作。

How can we live without Y.C. Lo We cannot live without a Paradigm 以人為本的管理哲學：在股東、客戶、員工、社會之間找到平衡點，形成正向的良性循環。 Without Y.C. Taiwan won`t have TSMC 因為 Y.C.過去的卓越領導能力以及強力推薦 Philips 才決定投資連台塑、裕隆等本土企業不敢投資的TSMC Without Y.C. Taiwan maybe won`t have AUO 現在公司裡頭許多中高階經理人皆是 Philips 出身 (H.B.、H.L.、Hyper, etc.)，因為過去 Philips 致力於培養本土優秀人才 Without Y.C. Philips won`t buy LG-Philips 1998年亞洲金融風暴，Y.C.利用市場價格低迷時，以十六億美元買下LG嶄新的LCD廠，加上 Philips 原有的品牌架構和市場通路，很快地拿下全球LCD第一的寶座。

Destiny 在大學畢業後放棄出國留學的機會，留在家鄉的中學執教以侍奉雙親，禁不起同學的推薦，決定到交大單任助教再吸收一些新知。 後年看到報上徵人啟示上一家位於家鄉附近的建元電子在徵才，決定放手一搏爭取這個機會。 當時總公司派來的經理方培漢一句中文都不懂，就決定在面談之後錄取這位英文還需要翻譯而又無工廠所需的機械工程背景的新人。

關鍵在於解決問題的能力與意志力，與背景無關 Unlimited 在前三個月的試用期間，由母公司設計、美國公司製造的純水處理系統，裝置時出現滲漏、無法安裝運作的問題，總公司派來的專家與Vendor都找不出問題，上百萬的設備就這樣擱置著浪費。 按理說製程工程師的職責只需讓生產過程運作順暢即可，這麼大的問題屬於機械管路的專業，不是沒有機械工程背景的新進工程師能處理。 方培漢曉得，如果從海外找來專家，修好了，他們拍拍屁股走人，我們什麼也學不到，建元廠若想自己立足，長久知道，還是要自己動手解決問題。 於是Y.C.白天擔任製程工程師，晚上加第二個班-解決水處理設備問題。仔細作實驗，分析問題來源，後來判斷若將水閥開關改成單向設計應可解決滲水問題，供應商儘管不情願這麼做，但不得以只好放棄原有設計，結果反而運作順暢，解決了原本的問題。 主動解決問題的能力，是Y.C.破格擢升、超越同儕的關鍵。三個月試用期一過，創下人事升遷的紀錄，職位由初級工程師升為高級工程師。 關鍵在於解決問題的能力與意志力，與背景無關

不只是管理幹部，不只是製造課長，全廠上下工程師應以現場同仁為客戶傾聽意見，全力支援！ Human Oriented 自從擔任製程工程師開始，他不但是上司眼中最好的救火隊長與接班人，也是基層作業員心中最能解決困難的工程師。 1969年進入建元廠的武劍霞說：『羅先生就是有那種讓員工為他做死也甘願的本事』，為我們作了『停工不裁員、盤點不停機、搬家不停工』。 不但會替上司解決工廠製程問題，更重視基層人員的反應。他經常由細微環節的運作與改進，讓基層人員感覺到公司是大家的，公司的成長有賴大家參與。 擔任廠經理時，與其說他用『管理者』的心態領導，不如說用『教育家』的方法帶領員工，來得恰當。 他深入第一線現場、直接掌握問題的特質，喜歡花時間到生產線、與基層員工面對面接觸，用心看到他們的反應，這不是一般坐在辦公室吹冷氣的管理者能有的收穫。 不只是管理幹部，不只是製造課長，全廠上下工程師應以現場同仁為客戶傾聽意見，全力支援！

Working but not Operating 他認為，員工的工作是接觸機器、產品，最重要的是訓練他們懂自己的工作，有問題就要讓他們問，給他們解答。員工懂了，得到答案，就會產生高度的興趣，會用心做，而不只是用手做，結果會遠較預料的好。 他不贊同風行美國的泰勒原理（Taylor`s Principle）：生產線的作業員是機械化地操作，動腦的是工程師。他認為，不讓作業員用腦，只要他們動手，很難發揮工作效果。他很早就注意到，日本在品質上的成就，在於善用基層人員的腦力。 他與一般管理者最大的不同在於，他總是會把公司的計畫、產業的發展，以及環境的變化告訴大家，也會把未來要走的方向讓大家知道，而且一定都做得到。更重要的是，他總是把員工和組織的利益放在自己的『前途』之前。 許多資深的員工都記得，在1971~1972年間，遭遇成立以來第一次的國際市場不景氣，IC廠沒有訂單，工廠瀕臨停工，大家沒有工作做。Y.C.不但沒有停工裁員，而且還發全薪，利用停工時間作員工的教育訓練。 關鍵在於搭配完整的教育制度，發揮所有員工的潛能

