广西影响力企业管理咨询有限责任公司 韦良军 说清楚才能做到位! 说明白才能起作用! 说好还要说得有效! 广西影响力企业管理咨询有限责任公司 韦良军 1

乔尔玛·奥利拉 无人不会，是否深谙其道就是一门学问了 沟者，构筑管道也 通者，顺畅也 一个称职的CEO要具备的素质有两条： 首先是沟通的能力； 还有就是对人进行管理的能力。 乔尔玛·奥利拉 美国著名财经杂志《产业周刊》评选的全球最佳CEO 沟者，构筑管道也 通者，顺畅也

善于聆听 Please Can I… 用词是否准确 多用敬语 谦虚但不虚伪 多用敬语 谦虚但不虚伪 慎用反问多用征询语句 包容的心态 不抢话，不现场纠错 善于聆听 Can I… 慎用反问多用征询语句 包容的心态 不抢话，不现场纠错 善于聆听

Partner工作对象 点到为止 聆听、给予关注、抓住沟通的要点 讲道理摆事实 语速平缓，底气充足 戒骄戒躁有一颗宽容的心 善用缓兵之计 坚持原则底线

良好的沟通 I HOPE I NEND I LIKE 听对方想说的 说对方想听的

1、沟通的定义; 2、沟通的方法、技巧与细节; 3、如何与同事沟通; 4、如何与领导沟通; 5、如何与下属沟通; 6、书面沟通技巧. 6

你看到了几种颜色？ 图中只有三种颜色，分别是：白、绿及粉红。但是看起来却 像是有两种不同的粉红色，其实是同一个颜色喔！

这些水平线都是平行的吗？或是彼此之间是有角度的呢？

窦靖童与同父异母妹妹感情好 贴头合照 新浪娱乐讯 据香港媒体10月30日报道，王菲大女窦靖童(童童)爱玩Instagram，喜欢讲家事，但甚少提及亲生父亲窦唯，然而她和父亲与第二任妻子所生的同父异母妹妹窦家媛关系密切，童童在Instagram上载两姊妹合照，只见二人感情很好，头贴头影相，样貌亦十分相似，童童直言有这位妹妹好感恩：“有你成日在我身边，我爱你，每日好挂念你。”而窦家媛也窝心回应：“世界上你是我最爱的人。”

当你有工作急需要向领导汇报，可领导不在办公室时，你也不知道此时他在哪，这时你应该怎么办？ 测试案例2. 当你有工作急需要向领导汇报，可领导不在办公室时，你也不知道此时他在哪，这时你应该怎么办？ 13

12:46 能力不强，被压死！ 品行不良，被骂死！ 胆识不够？ 办法不多？ 心胸不广？ 身体不好？ 酒量不大？ 沟通不好? 14 14

真诚=实话; 真诚=实在#实话; 我很直所以…….与我们的文化; 沟通,就是说话! 15

1——听完了吗？ 2——看完了吗？ 真相是这样的 3——真的听见了吗？ 4——有偏见 16

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沟通是让别人知道我们的目的和需求是什么！ 沟通是让我们知道别人的目的和需求是什么！ 18

沟通的定义：人与人之间通过语言、文字、符号或其它表现形式进行信息传递和交换过程； 沟通的目的：控制、指导、激励、决策、反馈和评价，信息交流和社会需求。 19

沟通：意义的传递与理解。 无论多么伟大的思想和想法，如果不传递给其他人并被其他人理解，都是无意义的。完美的沟通（如果存在的话），是想法或思想传递到接受者后，接受者者所感知到的心理图像与发送者发出的完全一样。 20

不是说的越多越好； 不是只说给人家听； 不是只听人家说； 分享隐私不是健康的沟通； 21

上行/下行/平行 正式/非正式 单向/双向/多向

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口头语言（面对面、非面对面）、文字沟通（信件、便条）； 非语言沟通： 身体语言（姿态、表情、手势、目光、空间距离）、语调语气等； 24

沟通信息来源 非言语信息 65% 面部表情 55% 文字 7% 声音 38% 言语信息 35% 25

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明确的目标：希望取得什么结？主要目的？对方需要了解什么？为了求得帮助我要为他做点什么？为什么这次会谈重要？对方对我要说的有哪些了解？ SMART原则：具体、可量化、可行、现实、时限；（适用在目标沟通） 28

