北京英大长安风险管理咨询有限公司 二〇一四年九月 两化融合管理体系贯标 咨询服务介绍 北京英大长安风险管理咨询有限公司 二〇一四年九月

目 录 1 英大长安公司简介 2 体系贯标相关经验 3 两化融合贯标方案

公司基本信息 国家电网公司旗下管理咨询服务机构 首家由中央企业发起成立的专业风险管理咨询公司 2009年成立,注册资本人民币500万元 2013年公司位列“中国管理咨询机构50大” 第32位 中国信息化和工业化融合咨询服务联盟会员单位 以优异成绩入围首批两化融合管理体系贯标咨询服 务机构名单

公司业务领域 核心团队116人，曾经为多家世界500强企业提供长期的管理咨询服务，承接了300余项各类管理咨询项目和重大研究课题，涉及企业战略、组织优化、流程再造、运营管理、信息化建设、风险管控等业务领域 企业战略 组织优化 流程再造 运营管理 风险管控 重大决策支持 专项研究 信息化建设

天津电力公司全面风险管理与内部控制体系建设及深化应用项目（2013年） 公司所获荣誉 公司自成立以来获得各种奖项共计22个，其中，国家级奖项6个，省部级奖项16个 国家电网 HSE管理体系项目 （2014年） “国家电网公司2013年管理咨询 优秀成果奖” “国家电网公司2013年管理创新成果奖” 中企联管理咨询委员会“2013年中国管理咨询优秀案例一等奖” 国际管理咨询协会理事会（ICMCI）颁发的“国际管理咨询杰出案例君士坦丁奖”提名 国家电网公司财务管控标准 体系建设项目（2013年） 天津电力公司全面风险管理与内部控制体系建设及深化应用项目（2013年） “中电联2013年度电力行业企业管理创新”二等奖

公司所获荣誉 …… “全国企联系统职业经理人优秀培训机构“称号证书 中国企业联合会管理咨询协会“2010年度全国管理咨询优秀案例” 北京英大长安风险管理咨询有限公司（2013年） “全国企联系统职业经理人优秀培训机构“称号证书 陕西渭南全面风险管理项目（2012年） 中国企业联合会管理咨询协会“2010年度全国管理咨询优秀案例” 河南安阳全面风险管理项目（2012年） “全国电力行业2010年度企业管理现代化创新成果二等奖” ……

智力支持 电力行业创新研究合作（华北电力大学） 中国企业联合会 运营管理研究合作 （清华大学） 中国电机工程学会 内控管理研究合作 （南京大学） 企业战略研究合作 (北京大学） 中国电机工程学会 运营管理研究合作 （清华大学） 中国企业联合会 审计与内控协会 电力行业创新研究合作（华北电力大学） 电力行业专家库

1 英大长安公司简介 2 体系贯标相关经验 3 两化融合贯标方案 目 录 1 英大长安公司简介 2 体系贯标相关经验 1 风险管理与内部控制体系建设 2 财务管控标准化体系建设 3 HSE管理体系建设 4 风险管理信息系统建设 3 两化融合贯标方案

项目简介 项目名称 风险管理与内部控制体系建设 实施时间 2012年9月-2014年5月 委托方 国家电网公司

风险管理与内部控制体系建设 标准依据 ISO31000风险管理标准 COSO风险管理与内部控制框架 GB/T24353-2009风险管理原则与实施指南 《企业内部控制基本规范》及其配套指引 五部委联合下发《企业内部控制基本规范》 及其配套指引 财政部 《企业内部控制 基本规范》 审计署 保监会 银监会 证监会 应用指引 评价指引 审计指引

风险管理与内部控制体系建设 建设理念 设计 执行 评价 完善 结合国内外领先实务，基于公司管理特点，推动建立一套可持续发展的内 控体系生态模式，有形规则和无形动能紧密结合、相辅相成，实现自我行 动、自我检查、自我完善、自我更新的动态管理 设计 执行 评价 完善 整合框架 统一标准 建章立制 规范流程 激发动力 推进建设 固化成果 实施落地 循章检查 定期评价 持续监控 加固防线 以督促建 改进完善 长效应对 牵动循环 Plan Do Check Action

风险管理与内部控制体系建设 建设原则 内外兼修 上下贯通 知行合一 近远结合 目标： 范围： 效果： 路径： 实现外部合规、公司战略目标的平衡、兼顾和共赢 内外兼修 上下贯通 知行合一 近远结合 范围： 加强自上而下的集团一体化管控，形成跨部门、分支机构贯通的流程规范、标准及权责体系 效果： 权衡企业管理体系的理论性、科学性和可操作性，并确保有效落地、执行到位 路径： 立足短期管理需求，筹划中长期管理改进方向，提供可持续性优化保障机制