有擔當的領導者需以人為出發點，為員工負責 Depression 當時正是生產才一年多的建元廠，訂單全部來自總公司，專門替 Philips 位於荷蘭與英國的IC廠做積體電路加工封裝的工作。在市場不景氣、訂單銳減的同時，歐洲方面先停掉遠在亞洲建元廠的訂單，把封裝工作留給英國、荷蘭廠。一時間建元廠等於沒有生意，生產線眼看就要停擺。 遇到這種情況，當時在台外商常見的作法就是裁員。 他那時候只是擔任主任，還沒正式接經理，但他不認為裁員是好主意。他主張把運作停一半，員工一半時間上班，一半時間訓練。總公司並不同意這個作法。於是他親自寫了報告，分析不景氣就裁員停工、景氣恢復時再招募工人的作法，與不裁員、利用停工時間做訓練對公司的利弊得失。 他的報告，其實是用自己的前途作賭注，一肩扛下停工不裁員決策的後果。 另一方面，他完全不像傳統的外商雇用人員那樣，只把公司指示做好，就算達成任務。他更像台灣的中小企業負責人，把公司當成自己的事業，到處爭取訂單、找生意，主動營造生機，維持部分生產線的運作，絕不坐以待斃。 有擔當的領導者需以人為出發點，為員工負責

Visionary 『我不能給他們高薪，卻可以讓他們覺得自己有未來』為了提升工程師在IC廠服務的誘因，深謀遠慮的羅益強想出當時看起來毫無必要的『製程設備自動化』方案，要工程師研發自動化設備。 此方案重點在於孕育一個創新、有寬廣未來的工作環境，讓原本工作內容單調、一成不變的工程師們，能夠跳脫例行、制式的工作窠臼。 他認為『工作保障』絕不是手上那張飯票，而是本身的能力：讓工程師有能力，就是最佳的工作保障。『就算他們日後不在建元工作，也不用擔心找不到工作。』 在六個月不到的時間內，開發出一套連荷蘭總公司都沒有嘗試過的驚人之作-『乖乖』QQ LINE，成為世界第一台用迷你電腦操控的IC自動焊線設備。產量與品質皆有大幅度的提升。 原本必須仰賴勞力密集的生產流程，也開始出現結構性轉變；作業員不只是用手，同時要用腦，自我提升為對機器操作有基本瞭解的知識性勞工；也產現出當初為留住優秀工程師的目的，同時也提升基層員工的能力。 最令人感到有活力的活動乃：目標清楚，需要集中心力，而沒打擾的；對目標的達成程度有清楚而立即的回饋，又要有挑戰性 Mihaly Csikszentmihalyi 1990

Unbelievable Shock Y.C.向總公司報告這個革命性的創新成果，竟然一年都沒有消息。原來很早就涉足半導體領域的母公司，對於類似QQ利用程式輸入電腦，由電腦智慧來判識焊線的設計，一直停留在討論階段。因此連世界主要封裝大廠也多以手動機台作業，對於此自動化設計成果實屬革命性概念，太過於震撼！ 究竟是否要讓這個遠在亞洲、基本工業技術遠遠落後在歐洲之後的海外加工廠，自行開發這項自動化設備？除了專業的考量外，『難以置信』的心理因素，也是讓總部遲遲不能做出決定的因素之一。 延宕近兩年，還是因為國際市場快速成長，人工焊線機供不應求，總公司才決定撥款加裝自動化機台。結果自動化的費用在一年內就賺回來。

Sustainable 『南台灣與竹科的電子業，Philips 是人才主要的供應源』高雄中山大學教授黃振聰，與台灣電子業長期接觸的經驗發現，Y.C.早年的管理哲學『人才養成、組織能力建立』，在台灣電子業中所結的豐碩果實。 全球電源供應器第一的台達電子董事長鄭崇華就欣然表示：『只要是羅先生用過的人，台達電就要。』 建元廠決勝的關鍵之一就是早期在工程師能力的耕耘，創造組織的核心競爭力，以善用工程師的能力在製程技術上取勝。『羅先生有遠見，雖然只是外商公司的本地專業經理人，但是他已經考慮到企業的永續經營。』 外人投資與本地資源是一個互利的合作過程。『廉價勞力會隨經濟發展而逝，如何讓外資企業在本地生根，本地經理人要能贏造出讓外資持續投資的誘因』 九零年代，建元廠已由早年海外加工廠的角色，蛻變成為IC事業群製造部門技術與人員的支援核心，成立全球自動化技術研發中心。

