組織生存資源的確保：資源依賴與網絡關係的管理 8 組織生存資源的確保：資源依賴與網絡關係的管理

如何確保組織的生存資源？ 個人生存在社會上當他要追求自我目標的實現時 會面臨本身資源的不足 需要依賴父母的金錢與精神支持，師長在知識與為人處事上的指導，朋友在資金、資訊、知識經驗上的互通有無 組織追求目標與生存時，也會面臨資源不足，須設法確保資源 遠傳電信 購併全虹，與聯強、及便利商店策略聯盟取得通路 從日商NTT DoCoMo取得技術服務與授權 從政府獲得補助款推廣行動電話應用 與日商Sharp合作開發手機，購併和信電訊提升市占率☉ 提問：你現在依賴誰提供什麼資源？如何管理依賴關係？

學習目標 何謂資源依賴理論？組織有哪些管理資源依賴的方法？ 什麼是社會網絡觀點？組織與網絡成員間的關係，以及其所處的網絡位置如何影響其資源的取得？ 組織間網絡的關係類型有哪些？組織如何選擇網絡夥伴？

「面笑、嘴甜、腰軟、手快、腳勤、眼睛金、耳朵厲(台語)」

從個案中學習：鴻海科技集團 集團全球員工約70萬名，年營業額逾2兆台幣 全球最大電子製造服務廠（Electronic Manufacture Service, EMS） 2005年美國Fortune雜誌評鑒爲全球最佳聲望標竿電子企業15強 2007年為該雜誌全球五百強中第154名 2008年為天下雜誌1000大製造業第一名☉ 提問：鴻海依賴什麼資源而能生存？（人才、技術、訂單、原物料…）

從個案中學習：鴻海科技集團 管理資源依賴的方法包括：擴展自己對資源的控制力、讓交易對象對自己有更多的依賴、分散本身對單一關鍵交易的依賴 鴻海對資源依賴的管理方式 多角化減少依賴 跨足資訊、通訊、自動化設備、光電、精密機械、汽車、與消費性電子產業 以eCMMS(e化之component,module,move service)提高顧客依賴 提供客戶從設計、開發到全球運籌及售後服務之一次購足的整體解決方案服務 以購併、合資、少數持股、和合約協定取得資源☉ 提問：如何提高所依賴對象對自己的依賴？（提供對方所需的資源）

2012年首季蘋果占營收76% 希望2013年降到37%

從個案中學習：鴻海科技集團 鴻海對資源依賴的管理方式：購併 購併可分為 垂直購併或合併採購或銷售對象，延伸對資源控制力 水平購併競爭對手，以減低競爭所產生的不確定性 鴻海的購併 多屬水平購併，取得產品線、訂單、技術、市場、人才 購入Motorala墨西哥手機組裝廠，取得產品線、技術與手機組裝訂單 購併全球數位相機代工龍頭普立爾，成為Sony、Fuji代工廠，其董事長成為鴻海事業群的總經理 購併普立爾付出282億元；購併奇美通訊總金額約25億元，強化中小尺寸面板技術 ☉ 提問：為什麼用購併，而不是自己設廠？（快速獲得資源）

從個案中學習：鴻海科技集團 提問：為什麼用購併，而不是自己設廠？（快速獲得資源）

從個案中學習：鴻海科技集團 鴻海對資源依賴的管理方式：合資 合資是兩家以上組織共同成立一個新組織 協助組織擴張市場，獲得較機密的資訊與技術，且共同分攤資金、技術、管理與風險等。 鴻海的合資 與燁輝鋼鐵合資設富輝鋼鐵，生產電腦用電鍍鋅鋼板 與蕃薯藤合資在中國設3C賣場賽博數碼，掌握銷售通路 與HP合資赴聖彼得堡投資PC、液晶監視器工廠，進入高成長潛力的俄羅斯市場，加強與HP的關係 提問：為什麼用合資，而不是自己設廠？（學習對方的技能） 提問：為什麼用持股，而不是其它方式？（不需管理該公司、利害與共）

從個案中學習：鴻海科技集團 鴻海對資源依賴的管理方式：少數持股 少數持股是投資其他組織，但股權不大到取得經營權 鴻海的少數持股 認購新普科技9%股權，新普NB電池組為全球第一大，雙方在電池產業上合作，由鴻海接單、新普出貨☉ 提問：為什麼用合資，而不是自己設廠？（學習對方的技能） 提問：為什麼用持股，而不是其它方式？（不需管理該公司、利害與共）