风险管理与内部控制体系建设 建设思路 按照“五规范定标准、四机制抓执行、三支撑强保障”建设思路，2013年底基本建成具有“五化”特征的内控体系，从2014年起开展内控评价并接受国资委考核

风险管理与内部控制体系建设 建设过程 采取“一批试点定标准、二批试行找差异、三批推广保落地”的建设方式，高效有序推进内部控制建设， 确保如期完成各项工作任务 “一批试点”定标准 “二批试行”找差异 “三批推广”保落地 整合27家省公司差异岗位32.3万个，优化调整实际业务流程5.6万个 建设风控信息系统，实现内控标准在线管理 形成内控管理办法等体系文件150册，约1800万字 整合21家试运行单位10781项差异 梳理跨专业流程接口1000余个，横向融合内控标准 整合优化业务流程，提炼形成内控标准 收集3511个风险、1304条业务流程信息、33类授权事项，完成1722个内控矩阵和流程图

风险管理与内部控制体系建设 保障机制 组织保障 协调沟通保障 信息系统保障 宣传保障 全面风险管理委员会 业务组（13个） 交易组 物资/服务采购组 营销组 财务组 科研组 内控环境组 产业组 国际组 信息组 合同组 工程组 金融组 ... 全面风险管理委员会 试点单位（4个） 试行单位（17个） 内控办公室 （项目管理组） 领导小组 项目协调工作组 项目建设实施组 投资组 信息系统保障 宣传保障

风险管理与内部控制体系建设 建设成效 构建了公司授权体系框架 建立了集团企业级内控标准 实现了横向业务有效协同 推进了管理要素系统融合 国家电网公司 内控流程手册 国家电网公司 授权管理手册 实现了横向业务有效协同 推进了管理要素系统融合 流程衔接

1 英大长安公司简介 2 体系贯标相关经验 3 两化融合贯标方案 目 录 1 英大长安公司简介 2 体系贯标相关经验 1 风险管理与内部控制体系建设 2 财务管控标准化体系建设 3 HSE管理体系建设 4 风险管理信息系统建设 3 两化融合贯标方案

项目简介 项目名称 财务管控标准化体系建设 实施时间 2010年8月至今，分阶段实施 委托方 国家电网公司

财务管控标准化体系建设 建设思路 总部 网省公司 流程绩效评价 流程优化 流程设计 营销管控系统 ERP系统 财务管控系统 人资管控系统 流程业务数据库 流程创建 营销管控系统 ERP系统 财务管控系统 人资管控系统 总部 网省公司 监控规则管理 流程绩效评价 流程优化 流程实例管理 数据抽取 数据转换 流程还原 流程违规分析 流程效能分析 流程状态分析 流程标准库 流程变更 流程设计 流程建模 流程发布与版本管理 ARIS 流程管理系统 Sotower 流程监控 系统

财务管控标准化体系建设 建设方法 美国质量控制协会颁布的流程框架 GE的六西格玛管理框架下的流程控制方法

财务管控标准化体系建设 建设过程 优化提升 推广实施 试点实施 流程设计 2013年1月~至今 总部各单位开展实施 推广工作；产业、金 融单位同步实施推广； 流程持续优化与运维 工作开展 2012年5月~2012年12月 其余分部、省公司开 展推广实施工作；产 业、金融单位开展标 准流程制定工作 2011年9月~2012年4月 公司5家单位（江苏、 山东、重庆、青海、 东北分部）完成试点 实施工作 2010年8月~2011年9月 公司制定管控标准 流程

财务管控标准化体系建设 建设成果 管理制度 标准流程 标准表单 1.《国家电网公司财务管控标准流程手册》，覆盖32家分部、省、直辖市电力公司及7家金融单位和20家产业单位； 2.《国家电网公司财务管控标准流程持续优化管理办法》 标准流程 “三级两性”流程框架： 1.按管理职能确定一级流程16个； 2.按工作职责确定二级流程53个； 3.按具体财务工作确定三级流程227个； 4.财务标准岗位50个 标准表单 1.针对国网17家实施单位进行表单字段差异处理，分析差异4057条； 2.编制重点表单字段说明手册，涵盖标准表单203张、实际附表471张、标准表单字段4945个、陈述性说明6万余字

