在产业演进战略下成功并购 2004年9月

前 言 本文主要观点： 所有的产业都遵循同样的途径实现整合 兼并行动和整合趋势是可以预测的 前 言 本文将为首席执行官介绍如何根据公司所处的产业演进阶段制定最优的策略； 并指出，在产业加速整合的过程中，不了解演进规律的公司将面临对未来失去控制的风险。 本文主要观点： 所有的产业都遵循同样的途径实现整合 兼并行动和整合趋势是可以预测的 产业演进曲线可以作为加强并购策略和减缓并购融合的工具 每个重要的战略和操作行动都必须考虑到产业演进的影响 产业演进阶段可以用来指导资产组合的优化

中国大多数行业的整合刚刚开始 以现在为起点，中国大多数行业将在未来约十年内进行大规模整合 未来十年间，并购交易额将以每年两位数甚至三位数的增长率快速增长 经过上世纪八九十年代的自我积累，并购将成为未来十年支撑企业发展的主要方式，而并购和整合的能力将成为大企业发展所必备的核心竞争力 国有企业经营不善将被并购，但估价水平大多较低，且非全国性垄断行业集中度较低，因此，长于并购的企业将在未来十年内取得令人瞠目的发展速度，可以肯定，一定会有企业以市场化的方式称为世界级的经济巨头 国内的房地产、汽车、金融、服务等行业出于产业演进的第一和第二阶段，随着其他国家的劳动密集型制造业大规模向中国转移，如果没有其他重大不利影响，这些行业将成为支撑中国经济快速发展的支柱 并购市场的发展将使得中国的产业发展更加有序，因为并购会使得优势企业通过存量资产的调整实现规模扩张，而非新增生产能力，从而避免产能过度扩张造成整个市场的供需失衡，由此导致惨烈的价格战或者其他恶性竞争 未来十年内将以具有制度性特点的“国退民进”式的整合为主，但此轮并购并不能真正实现资源的最优配置，然后是“资源优化配置型整合”，即优势企业对民营化的国企和原来的民企再次整合，这是对第一轮整合的纠正和民营企业丧失制度优势后进行的资源优化配置 最终，中国市场将逐步融入全球市场，未来属于善于外部扩张的管理大师。

先行者的脚步：产业演进战略在中集集团发展历程中得以充分体现 中集集团*产业演进示意 市场竞争力 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 实现在技术、管理、品牌、成本、人才方面的协同 从1996年起，干货箱业务连续七年保持世界第一 收购国内最大的专用车企业扬州通华 收购美国HPA MONON公司的半挂车和零部件配售中心的相关资产 公司投产，但经营状况不佳 公司B、A股在深市先后上市 干货箱业务占全球市场份额42.55% 实施股权重组，引入中远作为大股东，公司走上正轨 公司成立，注册资本300万美元 正式启动厢式半挂车业务 冷藏箱业务跃居世界第一，占全球市场份额45.87% 开始生产冷藏箱产品 1980 1982 1987 1996 2002 2004.7 时间 *注：中集集团为中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司的简称

企业成长的方式有两种，自我积累式的成长和并购扩张 每一个产业都同时被两股力量推动：合并和分立，或者，兼并和分拆 产业的演进呈现出四个明显不同的阶段

目 录 第一部分：在混沌的产业整合中寻找规律 7 第二部分：产业演进的四个阶段 12 第三部分：如何制定符合产业演进规律的战略 39 目 录 第一部分：在混沌的产业整合中寻找规律 7 第二部分：产业演进的四个阶段 12 第一阶段：市场集中度低，企业忙于跑马圈地 第二阶段，企业在某一领域内开始专业化 第三阶段，集中度大大提高，成功企业发现它们最有竞争力之区域 第四阶段，产业集中度上升到90%并达到平衡 第三部分：如何制定符合产业演进规律的战略 39 附录：产业演进阶段的划分方法介绍及举例 51

产业演进分为初创、规模化、集聚、以及平衡和联盟四个阶段 产业的演进是必然的、不可避免的、不能逃避的。 在混沌的产业整合中寻找规律 产业演进分为初创、规模化、集聚、以及平衡和联盟四个阶段 产业的演进是必然的、不可避免的、不能逃避的。 返回目录

各个产业的并购业绩揭示了产业演进存在四个发展阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 初创 规模化 集聚 平衡和联盟 产业集中度 + 30% + + + 50% 59% 58% CR3* _ _ _ _ 41% 42% 50% 70% 100% 90% 国防 烟草 Max 80% 自动控制 70% 酿酒 造船 飞机OEM 60% 制鞋 卡车制造 软饮料 50% 玩具 橡胶/轮胎 40% 食品 汽车OEM 30% 钢铁 钢铁 啤酒 纸浆/造纸 饭店/快餐 化工 铁路 制药 制药 电信 20% 航空 公用事业 Min 10% 汽车 银行 保险 0% 5 10 15 20 时间（年） 气泡的大小显示较弱的并购业绩 气泡的大小显示较强的并购业绩 注*：CR3=最大三家公司的市场占有率之和（基于价值成长数据库的25,000家公司） 资料来源：科尔尼价值成长数据库及分析