积极的态度（自我预言实现） 把对方当人看； 相应的技巧运用； 29

个性差异； 认知特征； 动机不同； 态度、行为一致性； 沟通风格差异； 30

沟通的障碍 1）缺乏信息或知识； 2）没有倾听； 3）没有完全理解问题和询问不当； 4）只顾按自己预先设计的思路发展； 5）不理解他人的需要； 6）没有经过慎重思考就得出结论； 7）失去耐心； 8）时间太短； 31

心态不正、傲慢无礼、评价安慰、扮演或标榜为心、理学家、讽刺挖苦、过分或不恰当的询问； 发号施令：命令、威胁、多余的劝告； 回避：摸两可、保留信息、转移注意力； 32

自尊和自信降低； 沮丧和敌对； 部门之间矛盾； 失去创造力； 失去团队精神； 错误无效； 33

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情理法 以情动人大于以理服人; 人在理智与感情面前，宁愿选择感情; 让想法是他自己的； 在家庭中价值千金的一句话； “你觉得怎么样呢？” 把选择权留下，把决定权给他 35

组织清晰、简洁的语言 注意非语言暗示 注意倾听 反馈

内容符合逻辑次序 省略不必要的信息 使用接收者熟悉的语言 如有可能，做一下总结 37

语言必须适当 语言必须组织地很好 38

事前准备 确认需求 阐述观点 处理异议 达成协议 共同实施 39

重要的不能使你讲对话，而是讲别人听到的话 让对方听得进去 时机合适吗 场合合适吗 气氛合适吗 让对方听得合理 先说对方有利的 再指出彼此互惠的 最后指出一些要求 让对方听得乐意 怎样说对方才喜欢听 如何使对方情绪放松 哪部分比较容易接受 重要的不能使你讲对话，而是讲别人听到的话 40

大自然赋予人两只耳朵，却只有一个舌头，这是一个温和的暗示：人应该听多于说。 倾听时要把两只耳朵都用上，一个听意思，一个听感受。 决策者如果不注意倾听，就很难获得足够的信息做出正确的决策。 41

使用目光接触； 展现赞许性的点头和恰当的面部表情； 避免分心的举动或手势； 提问； 复述； 避免中间打断说话者； 不要多说； 使听者与说者的角色顺利转换； 42

应该始终相信别人说的话，直到有证据表明那是谎言 误解是由选择性倾听，即只听到你想听的内容引起的 经常插话会使人因表达受阻而感到不悦 你的专心倾听可以帮助说话者树立信心 应该始终相信别人说的话，直到有证据表明那是谎言 误解是由选择性倾听，即只听到你想听的内容引起的 经常插话会使人因表达受阻而感到不悦 急于表达观点是管理者过于关注自我的表现 43

目光：远观、近看、广视、注视； 表情：热情、好奇、兴趣； 手势：快－有力；慢－柔和； 姿势：站、立、行、走； 通过身体语言改进沟通效果 镜面映现法 让对方看到熟悉的自己！ 目光：远观、近看、广视、注视； 表情：热情、好奇、兴趣； 手势：快－有力；慢－柔和； 姿势：站、立、行、走； 44

----苏格拉底 人的身体是不会说谎的。 高贵和尊严、自卑和好强、精明和机敏、傲慢和粗俗，都能从静止或者运动的面部表情和身体姿势上反映出来 45

回忆：眼球向左下； 编造：眼球向右上； 90%的人符合这个规律，另外10%的人正好相反。 46

说出一件让你高兴或是伤心的事，大家以同理心并给出反应。 47

我理解你的感受——曾经我也有过相同的体验，后来我发现——？？？？ 我知道你想——，然而，——你认为呢？ 别人的提议不愿意接受时，不能直接说“不” 态度友好，语气平和：“我一会儿要不用，就借给你。” 立场坚定：不要随便说“不”，一旦说出，就不要轻易改口。 48

五、如何成为沟通的高手 49

最快的说服是短时间内成为朋友，欣赏和赞美对方是赢得友谊的便捷方法; 人性中最深切的禀性，是被人赏识的渴望。请注意：不是被赏识的“愿望”或“欲望”或“希望”而是被人赏识的“渴望”。 在人关系方面，我们永远也不忘记我们所遇到的人，都渴望别人的欣赏和赞扬。这是所有人都喜欢的优点，给别人诚实而真挚的赞赏; 50