不要問現場同仁為你做了多少產出，要問你為他們付出多少（教育、指導） Engineer & Craftsman 荷蘭與歐洲的工匠體制相似，動手做的技術人員與重視理論的工程師，受到同等尊重。 科技產業中，機械設備與製程向來是關鍵，實作與理論必須有效、緊密地結合，才能發揮。從基層工程師做起的Y.C.，對此體會尤其深刻。 因此他要求不論來自台灣那個名校畢業的新進工程師，進到建元，先要把手弄黑，一定要從生產線起步，和現場的技術員一起工作，掌握製程每一個步驟與細節。經由實際動手做，瞭解設備運作細節、特性與設計邏輯，讓課堂中所得的知識與現場實務結合，如此才能進而機械改良，到更高層次的更新設計。 『師與匠』合作的意義，就在於工程師和基層的技術人員一起工作，能夠和黑手技工說相同的語言，讓對方覺得工程師不是高高在上，而是替技術人員解決問題，有助於團體運作。技術人員也可經由與工程師共事，瞭解機械設計的理念，在實際操作過程中掌握個體在整體中扮演的角色，提升自我的能力。 不要問現場同仁為你做了多少產出，要問你為他們付出多少（教育、指導）

Out of the Crisis 因台幣巨幅升值，工資低廉優勢不再，1980年在新台幣兌美元匯率由四十元升值到二十五元之間外資先後縮編、關廠，撤離台灣。 他認為：大環境出現的『危』，正是一個『機』。人事組織關鍵要素，在他推動轉危為機的解決方案之前，先規劃建立『組織文化』，凝聚組織認同。從建立內部的『危機意識』著手，喊出『危機』的口號，並請來書畫家董陽孜手書『危機』二字，分製各事業單位。 他決定從生產力與品質上著手，提高整體效率。教過多年書，喜歡到生產線走動的Y.C.，非常瞭解人心的重要。正式導入品質問題前，他決定不動聲色，先安定人心。第一步是讓員工有歸屬感、向心力。 對組織有向心力，個人升遷有望，資訊流通透明，各事業單位的員工很快就發現，組織不再是跨國企業逐水草臨時搭建的帳棚，比很多本地企業員工還有歸屬感。『台灣Philips因為他，成為不一樣的外商』。

Challenge to Deming Prize - 1 進 Philips 工作以來，Y.C.不但親眼目睹日本成功擊潰歐美家電產業，連發源自歐美的汽車製造業都應聲倒地。正如 GE 的 CEO Jack Welsh 視日本為最大的威脅，他也經常告訴同事，不論在市場競爭或是產品供應，日本才是 Philips 最大的競爭對手。 日本競爭者用的戰術不是歐美擅長的發明（Innovation），而是站在歐美已有的技術基礎上所做的發展（Development）與嚴謹的執行（Operation）能力。 幫助日本產業在國際市場建功、贏得『日本第一』的成就，戴明獎的評審委員會『日本科學技術聯盟』（JUSE, The Union of Japanese Scientists and Engineers）厥功甚偉。 JUSE是二次大戰後，由一群對日本產業發展有改革理想的科技工作者組成。當時日本的產品以廉價、品質差出名。JUSE的專家認為，根本解決之道，還在於品質的改善。遂逾1950年邀請美國統計品管創始人及推廣者戴明博士前來傳授統計品管理念與方法。 決定一流製造的定義不在產量多寡而在品質高低

Challenge to Deming Prize - 2 Y.C.參觀過不少歐美與日本工廠，他觀察到日本一流的工廠在管理上有一整套落實日常工作的方法—建立組織的思考能力與解決問題的方法；把看不到的理想，變成看得見的成果—教你釣魚、而不是給你魚吃，一整套可以持續不斷進步的管理體系。 參觀 TOYOTA，他看到了 JIT 背後運作的邏輯：每一個人在同一時點上，都知道自己要做的事情。因此體系雖然龐大，生產線運作時各個環節卻能緊緊相扣自動自發，朝相同方向運作，產生驚人的威力。 『看板制度』是另外一個利用透明化、讓組織『大而不亂、有效運作』的例證。 近萬名員工開始以團隊員單位組成品管圈，用課堂上學來的全面品管方法，作分析、提改善方案，建立主動參與與提升組織能力的根基。每半年發表一次，相互激勵。 為避免流於形式，重視現場實作精神。QCC的競賽不但由生產事業的負責人擔任評審，還邀請各大學的工業管理與相關的專業教授，組成『教授品管評審委員會』，實際到各生產線的現場評分。 透明化、目標、腳步一致是組織運作的關鍵 相關讀物『目標』- 高得拉特著

