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企业宏观环境的分析方法 Political System Economic Technological PEST分析 政治和法律环境 经济环境 Economic 社会环境 Social 技术环境 Technological

企业宏观环境的分析方法 产业结构分析 潜在进入者 产业竞争对手 VS 现有企业 供方 买方 替代品 波特五力竞争模型是最流行的产业结构分析工具，可有效的分析客户当下的产业竞争环境，进而帮助选择成本领先，聚焦，差异化三大战略对策。 潜在进入者 新进入者的威胁 产业竞争对手 VS 现有企业 供方侃价能力 买方侃价能力 供方 买方 替代产品或服务的威胁 替代品

企业宏观环境的分析方法 FS 财务优势 CA IS 产业优势 ES SPACE矩阵 竞争优势 环境稳定性 又称战略地位与行动评价矩阵，主要分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。四个象限表示进取、保守、防御和竞争四种战略模式。 FS 财务优势 保守 进取 CA 竞争优势 IS 产业优势 防御 竞争 ES 环境稳定性

企业宏观环境的分析方法 Competition Customer Corporation 3C战略分析 对手 企业战略 顾客 公司 大前研一提出在制定任何经营战略时，只有将公司、顾客与竞争者三个关键因素整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。 对手 Competition 产品经济性战略 企业战略 顾客 Customer 公司 Corporation 用户一体化战略 产业一体化战略

企业宏观环境的分析方法 GE矩阵 尽量扩大投资 谋求主导地位 市场细分以 追求主导地位 专业化，采取购并策略 选择细分市场 大力投入 又称麦肯锡矩阵或行业吸引力矩阵，是美国通用开发的投资组合分析战略规划方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。 尽量扩大投资 谋求主导地位 市场细分以 追求主导地位 专业化，采取购并策略 选择细分市场 大力投入 选择市场市场 专业化 专业化，谋求小块市场份额 维持现有地位 减少投资 集中对手盈利业务或放弃 高 产业吸引力 中 低 高 中 低 竞争力

企业宏观环境的分析方法 战略树 组织为什么存在？ 1.根本目的 2.业务界定和销售主张 3.目标客户和细分市场 4.目标和衡量指标 前麦当劳全球战略主管马茨·莱德豪森曾提出了一个战略分析工具——“战略树”（Strategy Tree）。 组织为什么存在？ 1.根本目的 2.业务界定和销售主张 3.目标客户和细分市场 4.目标和衡量指标 组织主张什么价值？ 组织为谁提供服务？ 组织如何判断成功？

企业微观的分析方法 利益相关性 又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是基于波士顿经验曲线的结论“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”成立。 地位低却死心塌地 权力 行为可预测性 地位低却左右摇摆 位高权重但容易动摇 位高权重立场坚定 低 高 权力/动态性矩阵 企业 投资者 顾客 社区 雇员 NGO 政府 纳税 服务 负担 社会性成本 股息 资本 利润 支援与对话 工资 技能 最小的努力 权力 利益水平 保持信息灵通 主要参与者 保持满意 低 高 权力/利益矩阵

企业宏观环境的分析方法 Threats SWOT分析 机会 opportunity 劣势 weakness 优势 strength 威胁 扭转型战略 增长型战略 劣势 weakness 优势 strength 防御型战略 多种经营战略 Threats 威胁

企业宏观环境的分析方法 标杆分析法 确定比较内容 选择对比目标 收集分析数据 确定赶超计划 实施行动计划 跟踪评估调整 又称基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。 战略层指标 面向行业 管理层指标 面向灯塔 操作层指标 面向对手 确定比较内容 选择对比目标 收集分析数据 确定赶超计划 实施行动计划 跟踪评估调整 领先行业 一流企业 竞争对手 客户需求 使命 战略 策略 业务 流程 指标 关键活动

企业宏观环境的分析方法 标杆分析法 又称基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。 价格低 了解客户业务需求 危险 准备提高 理想 提供财务支持 本地化 提供整体解决方案 准备提高 注意保持 提供个性化技术方案 重要性 先进技术的市场转化速度 准备提高 销售渠道便捷 产品可集成业务 产品可扩展性 改善、使 之成为优势 注意观察 无关紧要 产品网络适应能力 技术支持 总体表现 市场程度 低 高

企业宏观环境的分析方法 波特价值链 支持性活动 边 际 润 利 基本活动 价值链法把企业活动分为基本和支持性活动，企业并不是每个环节都创造价值，要保持竞争优势实际上就是在价值链某些特定环节具备战略优势。 支持性活动 企业基础设施（财务、计划等） 人力资源管理 边 际 研究与开发 采购 进料 后勤 发货 后勤 售后 服务 生产 销售 润 利 基本活动