面对不可阻挡的整合浪潮，只有沿着产业演进曲线发展才是企业成功的战略 产业整合过程中公司数量的变化 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 初创 规模化 集聚 平衡和联盟 100% 公司百分比 80% 60% 40% 20% 0% 5 10 15 20 时间（年） 在产业整合的过程中，将不无例外出现上图描述的现象 在经济全球化的过程中，整合的浪潮将义无反顾地席卷你所处的产业 长期的胜利永远属于那些拥有长期规划的管理者

启示：应当选择“简单增长者”或“利润寻找者”型的公司为收购对象 科尔尼增长矩阵 拟收购对象 拟收购对象 须采取措施 >行业平均 收入增长 必须进行彻底变革，因为收购目标的收入增长和价值增长均低于平均水平，风险很大 经营不善者 简单增长者 价值增长者 由于这些目标公司已经具有成长基础，在收购价格适当的情况下，管理层不需要花费过多的精力 简单增长者 行业平均 利润寻找者 经营不善者 利润寻找者 ? + 该类公司是最好的战略性收购目标，但收购价格昂贵，需要较高的风险控制能力 价值增长者 <行业平均 <行业平均 价值增长* >行业平均 *注：用调整后的市场价值增长来衡量 资料来源：James McGrath, Fritz Kroeger等，《价值增长者》，McGraw-Hill，2001年

初创阶段 产业演进阶段之 一旦系错了第一粒纽扣，你就不可能扣好其他的纽扣 返回目录

初创阶段涉及的行业包括新生行业、剥离行业、新近解除管制的传统行业 主要特征 例证 高度区域化，尚未规范。没有一家公司拥有较大的市场份额，快速的变化使此类企业很难在行业中建立牢固的市场地位 生物科技行业、电子贸易、网上银行、电子商务 新生行业 新生行业 该行业是从产业演进后面阶段剥离出来的。技术创新或者市场重组会导致这些行业的产生 软饮料行业下的瓶装水、运动饮料、以及风味汽水 剥离行业 能源、供水、供气、邮政，银行和保险（一定程度） 此行业原来是国有或政府垄断行业，在垄断打破之后，产生了大量的专业服务商 解除管制的行业

生物科技的奋起： 在初创阶段进行并购的目的是在技术和财务上向全球扩张，争取达到临界规模 美国生物科技行业企业并购情况 深 度 分 析 在生物科技行业快速增长的推动下，该行业正在逼近初创阶段的末端并快速走向规模化阶段。 特别是在美国和英国，新设立的生物技术公司吸引着风险投资，并且向IPO发展。 但是，正如产业演进曲线预示，随着产业的成熟，公司数量将大幅减少。 同时，大公司正在通过并购以争取时间顺着产业演进曲线向上爬升。 并购交易规模和范围都在扩大。 2001年并购交易数量下降、交易金额上升。 2001年可以被看作是该行业沿着产业演进曲线上升的开始。 232 77 52 46 63 40 1999 2000 2001 兼并数量 （单位：起） 兼并交易额（ 单位：亿美元）

又是百事可乐： 对市场的进一步细分形成了强劲增长的新行业 百事公司在原有基础上推出三个子行业。 软饮料 三个子行业将成为“明日之星”。 百事可乐 瓶装水 运动饮料 风味汽水 随着技术的发展和成熟，全球高科技行业已经创造了数十个子行业： IT 外包产业：由IBM主机配套企业规模化后形成 网络宽带、移动电话等：由新的通信技术促成 ……

成功的并购使新加坡发展银行成为金融巨头： 对金融管制的放松促成了国内外金融业并购活动的大幅增加 并购之前奏 并购之进行曲 并购之咏叹调 上世纪九十年代，新加坡政府决定放开本国银行业，允许外国资本进入 新加坡发展银行（DBS）深处其中，其CEO发现，市场竞争颇为激烈。 花旗、渣打、汇丰等巨头与周边国家的小银行以及正在兴起的区域竞争者（如同富银行）在东南亚金融市场上同台竞技。 唯有贯彻区域性快速联合战略才能取得未来成功 1998年，兼并新加坡邮政储蓄银行 然后，兼并泰国星展兴业银行，同时积累丰富并购整合经验 2001年，成功收购香港道亨银行 同年收购Vickers Ballas经纪公司 DBS现在已经被公认是东南亚区域的银行业巨头 已经被花旗等银行视为区域市场上最为有力的竞争对手之一 有理由相信DBS还会通过一系列的兼并续写自己成功的历史 由于没有公司治理和市场竞争方面的压力，垄断企业人员臃肿、效率低下，但此种情形必定会终止。政府政策常常能促成行业发生根本性转变