财务管控标准化体系建设 系统开发 监控服务器 业务流程监控台 系统管理控制台 标准流程 导入 监控数据采集 事件集成服务 事件处理服务 数据分析服务 规则引擎 事件 集成器 采集调度器 分析数据库 业务流程监控台 事 件 分 发 器 事件过滤器 多维 分析引擎 查询引擎 数 据 接 收 通 道 出 规则管理接口 规则库 规则运行时 系统管理控制台 事件服务 入 组织机构维度监控 系统基础配置 事件集成器配置 事件处理通道配置 数据分析配置 UI展现框架 监控规则配置 数据对象管理 流程还原规则配置 流程违规规则配置 流程维度监控 标准流程查看 流程监控 标准流程管理 流程分类管理 标准流程导入 标准流程查询 标准流程图查看 标准流程导出 总体合规率分析 总体同期对比分析 总体近期趋势分析 某网省合规率分析 某网省同期对比 某网省趋势分析 各网省对比分析 各网省本年对比 各网省分类对比 流程实例查询 违规流程查看 合规流程查看 数据采集 自动采集配置 手工抽取 用户与权限管理 组织用户管理 用户权限管理 岗位错误监控 标准流程比对 各地市违规分析 各县违规分析 地市/县级别分析 标准流程 导入 监控数据采集

财务管控标准化体系建设 在线监控

财务管控标准化体系建设 建设成效 公司整体管理层面 业务管理层面 项目成效 公司各单位层面 信息化建设层面 积累公司标准化体系建设宝贵经验 有效支撑公司“五大”建设 统一工作标准、优化流程步骤 明确岗位职责，固化内控制度 项目成效 强化流程观念，提高日常工作效率 降低总部及各单位财务相关风险 流程管理促进了信息化建设 系统应用标准支持统一规划 公司各单位层面 信息化建设层面

1 英大长安公司简介 2 体系贯标相关经验 3 两化融合贯标方案 目 录 1 英大长安公司简介 2 体系贯标相关经验 1 风险管理与内部控制体系建设 2 财务管控标准化体系建设 3 HSE管理体系建设 4 风险管理信息系统建设 3 两化融合贯标方案

项目简介 项目名称 国家电网公司HSE管理体系建设 实施时间 2013年1月-2014年1月 委托方 国家电网公司

HSE管理体系建设 标准依据 GB/T24001-2004 环境管理体系 GB/T 28001-2011 职业健康安全管理体系 加上国家电网公司 GB/T24001-2004 环境管理体系 GB/T 28001-2011 职业健康安全管理体系

HSE管理体系建设 建设原则 基本原则 系统性 可操 作性 规范性 责权利 结合 发展性 立足健康、安全与环境，涵盖企业各个方面，涉及人财物的全方位体系 系统性 注重适用性和可操作性，为公司日常业务和管理活动提供切实指导 对外遵循相关法律法规，对内建立规范的标准和文件体系 可操 作性 规范性 基本原则 充分吸收国内外先进经验，保持体系的持续上升 不同责任主体职责清晰、标准明确、奖罚分明 责权利 结合 发展性

HSE管理体系建设 建设思路 国内外管理 实践研究 HSE理论研究 公司HSE管理体系 国家电网公司健康、安全与环境管理 现状分析 专项研究 组织结构 重点工作 实施步骤 概念内涵 支撑理论 发展沿革 国内HSE研究及实践经验 国外HSE研究及实践经验 员工职业健康安全风险分析 员工职业健康 手册

HSE管理体系建设 体系框架 基于HSE管理体系基础理论和实践经验研究，以及公司健康、安全与环境管理的现状，提出国家电网公司HSE管理体系框架，形成标准，推广应用

HSE管理体系建设 建设过程 遵循“统筹规划、分级管理、分步实施、上下协调”的总体原则 采取 “试点先行、重点实施、全面推广”的“三步走”战略 形成“点-线-面”结合的工作格局 逐步推进公司HSE管理体系 试点实施 形成标准 重点实施 完善标准 全面推广 建成体系

HSE管理体系建设 保障机制——组织保障 HSE管理委员会下的一体化管理模式

HSE管理体系建设 保障机制——信息系统保障 强化配套措施 建立信息平台 做好集成建设 做好与SAP、ERP等系统集成建设，业务流程优化，统一数据接口等工作 制定配套的HSE规章制度和技术规范，建立HSE 过程考核监督机制、平台应用效果的反馈与调整机制

HSE管理体系建设 成效与特色 项目成效 项目特色 体系完整 1.国内电力行业首家研究与实践 2.建立HSE管理标准体系与文件体系 信息平台 坚强 制度健全 文化氛围良好 组织结构完善 队伍精良 项目成效 项目特色