“真诚永远不为过”赞美需要真诚，是发现对方确实存在的优点，而后赞美之。恭维是虚假的，是从牙缝中挤出来的，虚假的赞美没有价值。 生活中不是没有赞美，而是缺少发现美的眼睛; 不轻易批评、指责和抱怨; 表现出真诚的欣赏和赞扬. 51

见到，听到别人谈论他自己得意的事时要赞美； 赞美具体化； 与自己对比； 逐渐增强的评价； 拟否定，是肯定； 信任刺激； 见到，听到别人谈论他自己得意的事时要赞美； 52

给对方没有期待的评价； 主动和别人打招呼； 适度指出别人身上的变化； 当一个捧人的角色； 记住对方特别的日子或特别的事情； 了解别人的兴趣和爱好，投其所好； 从否定到肯定的评价； 53

真诚喜欢； 微笑； 多提他的名字； 作耐心的听者，鼓励别人谈自己 谈符合别人兴趣的话题； 真诚地让他人感到自己重要； 54

讨论：如何与上级、同级、下级、 客户、朋友、家人沟通？ 55

你在沟通/表达中什么表现妨碍 实现沟通目的? 上级的 沟通目的是什么? 你在沟通/表达中什么表现妨碍 实现沟通目的? 小组讨论 56

永远不要低估你的上司。 了解你的上司的风格，让他依照他的行事方式发挥。 上司也是平凡人。 永远不要让上司感到意外。 让上司了解能对你期望什么。问他如何才能使他更有绩效。

上级需要（部属） 部属沟通行为 支持 尽责，尤其在上级弱项处给予支持 执行指令 承诺、聆听、询问、响应 了解部属情况 定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 及时给予反馈、工作汇报、沟通信息

你可以正当地要求上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 指引适当的方针 提供支援与保护

但是你也应该提供给上司： 分析清楚问题的内容 各种行动方案以及你的选择建议 你选择该项行动方案的预期结果，以及应变计划 工作的进度报告

目的 下达命令 听取汇报 商讨问题 障碍 不是听, 而在说； 听不懂, 但不发问； 不反馈确认； 不说问题； 关注点不同； 从猿讲到人； 只听／问问题/不提建议； 揣测/模棱两可的话； 缺乏时间观念； 61

只谈发生（现）的问题，不谈建议的解决方案 只谈建议的解决方案，不谈已／将要采取的行动 报告原则：简洁明确，突出重点，逻辑清楚 先说问题 结论／解决方案 理由　（配合事实论据）－＞经过 事实与主观感想必须区分 好与不好的效果都要明言 避免 只谈发生（现）的问题，不谈建议的解决方案 只谈建议的解决方案，不谈已／将要采取的行动 62

除非上司想听，否则不要讲； 若是意见相同，要热烈反应； 一件略有差异，要先表赞同； 持有不同意见，勿当场顶撞； 想要有些补充，要用引申式； 如有他人在场，宜仔细顾虑； 心中存有上司，比较好沟通。 63

上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目经理，就应该经常主动地与上层管理者保持沟通，及时地反馈信息，特别是将可能会延期、将增加项目费用、可能会产生质量问题的苗头等等提早汇报，使上层管理者能及时并适时调整工作计划，在人力、物力、财力等方面给予支持，保证项目的顺利进行。

与上级沟通的案例 陈经理是一家工程建设公司的项目经理，上级领导通知他下周集团公司的总裁会来检查工作。陈经理接到通知后有些焦虑，因为这是他升任项目经理后，集团公司总裁第一次检查他负责的建设项目，尽管陈经理在任的工作多次受到集团表彰，但是他仍然觉得他需要计划一下这次的会面。他不断地回忆任职来的工作细节，总结目前项目的进展情况，也试图准备一份自我工作介绍的演讲稿，可是写了几天他自己都不满意。您认为他应该怎样做呢？