成功穿越产业演进曲线： 面对较低的进入壁垒，产业整合者将利用规模控制竞争对手，并改变游戏规则 3.1 更有效率的竞争者通过激烈的竞争将效率低的竞争对手赶出市场 1 由于太多的公司竞争有限的市场份额，强大一些的公司就会开始寻找能够产生协同效应的可能收购目标 竞争只能按照 两种方式延续 产业演进 2 3.2 收购竞争对手，获得协同效应，降低经营成本，获得更丰厚的利润 最佳实践 对潜在收购对象深入了解，并从中筛选出最富有潜力的公司 一开始就应当具有全球视角和眼光 把兼并整合的理念和方法灌输到公司的各个部门

走在曲线的前端 关 键 举 措 为进入规模化阶段做好准备 返回目录 通过专利、版权等手段建立障碍以防止分立 在扩大市场时，重视营业额而非利润 关 键 举 措 通过专利、版权等手段建立障碍以防止分立 在扩大市场时，重视营业额而非利润 密切关注因任何法律变化引起的外部政治环境改变对利润的影响 如果你无法控制整个行业，那就聚焦于你得公司能赢得胜利的最具吸引力的子行业 掌控-然后是加速-并购进程以扩大销售量 建立能成为未来增长支柱的开放的、平等的文化 在一个正在解除管制的行业中准备好一切 为进入规模化阶段做好准备 公司的战略应当从跑马圈地向培育发展潜力转变 规模化阶段是最重要的阶段，但风险将会更大 返回目录

规模化阶段 产业演进阶段之 如果不能成长，就只能走向死亡 返回目录

企业规模、财务优势以及市场地位是支撑企业成为行业真正领导者的必备条件 丰田是世界第三大汽车制造商，但很少采用兼并，但丰田曾经多次获得最大的市场价值 产业的参与者规模多样化，大量处于中间地带，只有少量成为行业的领导者 公司在迅速合并和增长的过程中，可能出现的财务问题会因某项失败的收购而恶化 五十铃 富豪 三菱 绅宝 速波 通用 福特 雷诺 丰田 戴姆勒-奔驰 雷诺 大宇 铃木 捷豹 克莱斯勒 日产 特别是在汽车产业中，大小并不总是与经营业绩相等 公司大小和规模不会自动地带来产业内领先的市场价值

例证：软件行业和汽车零部件行业 面对规模化趋势，只有洞悉行业演进规律的企业才能生存和发展 美国CRM软件产业2001年市场集中度分析 汽车零部件产业整合案例 市场份额 1999年，TRW收购Lucas Varity成为世界领先的制动系统供应商 同年，李尔公司收购United Technologies的汽车部门，以及汽车内饰企业Ovatex和Polovat以及汽车顶饰生产企业Donnelly50%股权 2000年，江森自控收购日本座椅公司Ikeda Bussan Ripplewood Holdings等私人公司也收购了一些汽车零配件供应商 在规模化阶段，汽车制造企业变成了设计、营销、品牌和总装企业，而资本、资产和劳动密集的零部件、系统制造和组装变成了一些大供应商的分包和汇总 100% 56% 44% 37% 28% 0% 1 2 3 7 企业数量* *注：该行业中其他企业占44%的市场份额

最佳实践：强生公司 在同一时期对多个子行业实施产业整合战略以降低产业演进带来的风险 强生将业务一分为三 建立产业演进战略 实施产业演进战略 与辉瑞剥离非制药业务的做法不同，强生将原有的业务进行分类，成为三大核心产业。 1 通过收购建立或强化每个核心业务的竞争地位 收购从事生物技术和糖尿病治疗业务的公司，形成制药行业内的竞争力，收购德牌业务，提升医疗器械业务的竞争力，收购Neutrogena，提升消费品业务的竞争力 2 日用消费品 2001年收购Alza，该公司业务为设计剂量控制药物系统，其处方药业务将扩大强生的药业规模，其销售能力促进了强生其他药品和消费品的销售 通过收购创造或促进核心业务的协同效应 医用设施 和诊断设备 强生公司原有业务 药品 强生在过去12年内进行了超过45次的收购，同时剥离了超过20种业务，如外科医生罩衣、乳胶手套以及其他不适合公司长期发展的业务 积极检查各业务组合，对提供无差异化商品的业务和毛利率大幅下降的业务进行剥离或分拆 最终强生的核心业务成为公司发展的推动力量和增长点，而并购整合的能力也成为公司的核心竞争力之一。 3