企业宏观环境的分析方法 价值关联分析 依据波特价值链分析模型改进而来的一个更具可操作性的企业决策分析工具。价值关联分析模型把企业价值与客户价值作了区分，构成完整闭环。 市场 营销 发掘客户价值，寻找市场机会 价值 认知 技术 开发 提升产品效用，降低购买成本的新途径 舒适 安全 方便 便宜 耐用 快乐 个性 自豪 交易 收益 沟通授权 考核控制 奖惩激励 优化投入 协调关系 材料 采购 选择低价可用材料，保证效用前提降成本 基础 管理 风险 价值 生产 加工 改变物质形态，创造产品效用 投资 回报 销售 服务 传播产品信息，方便购买使用，售后服务 选聘人才 培训技能 发掘潜能 人力 开发 质量 控制 严格工艺标准，保证产品效用。 价值 满足 社会 美誉 成本 控制 减少无价值投入，降低客户购买代价 2类间接价值活动 7类直接价值活动 8种客户价值 4种企业价值

企业宏观环境的分析方法 蓝海战略 蓝海战略不是比照现有产业最佳实践去赶超，而是重新设定游戏规则，不是瞄准现有顾客，而是面向潜在买方；不是一味细分市场，而是整合需求。 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 重建市 场边界 注重全局 而非数字 哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？ 克服关键 组织障碍 战略布局四问 战略执行 两原则 战略制定 四原则 将战略执行建成 战略的一部分 哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？ 超越现 有需求 哪些产业从未有过的元素要创造产业标准中？ 遵循合理 的战略顺序

企业绩效指标的分析方法 平衡记分卡 财务层面 客户层面 内部运营层面 战略 目标 学习与成长层面 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 财务层面 为了满足股东的要求， 我们在财务层面应该 有什么样的表现？ 客户层面 为了获取财务成功， 我们应该在客户层面 有什么样的表现？ 内部运营层面 为了满足股东和客户 的要求，我们应该改 进哪些内部运营流程？ 战略 目标 学习与成长层面 为了实现战略目标， 我们应该如何保持变 革与改进的能力？

企业产品的分析方法 波士顿矩阵 转 变 明星产品 问题产品 放弃 销售增长率 金牛产品 瘦狗产品 清算 相对市场占有率 又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是基于波士顿经验曲线的结论“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”成立。 高 转 变 明星产品 问题产品 放弃 销售增长率 0% 金牛产品 瘦狗产品 清算 低 高 相对市场占有率

企业产品的分析方法 风险报酬图 珍珠 面包和黄油 低风险 2 3 4 1 高风险 牡蛎 白象 高回报 低回报 广泛用于项目管理或科技研发管理中，定义不同项目的风险和回报，对于跨部门比较与整体绩效追踪也扮演宏观计分版作用。 珍珠 面包和黄油 低风险 2 3 4 1 高风险 牡蛎 白象 高回报 低回报

企业产品的分析方法 安索夫矩阵 旧市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 多元化经营 旧产品 新产品 也称市场选择矩阵，以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。 旧市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 多元化经营 旧产品 新产品

企业产品的分析方法 霍夫矩阵 市场发展阶段 竞争地位 又称产品市场演变矩阵，反应了企业所经营产品的生命周期状态,因此,它不仅反映出经营业务目前的战略位置,而且还预示着未来 。 开发 建立市场份额 发展（成长） 建立市场份额 市场集中 市场发展阶段 增长 市场集中或收缩或清算 成熟 增加市场份额 饱和 维持现状或收缩 收缩或清算或放弃 市场集中或减少投资收缩 衰退 转向或放弃 强 中 弱 竞争地位

组织5s Seiton Seiri Shitsuke Seiketsu Seiso 整顿 整理 素养 清洁 清扫 5S管理 源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。又被称为“五常法则” 。 Seiton 整顿 Seiri 整理 素养 Shitsuke 清洁 Seiketsu 清扫 Seiso

