企业管理概论

第三章      企业组织 第一节 组织概述 第二节 组织结构的基本形式 第三节 组织设计

第一节 组织设计概述 一．组织的含义： （名词和动词） 第一节 组织设计概述 一．组织的含义： （名词和动词） 1、名词：ORGANIZATION：为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。 具体说明： （1）组织具有一定的目标 （2）分工与合作是组织有效运作的手段 （3）组织必须有不同层次的权力和责任制度。

2、动词：过程组织（组织职能）： 特征：（1）组织分工与协作； 在组织目标确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项活动加以分类组合，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门之间相互配合关系的过程。 特征：（1）组织分工与协作； （2）合理组织活动使经济实体产生新生产力； （3）组织活动过程是一项系统工程。

二、组织结构： 1、组织结构的含义： 是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。 三个关键要素： 一是决定了组织中的正式关系 二是决定了组织的构成 三是组织结构包含了一套系统

2、组织结构的内容： 1）职能结构： 2）层次结构： 3）部门结构： 4）职权结构：

彼得·德鲁克关于组织的评价 良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。 …彼得·德鲁克

第二节 组织结构的基本形式 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 第二节 组织结构的基本形式 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制 它是执行管理和经营任务的体制，犹如人的骨架，有了它，系统中人流、物流、信息流才得以通畅，使组织目标得以实现。

组织结构图例：

一、直线制结构 组织内部自上而下按垂直系统建立，不设专门的职能机构，组织分成若干层级，同一层级的各部门之间权责分明、地位相等，互不逾越，只遵守直线下达的指令，只听从直属主管的指挥。

总经理 班组长 车间主任2 车间主任1 车间主任4 车间主任3 直线制组织结构示意图

直线制结构的优缺点： 优点： 结构设置简单；有利于集中领导，统一指挥；权责分明；管理费用低。 缺点： 管理者必须掌握多方面的知识与技能；管理者容易忙于事务，难以有效管理；不适用于较大规模企业。

二、职能制结构 组织内除直线主管外，还相应设置职能部门，这些部门都有权向下级单位下达命令。 L1 F1 F1 L2 L2 L3

职能制结构的优缺点： 优点： 能够发挥职能机构和职能人员专业管理的作用 ； 分工较细，有利于工作深入。 缺点： 妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导； 下级无所适从。 （一般不采用）

三、直线职能制结构 直线职能制组织结构示意图： 是一种实行直线统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织结构形式，通常由职能部门拟订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门只起业务指导作用，无权直接下达命令或进行指挥。 直线职能制组织结构示意图： L1 F1 F1 L2 L2 L2 F2 F2 L3 L3 L3

直线职能制结构的优缺点： 优点： 保证了对业务经营活动的统一指挥； 缺点： 职能部门横向联系容易脱节和产生矛盾 ； 发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用 。 缺点： 职能部门横向联系容易脱节和产生矛盾 ； 信息沟通路线较长，影响决策速度 ； 下级缺乏必要的自主权 。

四、事业部制结构 又称部门化组织结构，最早是由美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)于1924年首先提出 一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，实行分级管理、分级核算、自负盈亏。 公司总部只保留重大决策权。 又称部门化组织结构，最早是由美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)于1924年首先提出

总经理 事业部B 事业部C 事业部A 市场部 财务部 生产部 工厂B 工厂A 事业部制组织结构示意图

事业部制结构的优缺点： 优点： 缺点： 有利于高层领导集中力量搞好战略性工作； 有利于发挥各事业部的积极性； 便于组织专业化生产，实现内部协调； 利于培养和锻炼管理人才。 缺点： 易产生本位主义，影响部门之间的协作； 机构重复，造成人员浪费； 事业部之间相互支援困难。

1.产品结构 CEO 公司经理 洗衣机 事业部 照明 电视 产品 职能

CEO 公司经理 北部地区 中部地区 南部地区 地域 事业部 职能 2.地域结构

CEO 公司经理 大企业 客户 小企业 个人 市场 事业部 职能 C.市场结构

（五）矩阵制结构 又称规划——目标结构组织。这种组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构。

矩阵制组织结构示意图

矩阵制结构的优缺点： 优点： 缺点： 机动、灵活，弹性大； 部门之间相互沟通、融合，提高了工作效率； 组织中横向和纵向联系紧密； 调动项目成员的积极性，增强责任感。 缺点： 项目负责人的责任大于权力 ； 指挥上的双重性 ； 小组成员易产生临时观念 。