怎样在规模化阶段扩大规模？ 规模化阶段的成功 综合考虑各方面因素 综合考虑各方面因素 综合考虑各方面因素 充分利用IT平台 利用全球化 不仅具备收购的能力，还要具有经营收购资产的能力 综合考虑各方面因素 不仅具备收购的能力，还要具有经营收购资产的能力 综合考虑各方面因素 不仅具备收购的能力，还要具有经营收购资产的能力 充分利用IT平台 把被兼并公司迅速纳入IT管理系统是决定整合能否成功的关键 规模化阶段的成功 科学定位收购动机 精心设计品牌策略 充分利用各种有利条件 通过品牌策略获取更大收益 利用全球化 建立更好的品牌

整合的关键之一：综合考虑各方面因素 兼并 兼并前 收购方不仅要有能力整合被收购的目标公司，还要能够有效率地经营整合后的公司 兼并过程中 追求合理性和经济性 希望能获得对规模更大的新公司可进行资本运营的机会 更多地考虑收购后的协同和杠杆效应 兼并前 更多地考虑如何让合并的公司能产生未来持续增长和长期盈利的竞争优势 收购方不仅要有能力整合被收购的目标公司，还要能够有效率地经营整合后的公司 更多地考虑收购那些尽可能独特、专有以及具有互补价值的公司 价格：选择合适的购并价格 兼并过程中 流程：充分了解收购的流程并剔除不适当的环节 整合：对重要部门一定要实现尽可能快的无缝对接，如IT部门、物流和供应部门 文化：建立开放式的公司文化，与被收购方充分交流 人：保留关键员工，迅速彻底地分流必须离开的人员

例证：并购为什么会失败？ 失败的导因* 成功的导因 目标公司的管理态度和文化差异 详细的收购后整合计划及迅速实施 无收购后整合计划 85%** 76% 目标公司的管理态度和文化差异 详细的收购后整合计划及迅速实施 80% 76% 无收购后整合计划 收购目的明确 45% 59% 文化融合良好 对行业或目标公司缺乏了解 47% 45% 目标管理层的高度合作 目标公司管理不善 30% 41% 无收购经验 对目标公司及其行业的理解 注：*：Coopers & Lybrand 咨询公司调查数据 **：提出此原因的总裁的百分比

把被兼并公司迅速纳入IT管理系统是决定整合能否成功的关键 把主要交易纳入系统管理的范围，便于会计和财务控制，有利于支持重要决策 迅速找出工序中不衔接的地方，及时弥补。不要忽略办公地点等因素的影响 迅速统一人力资源绩效考核的方法和标准并进行相应的流程优化

整合的关键之三：利用全球化 关键成功因素 寻求全球化采购的动机一览 获得成长机会 进行防御 取得经营要素 满足客户需求 发挥自身优势 1 4 扩大所服务的市场范围、以实现规模经济 在多项产品与多个市场分散经营，以减低盈利的波动性，减低对出口的依赖性，避开本国政治与经济上的不稳定性，与外国竞争者在它们的本土展开竞争，以绕开东道国的保护性贸易壁垒 取得经营要素 2 取得原材料以确保稳定的供应，取得技术以及廉价而有效率的劳动力 满足客户需求 5 为本国客户的海外下属机构提供服务，如银行等 发挥自身优势 博取短期优势 3 6 利用公司的品牌、声誉、设计、生产和管理资源优势 例如通过有利的汇率使境外收购价格低廉 目标公司处于收购方的核心业务领域 目标公司在财务与资源方面在当地表现不凡 收购者注重目标公司业务体系的一些关键因素，尤其是全球性的 收购者与被收购者进行大量双向的技能转移 收购者立即整合的对象仅仅是关键的系统 收购者能在并购中吸取经验 关键成功因素

例证：为什么全球化收购会失败？ 结构性障碍 技术性障碍 信息障碍 文化与传统 法律 法规 基础设施 管理 会计 股东 法规 态度 价值体系 监管机构在阻止兼并方面有强大的权力。工会与职工委员会对于接收和裁员有发言权。 结构性障碍 不记名股票、双重表决或无表决权股票（double voting or non-voting shares）的发行。 不存在一股一票（OSOV）的原则。 针对外国收购者的歧视性税法，如扣留股息税。 法规 反垄断条例、外国投资审核，股票交易所及行业自律机构的规则。 缺乏法定的或自愿的机构对接收进行监管。 基础设施 缺乏兼并与收购方面的服务，如法律、会计、商业银行服务。 不能够很快撤消或改变的双重董事会。家族主宰股份的持有。发行异种表决权股票或向友好人士发行股票的权力。限制最大表决权的权力。在公司利益方面凌驾于股东之上的权力。 技术性障碍 管理 会计 无法获得会计报表，信息质量低下。与国际会计标准顺应性低。倾向于逃避税款的会计行为、或保守的会计方式。 信息障碍 股东 由于不记名股票的发行、股份持有的结构不可知。 法规 法规程序不可知或不可预测。 态度 出售便是承认失败”综合证；憎恨恶意竞购；憎恨对于红利或短期利益的机构性限制。仇外情绪。不愿意披露信息。 文化与传统 价值体系 谈判之中信任与信心的附加值比正式合同的高。