1 英大长安公司简介 2 体系贯标相关经验 3 两化融合贯标方案 目 录 1 英大长安公司简介 2 体系贯标相关经验 1 风险管理与内部控制体系建设 2 财务管控标准化体系建设 3 HSE管理体系建设 4 风险管理信息系统建设 3 两化融合贯标方案

项目简介 项目名称 国家电网公司风险管理信息系统建设 实施时间 2012年9月至今 委托方 国家电网公司

风险管理信息系统建设 建设目标 围绕风险导向 立足五位一体 完善建设成果 提升风控理念 强化管理生态 保障落地运转 公司风险与内部管理体系 识别 评估 应对 管理 建标 控制 运行 监督 改进 职责 国网风险 内控体系 标准 制度 考核 流程 风控信息系统 公司风险与内部管理体系 风险评估 功能 内控建标 内控评价 监督考核 风控与内控体系全流程导航 P（设计） D（运行） C（评价） A（改进） 分析与报告功能 围绕风险导向 立足五位一体 完善建设成果 提升风控理念 强化管理生态 保障落地运转

风险管理信息系统建设 功能定位 集团风控管理中央集成平台 高级功能平台 工作组织平台 标准发布平台 制度查询平台 知识交流平台 技术支持 平台 动态预警 远程监控 决策支持 实现数据集成、共享和挖掘，服务于管理决策支持。包括如下四个核心功能： 技术支持平台；动态预警平台；远程监控平台；决策支持平台 基础功能平台 集团风控工作基本性功能。包括四个核心功能，即工作组织平台；标准发布平台；制度查询平台；知识交流平台

《国网公司全面风险管理与内部控制工作管理办法（试行）》 风险管理信息系统建设 建设依据 40 战 略 内部环境 风险应对 控制活动 信息与沟通 内部监督 经 营效率 报 告 合规 子 公 司 业 务 单 位 分 支 机 构 企业整体层次 目标设定 事件识别 风险评估 国资委《全面风险管理指引》 财政部《内部控制基本规范》 遵循监管机构要求，结合国网公司《内控建设工作管理办法》和《内控建设实施方案》，依据COSO模型细化梳理风险和内控管理业务流程 COSO模型总体业务框架 八部分包括： 监督改进 信息沟通 《国网公司全面风险管理与内部控制工作管理办法（试行）》 《国家电网公司内部控制建设实施方案》 控制活动作为风险应对的主要手段，从流程层面保障风险管控措施执行到位，实现风险管理与内部控制的融合

风险管理信息系统建设 建设思路 高级功能开发 高级功能设计 调研反馈 业务需求深度挖掘 功能概要设计、详细设计 功能最终实现 支持决策 重大事项报告和追踪 各种专项报告 内控重大缺陷汇总 提升系统自动化及智能化水平 风险自动预警 内控自动测试 “一键式”报告 提高系统易用性 综合信息分析展示功能 系统界面及可视化效果 简化操作步骤 高级功能设计 调研反馈 业务需求深度挖掘 功能概要设计、详细设计 功能最终实现 系统平台升级 系统配置 修改字段和界面翻译 程序迁移和开发 功能设计 梳理业务需求 完成主要功能设计 信息系统集成 通过数据中心集成财务管控数据， 实现财务风险在线预警 完成与ARIS系统的集成，实现内 部控制自动测试 调研反馈意见研究 明确系统定位 完善可视化智能展示功能 提升系统易用性 风险管理与内部控制业务流程梳理 梳理68个业务流程图 细化流程步骤、明确工作标准、操作说明、表单等内容 系统差异分析 完成系统差异分析

风险管理信息系统建设 建设过程 为确保国家电网公司内控成果落地执行，坚持一级部署、自主开发，同步推进风控信息系统建设 一期功能开发及完善 二期功能规划 2013年3月 4月 6月 11月 12月 2014年 项目准备 需求设计 系统开发 试点实施 推广应用 调研项目现状 制定项目管理规范 内控项目成果对接，进行差异分析 组织讨论并编制系统需求 编制功能说明书 制定开发计划 明确技术路线选择 系统概要设计 系统配置及功能开发 系统功能测试 用户权限配置 制定试点实施方案 试点单位用户培训 内控成果导入 上线应用 项目验收 总结试点实施经验 进一步优化系统功能 制定系统推广实施方案 推广实施