從個案中學習：鴻海科技集團 鴻海的網絡關係管理 組織生存在整個大的社會網絡之中的小網絡，透過與其他網絡成員交換資訊、資源而存在 鴻海的全球性網絡 與鴻海有長期採購關係的組織包括Motorola、Apple、Cisco、Gateway、HP、IBM、Nokia、Sony、和宏碁 除增強本身的服務範圍與速度外，像是購併Nokia、Sony的供應商，有助深化雙方的關係 與Apple長期穩定關係，使得Apple不論推出iMac、i-Pod、或iPhone等新產品，代工合作對象總是有鴻海 組織在挑選合作對象時，會把過去合作夥伴的經驗考慮進來☉ 提問：維持長期關係有何好處？（深交的朋友較願意彼此提供更多的協助）

資源依賴理論 組織在為顧客創造價值的過程中，從投入、轉換、到產出，必然有某些資源必須依賴其他組織。 資源依賴理論(Resource Dependence Theory) 組織要確保生存就須降低獲取生存資源的不確定性 特別需管理的資源：資源對組織重要性愈高，以及受他組織控制程度愈高 高度相互依賴：權力對等，則都有較高動機透過相互協調來管理互賴關係 單向依賴他組織：權力不對等，處於權力弱勢的組織必須設法改變權力的不對等 資源依賴管理策略：同時考量取得資源的確定性，與組織所失去之因應環境變動的自主性☉ 提問：資源依賴理論可以解釋什麼現象？（組織的購併、合資等行為的目的）

資源依賴理論 WHY? 聯發科在2006年每位員工平均可以得到市值大約460萬元的分紅配股 提問：資源依賴理論可以解釋什麼現象？（組織的購併、合資等行為的目的）

資源依賴理論 降低資源取得的不確定性 改變互賴關係(垂直購併、水平購併、多角化) 建立組織間的鏈結機制(吸納、策略聯盟、同業公會) 借助政府力量☉ 提問：資源依賴理論可以解釋什麼現象？（組織的購併、合資等行為的目的）

透過互賴關係的改變管理資源依賴 垂直購併(vertical acquisition and merger) 購併或合併採購對象銷售對象，延伸組織對關鍵資源控制力，管理共生相依關係 當採購或銷售對象佔組織高比率的採購或銷售時 資源互賴的權力不對等，資源獲取容易發生問題 進行垂直購併，可減低資源取得的不確定性 如電腦代工廠緯創收購光寶數位顯示事業部，取得關鍵零組件 水平購併(horizontal A & M) 購併競爭對手，以減低共食(競爭)的相依所產生的不確定性 競爭家數減少，較易協調；市占率集中交易談判權力增加 實務解說：Sanofi-Aventis Group（參285-286頁） 不斷購併競爭者、提升市占率☉ 提問：何時用垂直購併？（共生相依、資金充足、法令許可、有必要取得完全控制權） 提問：何時用水平購併？（競爭相依、資金充足、法令許可、競爭激烈）

透過互賴關係的改變管理資源依賴 實務解說：Sanofi-Aventis Group（參285-286頁） 不斷購併競爭者、提升市占率☉ 提問：何時用垂直購併？（共生相依、資金充足、法令許可、有必要取得完全控制權） 提問：何時用水平購併？（競爭相依、資金充足、法令許可、競爭激烈）

透過互賴關係的改變管理資源依賴 多角化(diversification) 組織在不同事業領域中購併或另創事業部門，以擴大經營範疇 如鴻海跨足的產業與產品相當多，就算面對強勢客戶，因其對總營業額的影響有限，故不致對公司產生過大的牽制力☉ 提問：何時用垂直購併？（共生相依、資金充足、法令許可、有必要取得完全控制權） 提問：何時用水平購併？（競爭相依、資金充足、法令許可、競爭激烈）

資源依賴理論 降低資源取得的不確定性 改變互賴關係 建立組織間的鏈結機制 礙於公司法、證券交易法、或公平交易法等無法實現購併 當組織無法籌措購併所需資源 不需要完全擁有該組織就足以解決依賴問題時 借助政府力量☉ 提問：資源依賴理論可以解釋什麼現象？（組織的購併、合資等行為的目的）