整合的关键之四：建立更好的品牌 品牌策略 出现比例 例证1：银行业的品牌策略 例证2：餐饮业的多品牌策略 银行在经历产业整合浪潮的过程中，经历了保持品牌的挑战。许多银行将合并公司的名称连接起来作为公司合并期过渡后的名字，直到其品牌价值完全转移到收购母体为止。 I: 公司主导品牌 公司品牌：使用公司名称 5% 专利商标：使用附属名称 11% II: 混合品牌 例证2：餐饮业的多品牌策略 双重品牌：两个或两个以上名称 38.5% 背书式品牌（Endorsed brand）：品牌显示时出现公司名称或商标 13.5% 百事在收购肯德基、Taco Bell、必胜客之后，将这三个餐饮企业组建“Yum!”。 “Yum!”对三个餐饮品牌进行交叉营销，联合Yorkshire*开设了83家肯德基/艾德熊店，6家肯德基/LJS店、3家Taco Bell/LJS店。消费者极大欢迎。 III:品牌主导 单一品牌：仅使用单一品牌名称 19% 隐藏品牌（Furtive brands）: 采用单一品牌，不显示公司名称 13% *注：Yorkshire是LJS和艾德熊的所有者

共享成功经验：规模化阶段中的最佳实践 进一步加强核心能力 取势 成为并购领袖 培育强大的文化吸引被收购公司，并保持原有的核心能力 留住关键员工，建立统一有力的管理团队 进一步加强核心能力 建立具有扩展能力的信息平台 监控竞争对手的竞争战略，从外部收集更多的正确信息 能进入第三阶段的公司必须是行业内一流的企业，因此必须在本阶段俘获最重要的竞争对手 取势 同时运用内外部资源建立适合自身发展的并购整合模型 成为并购领袖 与投资者建立良好的关系以便日后能获得最优的融资

集聚阶段 产业演进阶段之 我们需要做得更好的是要更具有预见性，必须提升预测受到攻击的能力，我们必须足够敏捷。 返回目录

企业在集聚阶段的收购是为了经济回报而非市场份额，同时战略也发生了变化 不会再有暴风雪般的并购活动，但会发生超大规模的交易或并购 1 过去进行大量收购的公司开始对其业务组合进行微调，进行相应的剥离和分拆 2 兼并结束后，本阶段的市场将趋于寡头结构，产品和服务的商品化成为企业的首要任务 3 关注的焦点集中于经营效率和如何生存，不会对如何更有效地满足客户需求给予高度重视 4 本阶段采用的主要竞争手段是企业规模大小，在全球的布局、以及成本领先等 5 成功的企业在这一阶段的目标是要成为该产业中仅有的几个巨头之一

走过集聚阶段 控制人力资源 保持平稳的集聚 关注关键技术革新 改进竞争战略 在经历大规模兼并整合之后，对高层管理人员和关键员工应当严格管理 强化组织文化，调动全体员工的积极性和奉献精神 集中力量贯彻公司战略实施 尽可能在规模、区域、品牌、组织等领域进行集聚，由此创造并强化企业在整个产业价值链中的优势 尽早识别新兴的竞争对手以便于进一步决策，可采用消灭、收购、超越等手段赢取竞争优势 关键技术革新能很快改变一个处于集聚阶段的产业，在动态平衡和经济基础发生的基础上，彻底改变现有竞争格局 也有可能采用这些新技术强化自身优势 现有的规模使并购不再是最有决定异议的战略，必须采用“阻断或抢夺式”的竞争战略 慎重考虑后向一体化整合，如果行业技术发生重大变化，这项策略可能是致命的 在稳定经营的前提下，特别注意控制公司所有员工的力量和创新能力，在充分利用技术创新的同时不断改进竞争战略，为顺利进入最后阶段打下基础

为最后的冲刺作准备 重新制定竞争战略 聚焦于财务 强化市场信息 在这个阶段，企业必须发现它最关键的领域 需要清楚地定义自身真正优势并使之成为其产业演进战略的重点 应识别能在产业演进中生存的主要公司，并尽量避免正面交锋 公司应当提高对盈利能力的关注，减少低成长业务，开发盈利能力较高的业务 聚焦于财务 资本密集型产业中的公司常在本阶段完成全球范围内的制造能力布局，提高资源的利用率 吸引高素质的人才保持整个组织结构的高效率 合并并统一品牌和市场，特别是在大规模兼并完成之后 强化市场信息 本阶段是强化市场、整合渠道、成功实施营销策略的最佳时机