学会换位思考 　　一筹莫展之际，他自言自语道：“如果我是集团的领导，我想知道项目的哪些情况呢?”这个设想使他豁然开朗，列出了一系列可能会被问到的问题，然后他把问题削减为12个，并且都准备了答案。总裁检查的那天，在拘谨的自我介绍后，陈经理说：“我想您一定想通过今天的检查了解这个项目的一些情况，所以我准备了10个问题，也许您希望知道答案”，说着他把准备好的问题及答案递给了总裁。“是吗?这有意思”，总裁回答说：“我也做了同样的事情，你也看看吧!” 陈经理接过总裁的问题，结果他惊讶地发现他们列出的问题非常相似。这时候，总裁说道：“我看了一下，我想问的10个问题中有8个和你的问题是相同的，你的问题有12个，有些是我没想到的，你考虑问题很细致很全面，不错!你有没有兴趣一起讨论一下这几个问题呢?”项目管理者联盟 　　这就是换位思考的魅力所在。处于项目团队核心的项目经理，在沟通过程里很需要建立换位思考的好习惯。而且，换位思考是不分职位高低与工作层面的。

--你在沟通/表达中什么表现妨 碍实现沟通目的? 同事的 -- 沟通目的是什么? --你在沟通/表达中什么表现妨 碍实现沟通目的? 小组讨论 25 67

容忍差异 首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献 克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。 树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的外部顾客。 了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。

障碍 目的 提出建议 交换信息 商讨问题/ 寻求帮助 划地为牢,拒绝倾听； 自我防御，专挑对方毛病； 先分清责任； 怀疑出发点，只问不说； 自我保护, 吞吞吐吐； 对人不对事； 关注责任, 而不是解决方案； 不会拒绝但无法提供帮助； 目的 提出建议 交换信息 商讨问题/ 寻求帮助 69

彼此尊重，从自己先做起； 易地而出，站在彼得立场； 平等互惠，不让对方吃亏； 了解情况，选用合适方式； 依据情报，把握适当时机； 如有误会，诚心化解障碍； 知己知彼，创造良好形象。 70

如何与其他相关项目经理之间沟通？ 对于大型的项目，项目经理还应与项目的其他方的项目经理保持良好的沟通，因为其他方所负责的项目的进度、质量等也将会对本项目的进度、质量和成本等产生影响。比如，系统集成项目会与建筑施工队或装潢公司有配合问题，系统集成方何时入场最佳，都必须与建筑施工队或装潢公司进行及时有效地沟通。

与同级沟通的案例（案例正文） 陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。

与同级沟通的案例（案例正文） 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。 这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。

与同级沟通的案例（案例正文） 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。 公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来？他的沟通存在哪些问题？

沟通存在的问题 1、没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源； 从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。 案例片段：“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。”

沟通存在的问题 分析：项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全的发挥（为该项目安排了时间和人手）。 作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。陈不可能强硬地要求其他部门经理随时满足他的资源和费用要求，更不可能要部门经理主动来配合他的工作。陈没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更犯了团队合作的大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推到职能经理的身上。这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理结下不良的合作关系。

沟通存在的问题 2、没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持； 案例片段： “半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。” 分析：陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。

沟通存在的问题 3、没有做好外围沟通 ； 案例片段： “陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。” 分析：这个程序开发的失败正是陈缺乏沟通造成的严重后果。首先他没有做好外围沟通，一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱。其次，在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程序，把重要的决定握在手里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单。

沟通存在的问题 4、没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用。 案例片段：“陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”“客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。”

沟通存在的问题 分析：在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现了他的沟通问题，在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用，这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可理解。在向客户说明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合，而是应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。

沟通存在的问题 总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，以至于很多问题不能在刚产生时就能得到有效的解决，导致大量人力、物力、资金和时间资源的浪费，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。

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与下属的沟通首先取决与有效的授权； 适当的告诫和反馈是维持良好沟通的工具； 树立威望；

部属需要（上级） 上级沟通行为 关心 主动询问、问候、了解需求与困难 支持 帮助解决问题，给予认可、信任帮助 指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 倾听、让部属倾诉 得到指令 清楚的指令、不多头领导、健全渠道 及时的反馈 定期给部属工作上的反馈 给予协调 沟通、协调、解决冲突

障碍 目的 不给对方提供提问的机会； 听取“指示” 不清楚/不具体； 汇报工作 不反馈； 不评价； 商讨问题/需求帮助 不倾听/不耐心； 不鼓励赞赏/不屑一听； 偏见, 不信任； 目的 听取“指示” 汇报工作 商讨问题/需求帮助 提出建议 85

