第三章 战略分析工具

企业家谈战略 马化腾的互联网市场战略分析 通信市场特征 ： 最大竞争对手是微软的MSN 即时通信市场是目前互联网应用竞争最激烈的市场 技术门槛不高但易学难精 价值在于其产业价值与用户群正相关 MSN 用户群定位：与E-mail结合紧密 用户群特点：与熟人交流 努力地往下渗透 QQ 用户群定位：国内年轻用户 用户群特点：愿意结交陌生用户群体 努力地往上渗透

本章结构 价值链分析 EFE:外部因素评价矩阵分析 VRIO分析框架 IFE:内部因素评价矩阵分析 SWOT分析 CPM:竞争态势矩阵分析

价值链分析图 价值活动是一个企业所进行的在形式上和技术内容上各不相同的活动，通过这些活动来达到提高客户价值的目的。价值链分析的一个重要任务就是识别并尽量减少和消除那些无效活动和非增值环节，优化价值活动，创造更大的价值和边际利润。 基本活动 企业的基础结构（财务、计划等） 人力资源管理 技术开发 采 购 内部 后勤 保障 生产 运营 外部 销售 和市 场营 销 售后 服务 辅助活动 边 际 利 润

基本活动 ： 辅助活动 ： 内部后勤保障 生产运营 外部后勤保障 销售和市场营销 售后服务 采购 技术开发 人力资源管理 企业的基础结构 虽然价值链内在的有机联系是企业价值链活动的重点，但是要实现预期的价值目标必须考虑企业外部的价值链。没有企业外部供应商和销售商价值活动的支持，整个价值链就会脱节或中断，企业价值目标就难以实现。

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EFE:外部因素评价矩阵分析 外部因素评价矩阵(External Factor Evaluation Matrix, EFE矩阵), 是一种综合评价企业外部环境机遇与威胁的方法。使战略制定者可以归纳和评价经济、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。建立EFE矩阵一般需要经过五个步骤： (1) 列出外部分析过程中确定的关键性外部因素。 (2) 赋予每个因素一定权数。 (3) 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素评分。 (4) 用每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业外部环境与威胁的综合加权总分。

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VRIO 内部分析框架认为，组织所拥有的每一项要素可以用以下四个维度来度量：价值(Value)问题、稀缺性(Rareness)问题、可模仿性(Imitability)问题和组织(Organization)问题。 构 成 问 题 价值问题(Value) 一个企业的资源和能力能够使企业对其所面临的环境和威胁作出反应吗？ 稀缺性问题(Rareness) 多少个正在竞争中的企业已经拥有了特殊的有价值的资源和能力？ 可模仿性问题(Imitability) 没有某种资源或能力的企业在获得该项资源时比已经拥有该项资源的企业具有成本劣势吗？ 组织问题(Organization) 企业是用于开发和利用其资源和能力、并具备充分竞争潜力的组织吗？

价值问题 如果某项资源和能力有助于企业开发外部环境中蕴含的机会，化解环境中存在的威胁，那么这项资源和能力便是有价值的，并且可以被视为企业的优势。需要注意的是，我们不能孤立地讨论企业资源和能力的价值性问题。动态环境中，企业有两个基本的选择： 一是开发新的、有价值的资源和能力。 二是在新方法中努力应用传统的优势，而不是开发新的资源和能力。

稀缺性问题 有价值的资源尽管对企业降低成本或提高收益有显著贡献，但如果一种特定的资源为大量企业所掌握时，这个资源就不大可能成为企业竞争优势的源泉。 尽管非稀缺性的普通有价值资源对企业竞争优势的获取起不到基础性作用，但这并不意味着我们对其不需关注。 在一个行业中，只要拥有某种有价值资源或能力的企业数量少于该行业生产完美竞争力度所需要企业的数量，那么，这种资源或能力就可以看作是稀缺的和具有竞争优势的潜在资源。

可模仿性问题 有价值且稀缺的组织资源能否给企业带来持续的竞争优势，关键在于那些不具有此类资源的企业在尝试获得或开发此类资源时是否面临成本劣势。 如果竞争对手在获得或开发所需资源时毫不费力，无需支付高昂的成本，那么这种模仿会导致行业中的企业处于竞争均势。

组织问题 如果没有一个好的组织系统来利用有价值、稀缺和难以模仿的资源，它们也不会给企业带来竞争优势。组织因素(如正式的管理控制系统、激励机制等)从这个意义上将构成企业获取持续竞争优势的另外一个因素。它的功能在于将资源价值(或者说对租金的潜在贡献)转化为现实的利润，起到了桥梁作用。 企业的大部分构成都与组织问题相关，包括企业的正式报告结构，正式和非正式的管理控制系统以及薪酬政策。 企业组织的这些要素通常被称为补充性资源和能力，因为从独立运作角度来看，它们对创造竞争优势的贡献非常有限。但是，一旦与其他资源和能力结合起来，它们就能够帮助企业实现对竞争优势潜力的全面开发。