平衡和联盟阶段 产业演进阶段之 除非你试图做你尚不精通的事情，否则你永远也不会有更大的发展。 返回目录

进入平衡和联盟阶段的企业无疑是其所在领域的领导者 耐克在非核心业务方面通过并购取得了初步的成功 制鞋业 但没有收购North Face和Converse使耐克丧失拥有绝对行业支配权的机会 虽然有乔丹和老虎伍兹的助力，但由于缺乏长期战略的挑战，还不能认为耐克已经获得了长期稳定的成功 处于领导地位的耐克不仅要在这一阶段成为战略专家，还有擅长于对处于不同阶段的各下属企业进行管理 从1994年到2002年，微软收购了超过50家公司。 软件业 在沿着产业曲线发展的过程中，它不断收购处于第一阶段的企业以保护其市场地位。 同时，微软还以其巨量的现金不断收购新的业务以保持其在产业演进曲线顶部的位置。 微软传奇式的收购战略是它神话般发展故事的关键组成部分 当发现自己只集中在碳酸饮料领域时，可口可乐意识到已错过了一个巨大的机会 软饮料产业 于是，可口可乐发起了与宝洁公司的合作，将宝洁的Pringles薯片和Sunny Delight果汁饮料与其美年达果汁业务捆绑在一起，但功败垂成。从而落后于百事公司，而百事公司则通过收购佳得乐获得新的发展动力。 百事可乐和可口可乐仍然是研究平衡和联盟阶段教科书式的案例

例证：烟草企业如何成长 英美烟草 VS 菲利普·莫里斯 全球烟草行业（1996-2001年几何平均增长率） 收入增长 简单增长者 价值增长者 25% VS 菲利普·莫里斯 20% Al Tadis 简单增长者 价值增长者 菲利普·莫里斯和英美烟草采取了不同的战略，但两者都成为了全球烟草行业的领导者。 前者采用了自然增长的策略，通过不断强调万宝路这一主要品牌实现了目标。 后者通过不断的兼并取得了产业领袖的地位，兼并交易包括Rothmas 和Imassco等大额交易。 15% 10% Imperial Tobacco RJ Reynolds Philip Morris 5% Japan Tobacco 行业平均 USR 0% Nobleza-piccardo 英美烟草 (马来西亚） Universal Corp -5% Rothmans 经营不善者 利润寻找者 -10% 英美烟草 Dimon JT International -15% -25% -15% -5% 15% 25% 35% 45% 55% 行业平均 价值增长* *注：用调整后的市值衡量=对权益变化进行调整后的市场价值 气泡的大小与市值对应

应对在第四阶段面临的挑战： 在产业整合的阶段，发展潜力在于发现潜在机会或能为公司增加价值的子行业 处理好增长的挑战： 1 公司必须找到在成熟产业中发展核心业务的新办法 处理好潜在的产业管制： 必须保持对经常来自政府、消费者或者竞争对 手的垄断指控的警觉 2 培育可以分拆的业务： 处于第四阶段的公司都能通过分拆处于产业演进早期阶段的业务以取得新的增长 3 向自我满足挑战： 忽视竞争对手的竞争、停滞不前可能是公司最大的威胁 4 树立好的形象： 处于本阶段的公司多是新闻媒体的焦点，因此必须有更高的标准，以避免媒体、消费者或政府的对抗性行动 5 长期的努力才能产生持续的效果， 进入平衡和联盟阶段并不意味着没有退出的可能

如何制定符合产业演进规律的战略 理解了产业演进过程只是成功的准备，产业演进理论最有意义的是对决策者的启示 返回目录

杰克·韦尔奇和通用电气的产业演进战略 杰克·韦尔奇把通用电气的产业演进战略概括为如下的四种能力： 预测产业合并和分立的趋势 塑造兼并后的整合能力 在进行大量并购时，注意让新加入的业务与公司原有业务保持一致 使董事会成员成为公司行之有效的产业演进战略的共鸣器 公司领导必须时刻注意行业和本公司处于产业演进的哪个阶段，并据此制定适当的战略。因此，关键的问题变成了CEO和董事会要积极地制定产业整合战略，并带领公司走过产业整合过程。

