全球環境中的管理 3.1 比較全球企業的本國取向態度、多國取向態度和全球取向態度。 3.2 地區貿易結盟及世界貿易組織的重要性。 3.3 組織在走向全球化時所用的結構與技術。 3.4 政治／法律、經濟及文化環境與全球貿易間的關聯性。 管理學 ch3 全球環境中的管理

管理聚焦 ：管理者的工作 Alan Mulally於2006年9月加入福特，擔任福特的CEO，並負責福特先前於2006年1月所推出七大改革方案的執行，包括：強而有力的領導、聚焦顧客、強勢品牌、堅固而 創新的產品、優異品質、透明 的價格策略、具競爭力的成本 結構與產能。 管理學 ch3 全球環境中的管理

管理聚焦 ：管理者的工作 在七大改革方案的基礎上，Alan另外提出「One Ford」的概念。他強調福特公司必須傾全力結合它在全球的所有資源，亦即，公司必須像一 個團隊、有一個共同 的目標與計畫。這樣， 福特才有機會在競爭 激烈的全球汽車業界 勝出！ 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.1 您的全球觀點是什麼？ 面對全球市場的態度，可分為三種： 3.1 您的全球觀點是什麼？ 面對全球市場的態度，可分為三種： 本國取向態度(ethnocentric attitude)：這是一種狹隘的鄉土主義想法，認為最好的工作方法是母國（公司總部所在國）所用的方法。因此在重要決策及關鍵技術上，管理者多半不相信外國員工。 多國取向態度(polycentric attitude)：認為地主國（國外分支機構的所在國）的員工知道在當地經營事業的最好方法。管理者認為，每一國的營運都有其不同而難以掌握之處，所以他們會儘量讓外國員工自行找出最好的經營模式。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.1 您的全球觀點是什麼？ 全球取向態度需徹底排除本國取向的想法，並試圖瞭解不同文化的差異。這是全球化環境中，成功管理者所需有的態度。 3.1 您的全球觀點是什麼？ 全球取向態度(geocentric attitude)：把焦點集中於找尋全球最好的工作方法與人才。持這種態度的管理者擁有全球化的眼光，他們跳脫國家的框架，積極向世界找尋最好的工法及人才。 全球取向態度需徹底排除本國取向的想法，並試圖瞭解不同文化的差異。這是全球化環境中，成功管理者所需有的態度。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.2 瞭解全球環境 全球貿易主要是靠兩股力量運作： 地區貿易結盟 確保全球貿易運行的貿易機制。 大西洋貨輪 圖片來源：維基共享資源 3.2 瞭解全球環境 全球貿易主要是靠兩股力量運作： 地區貿易結盟 確保全球貿易運行的貿易機制。 大西洋貨輪 圖片來源：維基共享資源 作者： Maurice Marcellin 管理學 ch3 全球環境中的管理

61％的人力資源專家表示，很多企業未來都迫切需要跨文化的人才。 75％的美國生產力提升可歸功於多國籍企業。 61％的人力資源專家表示，很多企業未來都迫切需要跨文化的人才。 63％的美國人表示，他們有能力用在學校學過的另一種語言來做自我介紹。 82％的全球企業主管表示，他們願意隨公司任務的需要，而被調派至其他地區或國家。 58％的高績效公司表示，他們隨時都有周詳的全球領導人備案。 管理學 ch3 全球環境中的管理