多说小话，少说大话； 不急着说，先听听看； 不说长短，免伤和气； 广开言路，接纳意见； 部属有错，私下规劝； 态度和蔼，语气亲切； 若有过失，过后熄灭。 86

与下属沟通的案例 某个工程建设公司的项目经理李经理，领导的项目人员始终在抱怨项目的工作氛围不好。李经理非常希望能够通过自己的主动沟通去努力改善这一状况，因此制定了例会制度，要求项目组成员每周必须按时参加例会并发言，而且会前会后都会主动找项目成员沟通。虽然这是一个很好的沟通会，但是由于李经理对例会具体内容及安排规定的不够细致全面，导致推行没多久后项目成员就开始抱怨例会效率低下，每人都要发言导致时间太长，很多问题议而不决等等。而且由于在例会上有些项目成员意见相左，甚至开始相互争吵、指责，影响到了人际关系的融洽。李经理苦恼异常，不知道他的问题到底出在了什么地方。

应该主动沟通 李经理能主动沟通很不错，例会也取得了一些效果，但他的问题是出在对例会没有很好的规划及安排，目的不明确，成员参与例会的主动性不够。如果李经理能从以下几方向修正，相信他的沟通效率会提高很多：1、将一些日常信息发布、绩效进展报告纳入日常工作，只有重大信息才在例会上通报;2、例会以解决问题、制定和落实纠偏措施为核心，把问题和偏差分为三类，推动纠偏和问题解决：上期以来的纠偏进展和问题解决、当期发生的问题和偏差、下期可能出现的问题和偏差。只有主动地有效地解决问题和纠正偏差，项目沟通管理的效率才会得到提高，项目沟通就纳入到良性循环的轨道中来。

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障碍 目的 光表达判断, 不提供事实； 寻求信息 光说不问； 寻求帮助/建议 谈感想而不提建设性意见； 不能提供帮助,又没转到相关部门； 随意, 提供不一致的反馈； 目的 寻求信息 寻求帮助/建议 90

沟通是一门工作必修课，是一门艺术。 对项目经理而言，沟通是一门工作必修课，是一门艺术。项目经理需要养成沟通的好习惯，关心成员的心理健康，发挥他们的自身特长，提高其技术能力，缔造团队和谐气氛，同时保持与外部的有效联络沟通。只有这样，才能事半功倍。

项目沟通的对象与时机 项目管理的过程包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收、项目收款等各阶段，在各个阶段都需要有项目经理围绕项目的进度、成本、质量等要素与客户、项目组成员、供应商、上层管理者及其他相关项目经理等进行沟通、协调和控制。与项目各相关方之间持续、有效的沟通，是促成项目成功的诸多因素中最重要的一项因素。

如何与客户的沟通？ 客户是项目成果的使用者。因此，在项目的全过程中都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通，以便获得他们的支持、参与和推动，特别是项目的启动期间更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标、范围达成共识，保证项目健康的进行。如果项目初期就没有得到客户的支持和认同，很难想象该项目能成功。

为了达到获得支持的目的，沟通必须做到以下几点： 首先，培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感。形成双向交流，以保持信息的一致性，增强项目进度的透明度，并确保双方了解项目的进展。 其次，必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致，否则会给项目带来无穷的隐患，甚至会使项目前功尽弃。笔者负责的部门曾经承接了一个小型项目，安排A作为项目经理，由于项目不大，忽视了与客户的沟通，在项目的细节需求方面没有主动去和客户达成共识，开发人员花了许多精力进行开发、测试，结果客户在试用时认为不能满足他们的需求，既耗费了人力，延长了工期，增大了成本，同时又影响了客户的满意度。 再次，还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致，争取客户的理解和支持。

如何与项目组成员沟通？ 项目组成员是项目实施的主力军，他们对项目的认识、对项目的投入状态，以及团队成员间的和谐程度，都会对项目成功造成不容忽视的影响。如果项目中一些重要信息没有进行充分有效的沟通，如在制定计划、实施情况、技术问题等方面与相关人员沟通不足，就会造成各行其事、重复劳动、甚至造成不必要的损失。