VRIO分析框架的应用 资源和能力 是否 有价值 资源和 能力 是否稀缺 资源和 能力是否 难以模仿 资源和能力是否被组织系统化利用 竞争后果 或影响 经营业绩 否 — 竞争劣势 低于正常 是 竞争均势 正常 暂时的竞争优势 高于正常 持续竞争优势

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IFE:内部因素评价矩阵分析 内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵)是对企业组织内部资源与能力进行评价的一种方法，企业可以通过建立内部因素评价矩阵完成对内部条件的分析。该战略分析工具用于总结和评价企业各职能领域的主要优势与劣势，同时为鉴别和评价各个职能领域的关系奠定基础。建立IFE矩阵的五个步骤： (1) 列出通过内部分析确定的关键因素。 (2) 给出每个因素的权数。 (3) 对各因素给出1～4分的评分。 (4) 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

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SWOT分析的内容 SWOT分析的内容十分广泛，在分析时，企业不仅需要从内部获得评价，而且需要考虑外部客户的评价。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即企业的优势和劣势)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。这样才能更为客观地选择行业的成功因素，也能更为客观地对自身的状况进行评价。SWOT分析各因素的具体内容如下： 竞争优势 竞争劣势 潜在机会 外部威胁

SWOT分析的步骤 (1) 企业外部环境分析，列出外部环境中存在的机会和威胁。 (2) 企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势和劣势。 (4) 进行组合分析。 内 部 环 境 优势S 劣势W 外 部 环 境 机会O SO战略 ={(O1，S1，S2)，(O2，S1，S3)，(O3，S3)} 依靠内部优势，利用外部机会 WO战略 ={(O1，W1)，(O2，W2，W3)} 克服内部劣势，利用外部机会 威胁T ST战略 ={(T1，T2，S1，S3)，(T2，T3，S1，S2)，(T3，S1)} 依靠内部优势，回避外部威胁 WT战略 ={(T2，W1)} 减少内部劣势，回避外部威胁

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CPM:竞争态势矩阵分析步骤 (1) 确定评价或比较对象。 (2) 列出评价与比较的因素。 (3) 赋予每个关键因素以权重。 (4) 评价并比较本企业与竞争对手。 (5) 计算总加权分数，并评价、比较结果。

CPM与EFE矩阵的区别 CPM中的关键因素更加宽泛，不包括具体的或实际的数据，它们甚至可能集中于内部事项。

案例讨论——华为面临国际化战略抉择： 乘胜出击还是以退为进 案例讨论——华为面临国际化战略抉择： 乘胜出击还是以退为进 尽管身处金融危机之中，华为在海外市场仍有不俗表现。市场研究机构Current Analysis近期发布关于华为在无线领域的总体评估报告，将华为在全球无线市场的地位评定为：第一阵营，将其前景和远景评价为“积极”；第二阵营，将其势头评价为“非常积极”。 “海外市场拒绝机会主义”，华为总裁任正非的这句话一直被华为奉为开拓国际市场的圭臬。 如今， 华为似乎正走在国际市场新征途的十字路口，如何抉择或将决定着华为的命运。

案例讨论——华为面临国际化战略抉择： 乘胜出击还是以退为进（续） 案例讨论——华为面临国际化战略抉择： 乘胜出击还是以退为进（续） 问题与讨论： (1) 运用所学知识，建立华为公司的EFE矩阵与IFE矩阵。 (2) 如果你是华为公司CEO，你将如何应用SWOT战略分析工具来进行战略选择？

战略管理前沿——种群生态模型 产业的 存活能力 种群生态模型是重点探讨组织种群的创造、成长及死亡的过程及其与环境转变的关系。种群生态模型涉及到组织特定的技术、结构、产品、目标和人员，它可以由环境进行选择和淘汰。每个新的组织都试图找到足够能支持它的领地或生态位，即唯一的环境资源和需要的领域。在组织的早期发展阶段，它会随着时间的推移扩大组织的规模。如果该领地无效，组织就会衰退，或许消亡。 种群生态理论对种群成长过程进行了探讨，使得生态理论的发展进入动态性的思维。种群成长模型是假定单一种群的成长率是一个Ｓ型曲线，即： 式中：N为当时种群的规模； 是指种群的规模为N时的种群成长率； 是指种群的规模为N时的种群出生率； 是指种群规模为N时的种群死亡率。 种群的内在成长率 环境的负载容量 产业的 存活能力

思考题 什么是价值链？试述价值活动的分类与构成。 请简述IFE 矩阵的实施步骤。 EFE矩阵与CPM 竞争态势矩阵有何异同？ 何谓VRIO框架？VRIO框架分析的目的是什么？