6 5 4 3 2 1 海尔6s大脚印法 6S大脚印法 安 全 Safe 素 养 Shitsuke 清 洁 Seiketsu 清 扫 安 全 Safe 海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。由日本的5S发展而来，海尔在5S的基础上加了一个S即安全(Safe)，形成了独特“6S大脚印”。 5 素 养 Shitsuke 4 清 洁 Seiketsu 3 清 扫 Seiso 6S大脚印方法简介[1] 　　6S大脚印”方法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。它由日本的5S发展而来，日本企业管理者认为5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。海尔在5S的基础上加了一个S即安全(Safe)，形成了独特的“6S大脚印法”。 　　6S含义如下 整理，留下必要的，其他都清除掉； 整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识； 清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净； 清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽； 素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度； 安全，一切工作均以安全为前提。 　　“6S大脚印”的位置在生产现场，地面上有一个人的卡通脚印图案，站在大脚印上对面正是“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”、“安全”六个大字的标语。“6S大脚印”的使用方法是站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 　　“6S大脚印”的最终目的是提升人的品质，这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”)、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。个人品质提升了，生产管理的目的也就达到了。 2 整 顿 Seiton 1 整 理 Seiri

1 2 3 4 5 6 7 8 9 组织7sea 组织7SEA法 素养 Sentiment 整理 Sort 整顿 Straighten 在日本的5S上增加了节约（Save）、环保（Environmental protection）和活动（Activity）的英文开头字母构成的。 2 整理 Sort 3 整顿 Straighten 4 清扫 Sweep 5 清洁 Sanitary 6 安全 Safety 7 节约 Save 8 环保 Environmental 9 活动 Activity

5S 物流行业的5S 优质服务 迅速及时 合理库存 节约空间 规模适当 Service Speed Stock control 无缺货，无损伤和丢失现象，且费用便宜。 迅速及时 合理库存 Speed Stock control 按用户指定的时间和地点迅速送达。 合理的库存策略，合理控制库存量。 5S 节约空间 规模适当 Space saving Scale optimization 发展立体设施和有关物流机械，充分利用空间，缓解城市土地紧缺的问题 。 物流网点的优化布局，合理的物流设施规模、自动化和机械化程度。

思维十法 排除法 正与反 普遍与例外 恒定与变化 转化和适应 集中与分散 差异和共性 并列和串列 改变顺序 增与减

罗兰贝格解决问题七个步骤 1 7 2 6 3 5 4 陈述问题 讲述来龙去脉 分解问题 （问题树） 淘汰非关键问题 （漏斗法） 分解问题 （问题树） 7 2 淘汰非关键问题 （漏斗法） 综合调查结果并 建构论证 6 3 5 4 关键目标分析 制订详细计划

解决问题的分析方法 5个为什么 了解经过 紧急处理 治标对策 改善行动 预防设计 治本对策 为什么-为什么法是一种诊断性技术，它通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到找到问题的根源或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。 现象 了解经过 紧急处理 Why 真因是？ 治标对策 真因是？ 改善行动 真因是？ 预防设计 治本对策 真因是？

解决问题的分析方法 鱼骨图 为什么-为什么法是一种诊断性技术，它通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到找到问题的根源或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。 关键因素 关键因素 原因 原因 原因 原因 原因 分析问题 原因 原因 原因 原因 关键因素 原因 关键因素

解决问题的分析方法 问题归类法 当需要解决的问题很多的时候，通过一定的方式归类问题，分别采取针对性解决方案或对策是一种简化问题处理复杂程度的重要方法。 心态失衡 自身问题 技能不足 个性冲突 个人问题 他人问题 恶意竞争 组织不力 团队问题 派系斗争 职责不清 问题类型 组织问题 流程僵化 资源不足 设备故障 机械问题 缺乏服务

S： M： A： R： T： 解决问题的分析方法 明确 可度量 可达成 实际 时间 Smart目标 Specific Mpeasurable Achievable R： 实际 Realistic T： 时间 Time-bound 清晰具体 量化指标 略高不低 联系业务 限期结束

企业经营分析的方法 关联分析 如果两个或多个事物之间存在一定的关联，那么其中一个事物就能通过其他事物进行预测。关联分析目的是为了挖掘隐藏在数据间的相互关系。 目标层 准则层 指标层 企 业 核 心 竞 争 力 企业内部因素B0.58 规模实力C:0.57 资产总额C:0.56 主营业务收入C:0.13 利润总额C:0.31 技术素质C:0.30 技术人员比例C:0.72 设备新度C:0.28 员工素质C:0.33 大专以上学历比例C:0.25 全员单位年产出C:0.75 企业外部因素B0.30 偿债能力C:0.15 资产负债率C:0.72 流动资金比率C:0.28 营运能力C:0.53 存货周转率C:0.44 总资产周转率C:0.25 应收帐款周转率C:0.18 流动资产周转率C:0.13 收益能力C:0.27 总资产报酬率C:0.60 销售净利率C:0.28 净资产收益率C:0.12 企业未来发展因素B0.12 发展能力C:1.0 净资产增长率C:0.77 净利润增长率C:0.23

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