与项目组成员的沟通，要注意把握以下三点： （1）项目经理不但自己要把工作重点放在沟通上，还要引导整个项目团队进行有效的沟通。 （2）作为项目经理，为调动项目组成员的的工作热情、提高其效率，还应充分了解项目成员的个性、喜好等，并采取不同的沟通方法，使项目组成员的工作协调一致，从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。 （3）“有人的地方就有冲突”，作为项目经理，应尽可能地避免项目组成员之间发生冲突，当冲突发生后应采取积极的态度和适当的方法解决，以维持项目组的和谐氛围。解决这类冲突有两个很重要的原则：一是不能全部采用正式、生硬的方式去解决，应该多寻求一些非正式渠道来沟通；二是要倡导互相理解和尊重。

如何与供应商沟通？ 对于系统集成项目，项目经理必须考虑供应商这一重要环节。因为供应商所提供的产品或服务的质量、交货期等将直接影响到项目的质量和进度。因此，要保证供应商能按项目计划进度及时地提供符合要求的产品，当质量出现问题时能及时有效地处理，既不影响工期又能保证质量，就必须进行良好的沟通。

沟通不畅的案例 A是公司新派驻一个泰国工程项目的项目经理。此国际项目非常重要，公司上下领导都格外重视。但是A刚到项目时，就听到了很多不和谐的声音。有的成员出于对上一任项目经理离职的不满，而对A不甚欢迎。有的成员则莫名地对其冷言相向。一边是项目成员的拖拉怠工，一边是业主与上级领导要求保时保质的压力，A处于这样的环境中，采取了强硬的工作态度，对下属的反对声音和建议也充耳不闻。他原以为情况会很快好转，没料到团队气氛和项目工期延误的现象不但没有好转，反而有变坏的迹象。

学会集思广益 　这是一个典型的项目沟通不良的案例。A项目经理是空降兵，他首先应该争取项目团队中对他的到任没有不满的项目成员的合作，多听建议;其次，他应该安抚那些对前任离职经理不满的项目成员，采取怀柔政策，而非强硬的打压;第三，他应该寻求公司支持，请上一级领导前往项目，对离任项目经理另有安排一事进行说明，并且动员项目团队成员完成任务，鼓舞士气。在接下来的工作中，A可以采取以下沟通方式：1、真诚沟通：紧盯目标，不计小节，真诚待人，放下架子。2、提出愿景：让项目团队所有成员明确具体目标以及收益(精神和物质)。3、明确任务：细化WBS(工作分解结构)，明确要做什么，每个人要做哪些具体工作，什么标准，要弄清楚。4、集思广益：发动所有项目团队成员的力量及智慧，博采众人之所长，以解决问题为核心，有效推动问题的解决进展。

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要具体不要概括 要真诚不要微笑 要有对比和衬托 间接式 批评式 找个有传播功能的第三者 中国的 赞美方式 练习一下 101101

把握时机: 当你发现对方可圈可点的行为或事迹,请不要保留地上前表达你欣赏之意 真心诚意: 不要言过其实, 注视对方 具体明确: 使用一些笼统含糊的字眼, 只会让人觉得是礼貌性的应酬话. 102102

描述行为，不要做人身攻击。 不要把个人情绪因素牵涉进去。 不要在公开场合批评。 不要挖旧疮疤。 不要小题大作。 不要拖延时间。 不要只做负面的批评。 不要只顾批评，吝于赞许。 不要害怕表露你的情绪。 103103

１、了解别人的问题。 ２、解决问题的思路。 ３、解决问题的方法和措施。 ４、听反馈。 ５、调整措施。 104104

直接分析法: 直接说明原因, 如自己的狀況不允许, 环境的限制… 用一群人來拒绝, 如委员会答应 学会说 “不”,你的生活会更美好. 直接分析法: 直接说明原因, 如自己的狀況不允许, 环境的限制… 用一群人來拒绝, 如委员会答应 巧妙转移法: 先表示同情或给予赞美, 然后再提出理由加以拒绝. 溫和而堅持, 不答应也不致于撕破脸 不用开口法: 摇头或微笑中断 105105

提出反馈意见要具体； 仅仅表达行为，不要添加解释或标签。 提供富有建设性的反馈意见； 反馈意见要有现实性； 106106

书面语言沟通艺术 107107

（一）针对性原则 ； （二）准确原则 ； (三) 通俗性原则； （四）简洁性原则； 108108

（一）立意要高：反映时代，指明方向； （二）结构要实：寻找规律，理性提炼； （三）选材要精：概括全局，精选细节； （四）用材要巧：点面结合，以少胜多； （五）创新要奇：着眼问题，突出个性； 109109

谢谢大家 110110