风险管理信息系统建设 建设成效 支持集团风控一体化管理 （一）总部标准流程库与各省本地库的全面衔接； （二）全面支持总部及各单位开展不同层面的业务流程标准差异分析和改进工作 一体化设计 一体化运行 风控系统: 差异分析与融合报告 流程差异图表 标准化程度分析 集团标准库 各单位本地库 管控成熟度分析 各单位流程差异分析 各省公司内控评分趋势

风险管理信息系统建设 建设成效 支持全流程全业务动态管理 全流程图形化动态管理 内控要素图形化统筹管理 核心业务流程监控管理

风险管理信息系统建设 建设成效 支持职责多元层次化管理 固化的业务权限指引 个性化管理信息/报告 不相容职责自动检查 岗位手册

风险管理信息系统建设 建设成效 支持内控评价的规范化管理 内控评价工作界面 内控缺陷识别及整改计划编制界面 分析报表功能界面

风险管理信息系统建设 建设成效 支持工作组织过程化管理 创建项目 分解项目到计划 分解计划到任务 项目跟踪进度 国网公司领导监控项目进度

英大长安管理咨询理念 遵循“管理咨询+IT实现”的管理咨询理念，基于“企业管理咨询+信息化解决方案+信息化实施+运维与优化”的全寿命周期咨询服务模式，深刻剖析客户业务需求和系统实现，确保管理咨询成果的有效落地 融 合 IT实现 管理咨询

独创的全面风险管理模型 方法： 1. 利益相关者分析法 2. 流程图法 3. 案例分析法 成果： 1.《风险案例库》 2.《风险清单》 1. 定量测量法 2. 定性评价法 3. 专家打分法 成果： 1.《重大风险评估表》 2.《重大风险分布图》 风险识别 （Identify ） 风险评估 （Assess ） 全面风险管理 （IARM）模型 方法： 1.内外评价法 2.标杆对比法 3.后评估法 成果： 1.风险与内控评价报告 2.风险控制缺陷整改报告 3.《风险资本匹配图》 方法： 1. 损失与价值分析法 2. 动态监控法 3. 应急预案法 成果： 1.《重大风险管理策略表》 2.《重大风险预警指标及 管控责任分解表》 3.《重大风险应急预案库》 监督改进 （Monitor ） 风险应对 （Resolve）

独特的两化融合贯标服务优势 支撑两化融合贯标服务 多年的风险管理咨询服务经验 熟知企业管理的风险点及薄弱环节，深耕企业风险管理咨询，管理咨询视角独特 近百个内部控制咨询项目经验 擅长企业的流程优化和流程再造，深谙内部控制流程管理，流程咨询经验丰富 多家世界500强的咨询服务经历 深知内部控制流程管理，流程咨询经验丰富 多个企业贯标项目经验 深度掌握贯标咨询方法，确保企业本质贯标 内部专家团队与外部智库相结合

英大长安服务客户 《财富》世界企业500强排名由2005年的第40位上升至2013年的第7位。 全球最大的公用事业企业。 国家电网公司于2009年开始全面开展信息一体化建设工作，目前主要业务应用已达到国际领先水平，多年名列央企信息化建设第一名。 江苏、浙江、辽宁、山东、福建、上海等6家国家电网子公司作为2014年两化融合贯标试点单位，已于2014年8月开始两化融合贯标工作。 根据国网公司要求，英大长安和南瑞作为入围的两家工信部推荐服务机构，将合作协助国网公司试点单位进行贯标。

英大长安技术合作伙伴 南瑞集团是国家电网公司直属单位，入围工信部两化融合贯标咨询机构首批推荐名单，2013年实现盈余收入380亿元，2014年（第十三届）中国软件业务收入百强排名第六。 南瑞集团信息通信产业板块是由信息通信事业部和七个全资（控股）子公司等单位构成，为南瑞集团第一大产业板块。2013年实现营业收入111亿元，占集团营业收入约30%，员工总数8000余人，占集团员工总数30%以上。

1 英大长安公司简介 2 体系贯标相关经验 3 两化融合贯标方案 目 录 1 英大长安公司简介 2 体系贯标相关经验 3 两化融合贯标方案 1 贯标服务原则和重点 2 贯标工作步骤和方法 3 贯标阶段及工作内容

贯标服务原则 实用简明、注重执行 融合业务、实际落地 保持活力、持续改进 1、克服“两张皮”现象，注重实用性、可操作性 2、通过流程和组织结构优化，突出运用和执行的有效性 1、融入业务，对业务规范、管理水平和效益提升，起到实时性作用 2、能落地，可对其业务和管理具有实质性提升效果，解决管理难题 1、能够长久有效运行，发现问题、解决问题 2、不断实施改进，实现管理创新，获得可持续竞争优势