在第一、二阶段创造购并整合的引擎 分析和结论 制定并购策略 交易实施 兼并整合 调查分析：兼并收购成功的关键能力 回应比例 47% 并购策略的重要性在成功并购的过程中具有极其重要的地位。公司高级管理层必须在这一点上达成一致。 35% 让投资人充分理解公司的产业演进战略并获得认可是成功收购的前提。 20% 14% 10% 4% 企业必须形成适合自身进行收购的核心业务模式，并为每一项业务的核心功能和程序设计整合的模板，为顺利收购奠定基础。 确认收购对象 解决财务问题 定价 谈判 员工激励 解决文化差异 制定并购策略 交易实施 兼并整合 资料来源：《国际经营》1996

在第二阶段向第三阶段跃升时，必须实施重大的战略调整 CEO们必须对下列信号保持警觉，并进行相应调整： 兼并和收购成为公司战略的焦点和支撑股价的主要因素 业务经理把工作的重点放在了并购后的整合上面，忽视了核心业务的经营情况 由于大量的收购，公司已经“大到不会管理” CEO自身变得固步自封，而不在具有产业远见 目前进行的交易太多，或者交易额太大，或者两者兼有 每家公司都有不同的环境，行业周期也总在影响着公司的经营，公司高级管理层必须在从第二阶段过渡到第三阶段时重新思考公司的中长期战略，并进行战略调整，这样才能确保公司在第三阶段立于不败之地。

德国电信：在企业成长阶梯第二阶段通过联盟和收购获得成长动力 价值 层面3 与领先的内容供应商建立联盟，向客户提供价值 以IP数据网络为基础，提供全球的互联服务 不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入 结果 层面2 成为全球电信企业前5强之一 欧洲最大的互联网服务供应商 业务向全欧洲发展 通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展 不断拓展业务领域(例如T-DI，T-在线)，新业务打破地域单独组织 层面1 传统电话服务 时间

在第三、第四阶段，学习韦尔奇做一名精明的棋手 韦尔奇在通用的做法 如果某子公司在产业内位居前两名以外就会被卖掉，以此进一步强化公司的产业演进战略 稳健经营 采矿产业已经处于平衡和联盟阶段，因此在采矿产业的子公司利润下降、市场萎缩之前就果断进行剥离 准确预测 在发现医疗器械、塑料、航空发动机等行业的整合去世之后，迅速进入这些行业，并成为这些行业的领导者 快速行动 管理第三和第四阶段的结果往往是败多胜少，CEO必须非常清楚公司业务在产业演进曲线的位置，同时采取应对策略，这个过程中最为需要的是CEO非凡的战略眼光。

每个产业演进阶段都有赢家 初创 规模化 集聚 平衡和联盟 怎样成为赢家 谁成为了赢家 赢家是谁 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 初创 规模化 集聚 平衡和联盟 最重要的事情是有雄厚的实力和良好的商业模式 争取成为坚持围绕主业的公司，偏离公司的核心竞争力太远带来的往往是低回报 努力寻找自己进行再投资共得公司和可能处于产业演进早期阶段的新型业务 怎样成为赢家 拥有强大实力的全美电信产业的领军企业Verizon收购具有良好成长概念的Northpoint公司，从而引发DSL服务行业的收购 星巴克的成功在于它把咖啡店做成了一个产业，并成为产业的老大。但更具借鉴意义的是在发现.com业务与主业差别太大的时候，果断放弃了.com业务上的投资，由此成为赢家 美国的国防电子产业在9·11事件后得到了巨大的发展机遇，但同时也带来了新的业务机会，如机场安全、飞机安全等 谁成为了赢家 赢家是谁 不论处于哪一个阶段，只要公司的收入增长和价值增长超过了行业平均水平，就已经站在了基于产业演进阶段理论进行成功投资的起点

给政策制定者的告诫： 政策制定者应当在游戏规则的制定方面发挥促进产业发展的作用 建立一个以增长为根本目标的监管环境 建设对发展地方经济、产业和公司都有利的基础设施 普及教育、最大程度开发每个人的潜力，引导朝阳产业内公司来本地区谋求发展，争取建立相应的产业群，带动国民经济的发展 了解全球竞争中公司规模和大小对于公司发展来说的重要性，在公司继续服务于当地和本国经济增长的条件下，帮助它们成为全球性的大公司