建立組織間的鏈結機制管理資源依賴 吸納(cooptation) 將外部利害關係人引入組織，以便透過被吸納者接近資源、資訊、及發展與其他組織關係。如聘請顧客或供應商關係人進入組織擔任顧問或董事 優點 成本少、有自主權、且容易落實 組織多有董事會或諮詢委員會，受邀的人不太會拒絕 獲得重要資訊 被聘任的董事定期與組織接觸，提供資訊與建言 爭取認同與支持 藉由提供正面資訊給董事或顧問，爭取其支持與認同 獲得聲譽 社會賢達出任組織的董事或顧問，有背書效果 缺點 未建立正式合約或職權，對資源的主控力弱☉ 提問：如果學校聘任施振榮為顧問，對學校有何益處？（提高聲望、提供課程設計的企業觀點）

建立組織間的鏈結機制管理資源依賴：策略聯盟 合約協定(contractual agreement) 為了彌補本身資源不足，與其他組織協議使用其資源 單向合約協定：如採購或銷售合約、品牌或專利授權等 雙向合約協定：如共同研發、製造與技術分享協定等 優點 投入資源與管理成本較少，失敗的成本較低 市場上可選擇的合作對象多，容易實施 可依需要同時與多個組織合作，擴大資源廣度 缺點 協調困難度較高，需防範對方違約、盜用商業機密 記憶體產業旺宏 與IBM及Qimonda (奇夢達)共同研發相變化記憶體技術，減輕研發費用下，保有技術領先☉ 提問：合約協定主要優點為何？（比自行建置該資源有較低成本，較快的成效）

建立組織間的鏈結機制管理資源依賴：策略聯盟 少數持股 (minority equity investment) 擁有其他組織少數股權，股權不多到主導投資對象的經營決策 優點 可透過進入對方董事會，影響資源與資訊的取得 若為競爭關係，也可透過董事會協調雙方衝突 合資（joint ventures） 兩家以上的組織共同投入資金與技術成立一個新組織 擴張市場、從合資對象獲得較機密的資訊與技術 共同分攤資金、技術、管理、與風險等 缺點：母公司間常有經營目標與文化上的衝突，失敗率高 實務解說：中華汽車與M＆M（參288-289頁）☉ 提問：汽車製造商持有經銷商股權，有何好處？（不需管理經銷企業，又可保障通路） 提問：如果Toyota和GM合資在美國設新的汽車廠，對雙方的好處是什麼？（Toyota在美國市場的銷售更容易，GM可獲得Toyota的高品質生產技術）

管理競爭與共生關係的策略與特性 組織必須在自主與依賴的管理間權衡得失 管理策略 特性 購併 合資 少數持股 合約協定 吸納 對資源的控制力 高　←──────────→　低 使用與退出彈性 低　←──────────→　高 組織間正式職權關係 提問：何時使用資源控制力高的資源管理策略？（當該資源重要且不易獲得時，如通路資源之於光泉）

管理資源依賴：同業公會與借助政府力量 同業公會 同產業組織共組的集體結構，提供競爭者間集中式資訊交流和行動協調，及運用政治影響力為會員爭取利益 同業公會的角色 合法為產業銷售、定價和成本的資訊交換中心 贊助研發和定義產品規格與品質，降低組織間差異 合法的規範產品規格與品質 非法的扮演設定和規範價格系統的角色 實務解說：同業公會的運作（參290頁） 合法與非法的公會運作 中華民國銀行商業同業公會 台灣區麥粉工業同業公會 提問：企業參加同業公會有何好處？（與同業交流，獲得資訊，協調競爭行為） 提問：哪些產業可從政府取得資源？（只要是被列為國家重點發展產業者，如生物科技、智慧型機器人 ）

資源依賴理論 降低資源取得的不確定性 改變互賴關係 建立組織間的鏈結機制 借助政府力量☉ 提問：資源依賴理論可以解釋什麼現象？（組織的購併、合資等行為的目的）

管理資源依賴：同業公會與借助政府力量 借助政府的力量管理資源依賴 實務解說：政府對組織資源的影響（參290-291頁） 提供補貼、市場管制與保護、協調和管理競爭☉ 提問：企業參加同業公會有何好處？（與同業交流，獲得資訊，協調競爭行為） 提問：哪些產業可從政府取得資源？（只要是被列為國家重點發展產業者，如生物科技、智慧型機器人 ）