贯标服务重点 深入理解和有效贯彻两化融合管理体系的九项管理原则，在贯标过程中，明确将“战略一致性”、“获取可持续竞争优势”和“打造信息化环境下的新型能力”作为管理者决策的首要准则，强调发挥“领导的核心作用”，推动实现“全员参与、全员考核”，注重创新引领，开放协作，并通过过程管理、全局优化以及持续改进，确保本质贯标，助力企业获得“创新与发展” × 形式贯标 本质贯标

贯标服务目的 以信息化和工业化融合的手段，规范企业的运营管理，达到提升工作效率、提升管理水平和管理效益，推进企业转型升级和可持续发展的目的 续性 信息化 工业化

1 英大长安公司简介 2 体系贯标相关经验 3 两化融合贯标方案 目 录 1 英大长安公司简介 2 体系贯标相关经验 3 两化融合贯标方案 1 贯标服务原则和重点 2 贯标工作步骤和方法 3 贯标阶段及工作内容

贯标工作步骤 1.贯标启动 2.体系建立 项目实施 路线图 3.体系实施 4.体系认定 项目启动：制定实施计划；成立组织机构；召开启动大会；开展培训 调研诊断：调研了解企业两化融合管理现状，标杆对比 2.体系建立 体系策划与设计：制定方针目标、基础保障、明确职责、策划实施框架 项目实施 路线图 体系文件编写：建立文件化的体系，完善管理机制 3.体系实施 体系运行与改进：体系试运行、内部审核、考核、管理评审、纠错与改进 4.体系认定 审核认定：符合性审核、认定准备与持续改进

贯标工作方法 调研诊断 体系策划 与设计 体系文件 编写 体系运行 与改进 价值链分析 标杆对比 SWOT分析 波特五力 业务流程再造 定性/定量测量 标杆对比 穿行测试 定性/定量测量 5W1H文件编写法

1 英大长安公司简介 2 体系贯标相关经验 3 两化融合贯标方案 目 录 1 英大长安公司简介 2 体系贯标相关经验 3 两化融合贯标方案 1 贯标服务原则和重点 2 贯标工作步骤和方法 3 贯标阶段及工作内容

贯标启动 工作内容 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 1.制定整体工作计划 2.建立贯标保障机制 3.召开贯标动员大会 制定整体工作计划，说明每个阶段的工作内容 2.建立贯标保障机制 通过从组织机构保障、协调沟通保障和质量监控机制保障三个层面建立保障 3.召开贯标动员大会 对两化融合的战略地位和各项要求进行宣贯 4.开展贯标工作培训 “全员参与”原则 组织人员培训，学习标准条款 5.收集贯标项目资料 在项目初期拟定出需要客户提供的资料清单

贯标启动 组织机构保障 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 组织机构 人员构成 主要职责 两化融合管理委员会 两化融合管理 办公室 “领导的核心作用”原则 组织机构 人员构成 主要职责 制定两化融合方针、目标； 明确职责与协调机制； 组织评审； 资源保障； 决策建议 两化融合管理委员会 两化融合管理 办公室 两化融合工作小组 主 任： 最高管理者（总经理） 副主任：管理者代表（分管信息 的副总）、副总经理 贯标联合工作组 常设机构：办公室，设在信息管 理部门 临时机构：贯标联合工作组 组织协调各部门两化融合管理工作如调研诊断、编制体系建设工作规划、修订体系文件、审查与考核等 咨询机构 执行具体的两化融合工作如调研、编制体系文件、监测运行、持续改进等 组 长：信息管理部门负责人 副组长：其它各业务部门负责人

贯标启动 协调沟通保障 信息沟通机制 工作督导机制 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 信息主管部门及各业务部门分别建立日报、周报、月报制度； 办公室定期组织召开周会、月会，跟踪项目实施进度并上报委员会； 每季度向两化融合管理委员会汇报，协调解决重大事项； 与工作小组各部门负责人建立对口联系人制度，由对口联系人向工作小组组长汇总后向办公室汇报 工作督导机制 纳入公司年度重点工作安排，由办公室定期向两化融合管理委员会汇报工作进度； 定期开展分部门现场督导工作； 建立各业务部门月度进度通报机制

贯标启动 质量监控保障 质量审核机制 考核评价机制 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 建立各业务部门岗位员工、负责人、工作小组组长、办公室主任四级审核机制； 项目工作小组内部建立项目经理、项目主管、项目总监三级审核机制 考核评价机制 办公室组织对各业务部门两化融合管理体系建设工作开展及推进实施考核； 建立业务部门内部综合考评指标体系，实时通报