制定产业演进战略的十大要点 认清公司从事的行业正处于哪个产业演进阶段，了解该阶段在实际操作和战略指导层面，公司会出现哪些短期和长期的需求 衡量公司从事的产业竞争中自身的表现如何，考虑从长期来看要成为本行业的最后赢家需要哪些条件，以及哪些因素会导致公司在最后成为失败者 重新进行战略定位、提高自己的增长目标以使公司走在整个行业的前列 从在长期和短期竞争体现出来的价值和公司构造等方面去筛选和评价可能的兼并对象 草拟以公司成为产业内最后赢家为目标的发展战略 从是否合适、是否做好准备以及有多大潜力去改进等方面，评价公司的高级管理团队是否与公司的兼并发展目标相适应；另外，还要衡量公司的组织结构是否符合兼并发展目标的要求；公司的增值潜力和外包可能性等是否合公司在产业内所处的位置相一致 参照产业演进阶段理论，对各业务单位评价，优化投资组合 找出公司所有潜在的技术创新，剥离并培育，将其发展成为新兴的产业 审视公司内的IT系统、结构和流程，看它们是否与公司在实施兼并后可能取得的进一步增长以及与被兼并公司实现整合过程中的需求相适应 审视公司文化的感染力、开放性和多样性等是否符合公司发展的要求，采取措施弥补存在的缺陷。公司的文化应当形成一个一致和灵活的核心，以便于企业领导者实施相应的一体化过程，让被兼并公司有一种家的感觉。

在初创阶段，你应该： 给成功企业家的第一条建议 标出你所处行业的产业演进阶段，积极地打好基础 种下能促进公司快速成长的强大的全球文化的种子 组建能成为促进公司未来成长骨干的董事会 尽可能将被收购方融入公司，最大程度地减少分裂和扩大协同

在规模化阶段，你应该： 给成功企业家的第二条建议 继续快速增长，将目标定位于高于行业平均的水平 强化已存在的变化，将行业内主要的竞争者作为参照 盯住、收购、整合业内最具有吸引力的参与者 使公司具有国际化的战略眼光和组织文化 不断提高领导水平，注意调整领导方法，在不同的阶段需要用不同的方法 调整组织，使其能够适应和促进未来的增长 调整IT系统、程序和结构，以创造在行业内进行管理实践的基本知识平台

在集聚阶段，你应该： 给成功企业家的第三条建议 为产业整合的最后决战做好准备，采用坚实的攻击性战略（实现赢家同吃）和防御性战略（退出该产业） 重新关注兼并活动的组合以实现对产业的控制 调整成本结构以达到最有竞争力的价值链，外购非核心业务以获得灵活性和成本优势 建立覆盖全球的网络，在全球范围内招揽精英人才

在平衡和联盟阶段，你应该： 给成功企业家的第四条建议 在适当的时候采取必要的措施营造行业内全球领导者的文化环境 考虑到将利润回馈到教育、环保和健康等慈善领域 抵御和克服自满情绪，继续培养竞争力，以延长控制行业的时间 了解其他竞争对手和即将出现的具有竞争力的技术创新，并考虑其可能给现有业务带来的潜在威胁和对未来发展的影响 重新检查业务组合中是否有可供分拆的业务

附录：产业集中度的研究方法及兼并举例 返回目录

如何测量产业集中度 CR3和HHI是测量产业集中度常用的指标。 CR3指标 HHI指数 用来说明产业内最大的三家企业的集中度，有产业内规模最大的三家公司的市场份额综合而成 CR3=s1+s2+s3 其中s代表市场份额 CR3高说明产业集中度高 HHI指数 HHI即Hirschman-Herfindahl Index，该指数为产业内各企业市场份额的平方和 HHI=s12+s22+s32+ s42 其中s代表市场份额 HHI考虑到了企业相对规模和差异等因素，如果市场存在大量的企业，而每家企业的市场份额都非常小，则HHI接近于0。 当HHI<0.1时，产业为非集中化产业；HHI在0.1~0.18之间，产业为中度集中，HHI>0.18为高度集中。

近年来实施的并购案例 交易金额(百万美元） 收购方 目标公司 目标行业 宣布日 13,359 航天器和飞机制造 1996.12 3,474 Boeing Co McDonnel Douglas Corp 航天器和飞机制造 1996.12 3,474 Hoechst AG Rousell-Uclaf SA 制药 1996.12 3,448 Clariant AG Hoechst AG Chemicals 化工和相关产品 1992.04 61,633 NationsBank NC BankAmerica Corp 商业银行 1998.04 10,936 Motorola Inc General Instrument Corp 通讯设备 1999.09 9,124 Compaq Computer Digital Equipment Corp 计算机和办公设备 1998.01 89,168 Pfizer Inc Warner-Lambert Co 制药 1999.11 … … … … … 注：上述并购案例均发生于1998年至2001年期间，鉴于篇幅所限，仅列出其中几例。

要么去并购别的企业，要么被别的企业并购！ 结 束 语 中国在进一步扩大对外开放的过程中，资本市场将进一步开发。对于任何一家中国企业而言，除了做好自身的经营和发展外，不可避免地要在全球或局部区域内面对一个现实的问题： 要么去并购别的企业，要么被别的企业并购！ 在这方面，似乎大多数中国的企业还认识不足。作为一名有抱负的企业家，积极对产业演进战略进行思考是具有战略意义的。 返回目录