Challenge to Deming Prize - 3 TOYOTA 新產品上線非常平順；關鍵在於『顧客滿意』是大家共同的方向與目標。在心態上，新產品相關工程師對產品有責任感，新產品上線量產時總會跟到現場，等生產平順了，才回到設計部門。上線平順，RD就可以回產品開發，接手新工作；上線不順，就必須花時間立刻解決。如此設計時自然就會考慮到生產狀況，避免上線量產時可能發生的問題，形成正向循環。 這與Y.C.在建元廠，要求『工程師要先把手弄黑』與『師匠必須合作』的理念如出一轍。換言之，RD將下游的生產線視為『顧客』、服務的對象，心態不再是設計出一個產品就了事，而是要設計一個可以商用量產、客戶滿意的產品。 他知道要讓近萬人的大組織動起來，需要一段時間。他決定規劃學習時辰為：1985-86是覺醒與訓練；87,88是實際執行年；89-91是強化能力年。 物理系畢業的Y.C.深諳『靜者恆靜，動者恆動』的牛頓定律：人有懼變的特質；任何改變，有反對聲音都是正常的。但是，『變』的本身會產生能量、機會；『變局』管理得當，就能開創新局。 精實系統第一步，決定價值（Value），價值乃由顧客決定 相關讀物『精實革命』J.Womack & D.Jones著

Challenge to Deming Prize - 4 戴明獎的精髓在於建立基本的『流程管理』。他不厭其煩，希望由自己帶頭做，讓經營團隊也能學會。 『總裁診斷』的目的是看過程和成果之間的差異，瞭解經營團隊如何克服問題的過程。不在於目標的達成，而是如何達成、達成的方法與步驟，因為過程、步驟清楚，很容易找出問題，立即改進，組織的能力就是經由累積過程的經驗而來。 戴明獎得獎五年後，台灣 Philips 獲利能力大增，業務突飛猛進，平均每年以25％成長，1996年營收高達一千零九億新台幣，十年擴張近六倍，人員卻沒有增加。四大事業中心的總經理，全由基層工程師生上來的管理者擔任，反應本地人才的養成。 現場人員、工程師、組織的能力可從QCC、QIT改善過程中得知，而非目標的達成

Honors 『在許多具有風險的大型投資計畫上，他展現超強的領導才華，把台灣 Philips 帶入全球競爭的網路中。做每件事都有強烈的使命感與鋼鐵般意志。』在董事長丁默的眼中，Y.C.自然流露的領袖氣質與領導能力，正式 Philips 組織再造必要的人才。 1995年丁默力薦Y.C.進入荷蘭董事會，並且主持歷史最悠久的電子組件事業群，使這位當年應徵還需要英文翻譯的製程工程師，成為百年老店第一位來自亞洲的董事與事業群總裁。 2000年 Philips 被台灣政府頒授『大綬景星勳章』，這個代表政府最高榮譽的獎項是表彰 Philips 長期在台投資，引進多項半導體、零組件的研究與製造技術，並加速台灣自勞力密集轉型至技術、腦力密集的工業升級。

end

Human Resource 訓練一位可上線工作的員工需花費多少時間、資源成本？ 訓練一位可上線產出兼具量與質的員工需花費多少時間、資源成本？ 訓練一位不但可生產，還可從事改善的員工需花費多少時間、資源成本？ 目前 M01 廠內的階段尚在於如何將量的觀念提升至品質至上，也尚未能到達人人作改善的階段，因此人力資源的培育訓練仍須要我們共同努力。

Kaizen 目前M01廠內已有固定的QCC、QIT活動，以及改善提案制度 但屬於自動自發由下而上且具備能力的改善活動，卻是少數 歸咎原因主要是改善意願不高以及改善技能不夠，尚期望提議以下方法可以落實： 改善意願的提升： ⊙製造部已將改善活動列入各項津貼以及分紅評比的項目中 ⊙配合各項集會獎勵、公開表揚 ⊙列入班評比競賽評分項目中 改善技能的提升： ⊙有系統地舉辦QCC等統計品管與問題分析解決能力課程 ⊙由小改善提案逐步培養執行改善技能 ⊙他部門工程師配合現場同仁進行改善，藉由此類『師匠合作』制度來互蒙其利