贯标启动 阶段成果示例 《管理者代表任命书》 《两化融合管理体系贯标咨询 工作方案》 《整体工作计划》 项目启动会暨培训会PPT》 体系建立 体系实施 体系认定 《管理者代表任命书》 《两化融合管理体系贯标咨询 工作方案》 《整体工作计划》 项目启动会暨培训会PPT》 《调阅资料清单》 《两化融合贯标工作小组组 织机构图及职能分配说明》 …… 换格式

体系建立 工作内容 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 1.调研诊断与分析 2.体系策划与设计 3. 文件编写与发布 调研客户基本情况，进行标杆对比分析，了解企业两化融合管理现状，并编写两化融合管理诊断报告，以诊断报告为依据，完善贯标服务方案 2.体系策划与设计 通过制定两化融合方针，识别新型能力的需求，从而制定两化融合目标 明确编写分工和进度计划，组织相关部门和专业人员编写整套体系文件，由两化融合管理委员会负责牵头组织过程涉及的所有部门参加审查，通过后由指定的授权人批准正式发布 3. 文件编写与发布

体系建立 调研诊断方法 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 调研 诊断 调查 问卷 人员 访谈 现有管理文件审核 现有管理体系了解 现场工作流程检查 信息化系统收集 企业职责： 1.为调研诊断提供一名协调人员，负责与贯标方技术专家协调时间、访谈人员等，以及安排现场调研诊断场地、人员等工作； 2.评审调研诊断计划，准备调研诊断要审查的体系文件和项目文档资料等； 3.根据双方商定的调研诊断计划，提供必要的资源

体系建立 制定方针、目标 制定两化融合方针 战略一致性 获取可持续竞争优势 识别新型能力的需求 争取竞争优势 制定两化融合目标 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 “战略一致性”原则 制定两化融合方针 战略一致性 获取可持续竞争优势 “以获取可持续竞争优势为关注焦点”原则 识别新型能力的需求 争取竞争优势 制定两化融合目标 基于两化融合方针的框架 量化拟打造的新型能力的预期目标值

体系建立 规范两化融合实施过程 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 “过程管理”原则 按照策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配与规范、运行维护、数据开发利用、动态调整的步骤策划实施过程，制定《两化融合实施过程管理制度》，规范实施过程 “创新引领”原则 “开发协作”原则 策划 业务流程与组织结构优化 技术实现 匹配与规范 运行维护 数据开发利用 动态调整 “循序渐进”原则 “全局优化”原则

体系建立 优化基础保障 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 资金投入 人才保障 设备设施 信息资源 信息安全 增设两化融合专项预算，建立两化融合管理体系资金保障制度及两化融合财务预算及核算程序 资金投入 人才保障 定期培训，选拔队伍，建立考核激励措施 设备设施 完善设备管理制度，定期评价、提护和升级改造 信息资源 制定信息资源使用和管理标准，将信息资源作为战略性基础资源予以管理 增强全员信息安全意识；建立信息安全责任制度，健全信息安全风险防范机制 信息安全

体系建立 设置管理职责 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 两化融合管理体系覆盖企业全局，贯穿各个业务和职能部门，必需打破部门壁垒 确定范围 通过前期对业务流程、组织结构的优化，结合企业自身情况对相关岗位的职责、权限进行再分配，明确部门、业务流程和全员等3类职责 明确职责 建立协作与考核机制 建立部门职责、业务流程职责与全员职责协作机制及考核制度，纳入公司考核管理体系

体系建立 确定评测与改进方法 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 实施过程监控与纠偏机制 在实施过程中设置必要的监控点、建立必要的监控机制，发现问题及时纠偏 体系运行监控与纠偏机制 通过评估诊断、数据分析、考核、内审、管理评审等手段，对体系运行进行整体地评价和监控，发现问题、纠正偏差 针对监控导致问题的原因举一反三采取有效的纠正措施和预防措施，确保体系的持续改进、逐步提高体系的整体运行绩效 自我完善机制

体系建立 编写体系文件 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 1.确定体系文件结构 两化融合管理体系文件按层次结构可分为四层：管理手册、程序文件、作业文件、记录表格 1.确定体系文件结构 自上而下依次展开：按管理方针、管理目标、管理手册、程序文件、作业文件、记录表格的顺序编写。 明确应形成的文件包括4个文件、5个程序、11项记录 2.确定体系文件编写方法和要求 明确编写分工和进度计划，按照体系文件编写方法和5W1H编写原则，编写整套体系文件 3.组织编写体系文件 文件编写完成之后，由两化融合管理委员会负责审查，审核通过后发布 4.文件的审核和发布