93％的美國公立初中與高中有西班牙語課程，但只有4%的學校有中文課程。 32％的美國大學畢業生在工作中有用到外國語。 70％的18～24歲美國年輕人，在過去三年間曾出國旅行。 54％的商務旅行者表示，由於全球商旅的經驗，讓他們的職涯發展更成功。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.3 在全球做生意 戴姆勒、Nissan及雷諾的策略聯盟讓彼此共享小型車技術及傳動系統－在今日環境中，透過這種方式降低成本至為重要－三家公司皆認為這樣的聯盟，讓他們有更好的競爭力。 日本Seven & i控股公司的子公司－便利商店業者7-ELEVEN，透過將店鋪在地化，在印尼雅加達創造了一個高利潤的利基市場。 企業是如何經營全球生意呢？ 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.3.1 不同形式的國際組織 多國籍企業(multinational corporation, MNC)是指在多國間進行業務的國際型公司。類型如下： 多元地區企業(multidomestic corporation)： 管理及決策權力下放至各國外分公司，代表的是多國取向態度。 由國外分公司雇用當地員工，來經營當地的業務，其策略也會跟隨當地特色而修正。 如瑞士的雀巢、百事可樂的Frito-Lay、 Wal-Mart。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.3.1 不同形式的國際組織 全球企業(global company) 其分公司的營運決策都由母國的總公司管理，表現的是本國取向態度。 3.3.1 不同形式的國際組織 全球企業(global company) 其分公司的營運決策都由母國的總公司管理，表現的是本國取向態度。 將全球市場當作是一個整合體，並將焦點放在追求全球效率及成本節約。這些企業雖有大量的全球控股，但影響全公司的重大決策，仍由母國總公司處理。 如索尼(Sony)、德意志銀行(Deutsche Bank AG)、喜達屋酒店(Starwood Hotels)、美林證券(Merrill Lynch)。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.3.1 不同形式的國際組織 跨國組織(transnational organizations)或無疆界組織(borderless organization) 公司的管理著重於消除人為地理疆界的限制，採用的是全球取向態度。 在競爭激烈的國際市場中，無疆界組織是企業提高效率與效能的一種新方法 如IBM、福特汽車。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.3.2 組織如何走向全球化 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.3.2 組織如何走向全球化 管理者在開始時，可能先以少量投資來試探全球市場。在這階段，他們通常會從全球委外作業(global sourcing)做起。 以最低的成本從全球各地取得原料或勞工。 在下一階段，管理者可藉出口(exporting)產品到外國或進口(importing)外國產品到本國銷售，作為全球化的下一步。 出口：在本國生產，在海外銷售。 進口：取得外國產品到本國銷售。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.3.2 組織如何走向全球化 最後，管理者常會使用授權(licensing)及加盟(franchising)兩種類似的方法，將企業的商標名稱、技術或產品規格等授予另外的組織使用，而對方必須付給授權公司買斷的報酬，或按營業額比例回饋。 授權多用於製造業，主要是生產或販售母公司的產品。 加盟則多用於服務業，主要是使用母公司的名稱及經營手法。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.3.2 組織如何走向全球化 當國際業務漸上軌道，企業累積較多國際經驗後，管理者也許會決定更多的投資。 3.3.2 組織如何走向全球化 當國際業務漸上軌道，企業累積較多國際經驗後，管理者也許會決定更多的投資。 策略聯盟(strategic alliances)：母公司與另一外國公司間的夥伴關係，其方式是兩家公司在發展新產品或設立生產據點時，共同分享資源及相關知識。 合資(joint venture)：夥伴間為某個目標而新成立一家獨立公司 海外子公司(foreign subsidiary)：藉由設立一家獨立公司，對當地進行直接投資。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.4 在全球環境中的管理 派駐國外的管理者會面臨很多挑戰，接下來，我們將探討這些挑戰及處理的原則。雖然我們是由美國管理者的觀點出發，但所用的分析架構還是適用不同國家的外派主管。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.4.1 政治法律環境 法律的穩定性，讓管理者可以做準確的預測，但並非所有國家都是如此；管理者必須對他們所在國家的法律有深入瞭解。 3.4.1 政治法律環境 法律的穩定性，讓管理者可以做準確的預測，但並非所有國家都是如此；管理者必須對他們所在國家的法律有深入瞭解。 在政治方面，有些國家的政府常處於不穩定的狀態(如BP石油在俄羅斯的痛苦經驗)，因此公司必須學會與這些挑戰共處。 法律或政治的不穩定或大變革，會造成很多預想不到的問題。管理者若希望瞭解他們所面臨的問題與機會，就必須對當地與母國間的差異有所瞭解。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.4.2 經濟環境 在不同國家做生意時，管理者首先要瞭解該國的經濟型態： 沒有一個經濟體是純市場型或計畫型。 