第三节 组织设计 一、组织设计的任务： 二、组织设计的步骤：

一、组织设计的任务： （1）提供组织结构系统图 （2）编制职务说明书 组织结构系统图是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。每个组织结构系统图有两个维度：一个代表垂直的权力等级，一个代表水平的专门化或部门化。 （2）编制职务说明书 该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件 。

某汽车配件厂组织结构图 厂长 教育行政办公室 技术开发办公室 生产经营办公室 技 术 检 验 科 财 务 科 生 产 一 组 二 三

某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 总师办 经营决策办 经营销售部 产品制造部 技术开发部 质量保证部 人事教育部 后勤部 企管科 信息管理中心 财务科 计划科 销售科 生产科 协作科 运输科 供应科 技术管理科 工艺科 锻冶科 质量管理科 计量科 用户服务科 劳资科 保卫科 教育中心 行政科 基建科 职工医院 工具科 设备科 一车间 二车间 三车间 四车间 五车间 六车间 铸钢车间 铸造车间 模型车间 实验车间 动力车间

二、组织设计的步骤： （一）进行工作划分 （二）建立不同层次的部门 （三）决定管理幅度和管理层次 （四）确定职权关系 （五）不断修正和完善组织结构

工作划分 把组织目标的总任务划分为一系列各不相同、又相互联系的具体工作任务。把相近的工作归为一类，为建立组织的职能部门打下基础。

部门化 组织部门化的基本形式 职能化部门 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化

总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理 按职能划分的部门化组织图

总 经 理 人事部 总经理办公室 法律事务部 供应部 经理 生产 营销 财务 A产品总经理 按产品或服务划分的部门化组织图 研发部 财务部 B产品总经理

总经理 财务部 生产部 营销部 人事部 研发部 中国市场部 日本市场部 澳大利亚市场部 韩国市场部 法律部 按地域划分的部门化组织

市场部经理 零售商部 法人团体部 批发商部 按顾客划分的部门化组织

总经理 班组长 车间主任2 车间主任1 车间主任4 车间主任3 按流程划分的部门化组织

管理幅度与管理层次 管理幅度：一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目 管理层次：组织中职位等级的数目。 二者成反比 两种基本结构：扁平结构和锥形结构

组织结构示意图 一个工厂有36个生产工人： 厂长 副厂长 18个生产工人 扁平组织结构示意图

锥形组织结构示意图 厂长 第一车间主任 第二车间主任 6个工人 小组长 6个工人 小组长

扁平结构和锥形结构的优缺点 扁平结构： 锥形结构： 优点：层次少，信息传递速度快；失真的可能性小；较大的管理幅度，有利于下属的主动性和创新精神的发挥。 缺点：管理人员指导和监督不充分、有效；有时信息过多，零乱，筛选困难。 锥形结构： 优点：由于管理幅度小，管理者可以对下级进行及时指导、控制；层级关系紧密，有利于任务的衔接；由于管理层次多，为下级提升创造了机会。 缺点：由于管理层次多，影响了信息沟通速度和准确性，加大了沟通协调的成本，管理工作复杂性提高；基层主管地位渺小，积极性不高；上层管理者难以真正了解基层的实际状况。

影响管理幅度的因素： （1）工作能力 ：上下级的能力。 （1）工作能力 ：上下级的能力。 （2）工作内容和性质 ：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理实务的多少。 （3）工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。 （4）工作环境：环境不稳定，管理幅度受限制。

组织结构≠组织结构图 人们常常以为，组织的改革就是结构的改革，而结构的改革就是在纸上画出新的线格图而已。其实，组织的改革包括业务、结构、流程、人力资源、管理制度等。

组织结构设计的原则 各部门之间既有分工又有协作 权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的， 权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。 精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工 作质量高。 分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作

案例：巴恩斯医院 10月的某一天，儿科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 "戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在儿科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。

"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？

请思考以下问题：   1、 这家医院的组织结构是怎样的？   2、 有人越权行事了吗？   3、 这个案例中，我发现了什么问题？

参考资料 1.尤建新，雷星晖.企业管理概论[M]. 北京：高等教育出版社，2010.4

10.王关义.现代企业管理[M].北京：清华大学出版社，2007.8

本 章 结 束 谢谢大家！