体系建立 阶段成果示例 《两化融合管理手册》 《两化融合方针和目标》 《两化融合管理委员会章程》 《文件控制程序》 《记录控制程序》 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 《两化融合管理手册》 《两化融合方针和目标》 《两化融合管理委员会章程》 《文件控制程序》 《记录控制程序》 《两化融合方针和目标管理程序》 《财务预算与核算程序》 《人才保障管理程序》 《设备设施管理程序》 《信息资源管理程序》 《信息安全管理程序》 《两化融合项目管理程序》 《两化融合供方管理程序》 ……

体系实施 工作内容 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 1.宣布体系 试运行 2.开展体系 运行培训 3.记录体系 试运行情况 企业以最高管理者即总经理名义发布两化融合管理体系文件，宣布体系试运行；下发两化融合管理手册和程序文件 2.开展体系 运行培训 培训主要分2个层次。针对公司全体人员，开展两化融合管理方针、目标和管理手册等内容的培训；针对岗位操作人员，开展作业指导书培训 3.记录体系 试运行情况 组织协调相关业务部门按照体系文件要求保持体系运行，利用信息技术手段，记录体系试运行中存在的问题 4.监督体系 运行 定期监测了解两化融合管理体系运行有效性，报告体系运行情况，及时开展检查和提出改进建议

体系实施 工作内容 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 5.进行内部 审核 6.制定考核措施并开展考核 各部门内审员协助进行1-2次内部质量审核，审核结果形成文件后向公司最高管理者报告，对不符合要求的情况及时予以纠正 6.制定考核措施并开展考核 业务流程为导向制定考核指标，分解至相关部门、岗位，将考核指标和考核制度纳入公司的绩效考核体系进行考核 7.开展管理评审进行持续改进和完善 开展管理评审，对照评估规范和体系标准的要求开展评估，对体系文件中不合理内容进行修正。修改完成后，发布第二版管理手册和程序文件，正式运行

体系实施 阶段成果示例 《体系运行监测问题记录/反 馈表》 《内部审核计划》 《内部审核报告》 《管理评审计划》 《管理评审会议纪要》 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 《体系运行监测问题记录/反 馈表》 《内部审核计划》 《内部审核报告》 《管理评审计划》 《管理评审会议纪要》 《管理评审报告》 《两化融合管理体系改进方案》 《纠正/预防措施表》

体系认定 工作内容 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 符合性审核 认定准备 根据认定的范围，准备相应材料，包括体系文件、体系运行产生的相应记录等 模拟正式审核，评价体运行的符合性、有效性 作用 材料 对两化融合管理体系进行全面的、系统的、正式的审核 符合性审核 认定准备 选择认定机构，并就认定事宜进行接洽 实施 机构 结果 对符合性审核中提出的不符合项，分析原因、提出纠正或预防措施并跟踪整改过程 准备 确定认定审核时间以及审核计划等内容，，做好认定审核的准备工作

4个主体阶段 8个主要方法 3项重大成果 1个核心机制 结语 通过“4831贯标方法”，协助企业达到两化融合本质贯标要求，不断打造信息化环境下的新型能力，获取可持续竞争优势，持续提升企业经营效益 经过 4个主体阶段 贯标启动 体系建立 体系实施 体系认定 运用 8个主要方法 标杆对比 价值链分析 SWOT分析 波特五力分析 业务流程再造 5W1H文件编写法 穿行测试 指标测量 形成 3项重大成果 两化融合管理诊断报告 两化融合管理体系文件 两化融合管理体系认定书 建立 1个核心机制 两化融合工作管理机制

联系方式 联 系 人：唐荫军 职 务： 技术总监 联系电话：010-63411429 手机号码：13910183390 联 系 人：唐荫军 职 务： 技术总监 联系电话：010-63411429 手机号码：13910183390 电子邮箱：tangyj@caib.sgcc.com.cn 联 系 人：汪 伟 职 务： 营销总监 联系电话： 010-63411432 手机号码： 13910245812 电子邮箱：wangwei@caib.sgcc.com.cn 联 系 人：梁国栋 职 务： 项目总监 联系电话： 010-63411431 手机号码： 13693278130 电子邮箱： lianggd@caib.sgcc.com.cn 公司地址：北京市西城区南横东街8号都城大厦15层 公司传真：010-63411459

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