3.4.2 經濟環境 在不同國家做生意時，管理者首先要瞭解該國的經濟型態： 自由市場經濟(free market economy)：資源主要是由私人部門所擁有和掌控的經濟型態。 計畫經濟(planned economy)：由政府規劃所有經濟決策的經濟型態。 沒有一個經濟體是純市場型或計畫型。 管理者還需瞭解的經濟議題包括：匯率變動、通貨膨脹率以及不同稅制等。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.4.3 文化環境 不同組織有不同的文化，國家亦然。國家文化(national culture)是全體國民所共享的價值觀與態度，它塑造人民的行為與對重要事物的信念。 研究指出，國家文化對員工的影響要比組織文化大得多。 要將一個國家特有的文化內涵介紹給外人並不是很容易。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.4.3 文化環境 評估文化的Hofstede架構 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.4.3 文化環境 評估文化的GLOBE架構 全球領導人才與組織行為效能(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, GLOBE)：一項研究跨文化領導人行為的研究計畫。計畫延續Hofstede的理論，來研究跨文化領導人的行為。這項研究提供許多資訊給管理者，幫助他們認識並管理不同文化的差異。 GLOBE團隊（以Robert House為首）蒐集62個國家，超過1萬8,000位管理者的資料，並找出國家文化的九個構面。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.4.3 文化環境 GLOBE架構－國家文化的九個構面： 權力距離(power distance)：社會可接受組織權力分配不均的程度。 3.4.3 文化環境 GLOBE架構－國家文化的九個構面： 權力距離(power distance)：社會可接受組織權力分配不均的程度。 對不確定的趨避(uncertainty avoidance)：社會依賴規範及程序，以減低對未來事件的不可預測性。 強勢性(assertiveness)：社會鼓勵人們傾向嚴格、衝突、強勢、競爭，而非謙遜、溫和的程度。 人權導向(humane orientation)：社會支持並鼓勵成員做到公平、利他、慷慨、關懷，並對他人和善的程度。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.4.3 文化環境 GLOBE架構－國家文化的九個構面： 3.4.3 文化環境 GLOBE架構－國家文化的九個構面： 未來導向(future orientation)：社會支持並獎勵未來行為導向的程度，如計畫、對未來的投資，及延遲享受等。 組織群體主義(institutional collectivism)：社會制度鼓勵個人儘量融入社會群體的程度。 性別區分(gender differentiation)：女性位居要職和所負責任的多寡，作為評量一個社會性別角色差異的程度。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.4.3 文化環境 GLOBE架構－國家文化的九個構面： 3.4.3 文化環境 GLOBE架構－國家文化的九個構面： 團體內群體主義(in-group collectivism)：社會成員對於其身為小團體一員而感到自豪的程度；小團體是指他的家庭或親密的朋友圈，還有雇用他的組織。 表現導向(performance orientation)：社會獎勵成員進步或優秀表現的程度。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.4.4 今日的全球管理 探討全球環境中的管理時，焦點著重在兩項議題： 管理者必須面對全球開放的挑戰。 管理全球員工的挑戰。 3.4.4 今日的全球管理 探討全球環境中的管理時，焦點著重在兩項議題： 管理者必須面對全球開放的挑戰。 管理全球員工的挑戰。 一位消防隊員站在世貿中心廢墟當中（攝於2001年9月14日） 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.4.4 今日的全球管理 開放所帶來的挑戰 來自恐怖主義的威脅。 各國在經濟上的相互依賴。 3.4.4 今日的全球管理 開放所帶來的挑戰 來自恐怖主義的威脅。 各國在經濟上的相互依賴。 基本的文化差異－包含傳統、歷史、宗教與深植人心的價值差異。 長期以來，雖然全球化的經濟利益受許多人認同，但也有人認為它只是「美國化」(Americanization)的別稱而已－他們認為美國文化和美國企業的哲學正逐漸腐蝕世界。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.4.5 管理全球員工的挑戰 管理者必須瞭解什麼才是管理全球員工的最佳方法。 3.4.5 管理全球員工的挑戰 管理者必須瞭解什麼才是管理全球員工的最佳方法。 有學者認為管理者需要文化智商(cultural intelligence)或文化意識及敏銳度，文化智商包含三個主要面向： 文化概念－瞭解文化差異與對行為的影響； 謹慎度－在跨文化情況下，留意警訊及反應的能力； 行為技巧－在跨文化情況下，以自身的文化概念與謹慎度選擇適當行為的能力。 管理學 ch3 全球環境中的管理

3.4.5 管理全球員工的挑戰 有其他學者認為，一個好的全球領導者需要的是全球化思維(global mind-set)的特質。此特質有三個組成要素： 智慧資本 心理資本 社會資本 管理學 ch3 全球環境中的管理

圖表3-6 全球化思維 智慧資本：對國際企業的知識，以及對全球化運作的瞭解 心理資本：對新知識與經驗的開放度 圖表3-6　全球化思維 智慧資本：對國際企業的知識，以及對全球化運作的瞭解 心理資本：對新知識與經驗的開放度 社會資本：和不同人建立連結與信賴關係的能力 管理學 ch3 全球環境中的管理