社會網絡觀點 網絡(network) 是由節點與連帶所組成 節點可能是個人、團體、或組織 連帶(ties)是節點間相互連結建立起關係☉ 社會網絡觀點（social network perspective） 組織生存在大社會網絡中的小網絡，透過與其他網絡成員交換資訊、資源而存在 每個網絡的特性不同，成員的網絡位置或地位也不同 網絡特性，如互惠性，影響網絡運作型態與效率 網絡位置，如網絡中心，影響取得資源的能力 組織要確保生存資源，必須建立有利的網絡連結，占住優勢的網絡地位，善加管理所在網絡的特性 提問：在人際網絡中，你自己屬於網絡中心或邊緣？影響是什麼？

網絡與資源取得優勢 組織可藉由網絡關係確保生存資源的取得，包括藉由弱連帶、強連帶關係，或佔有結構洞優勢，而這些都讓組織能夠建構其社會資本，在藉由社會資本獲得資源上的優勢與利益☉ 提問：組織可以從偶而往來的顧客身上得到什麼樣的資訊？（偶而往來，比較會有新的資訊） 提問：創業伙伴應該找強連帶或弱連帶朋友？（密切互動的事業夥伴，應該要有長期、多層面關係，較能彼此信任與合作）

網絡與資源取得優勢 弱連帶優勢(the strength of weak ties) 短期、單向利益、單一層面關係、互動頻率低、情感上疏遠等 弱連帶架起其他人際網絡，有更多的資訊與認知異質性 管理意涵 增加資訊與商業機會蒐集的管道(加入產業同業公會、扶輪社、青商會等)、提供創新想法(與不常往來的顧客或異業交流，會帶來新想法) 提問：組織可以從偶而往來的顧客身上得到什麼樣的資訊？（偶而往來，比較會有新的資訊） 提問：創業伙伴應該找強連帶或弱連帶朋友？（密切互動的事業夥伴，應該要有長期、多層面關係，較能彼此信任與合作）

網絡與資源取得優勢 強連帶優勢(the strength of strong ties) 長期、互惠、與多層面關係、高度互動頻率、情感上的親近 強連帶優勢 成員間較願意付出、有信任感，互惠行為容易實現 網絡互助與協調等關係品質較高，有助於整體網絡的績效 管理意涵 網路發達私密資訊才是競爭的關鍵，與關鍵資源提供者形成強連帶是必須的 實務解說：Nike、寶成和豐泰（參294頁） 互惠的強連帶關係☉ 提問：組織可以從偶而往來的顧客身上得到什麼樣的資訊？（偶而往來，比較會有新的資訊） 提問：創業伙伴應該找強連帶或弱連帶朋友？（密切互動的事業夥伴，應該要有長期、多層面關係，較能彼此信任與合作）

網絡與資源取得優勢 結構洞優勢 (structural holes theory) 與甲有往來的其他兩個行動者是藉甲連結彼此，甲就處在結構洞的位置上 結構洞理論 連起結構洞可以產生機會，所連結的其他成員之異質性越高，而且本身未發生結構洞情形，則優勢越大 優勢包括本身自主性高，獲得別人難以取得的資訊，或控制網絡中資訊的流通權力 利用網絡建構社會資本 (social capital) 擁有豐富人脈，或說豐富的社會連帶，可使用此項資源獲利 社會資本：是行動者藉由社會網絡關係所得到的資源總和 如與其他組織的高階主管、政府官員或政治領袖等有社交關係的組織，通常組織績效較高☉ 提問：你自己處在哪些朋友間的結構洞上？能得到什麼好處？ 提問：哪些組織的社會資本豐厚？（那些與政治人物往來密切的組織，如長榮、裕隆）

組織間網絡的關係類型 交易關係的網絡 夥伴交易關係 vs.純粹交易關係 和泰汽車與上下游 有密切的資訊傳遞系統 協助供應商提升品質 輔導經銷商提升經營效率 屬於網絡夥伴關係☉ 純粹市場交易關係 網絡夥伴交易關係 使用契約 有交易對象採投機行為的風險 監控投機行為 以終止交易來解決問題 爭取最有利價格 依賴人際關係 彼此有信任關係 彼此互惠 彼此有充足的資訊交流 共同解決問題 交易對象集中 共同投資 合作縮短市場反應時間 提升品質的動機強烈 提問：與交易對象建立夥伴關係的優缺點是什麼？（優點：共享資源，缺點：減低自主彈性）

組織間網絡的關係類型 董事會連結的網絡 聘請欲吸納組織的高階主管擔任董事，或高階擔任他組織董事 實務解說：藉由董事會連結的網絡（參297頁） 策略聯盟的網絡 藉策略聯盟，組織間產生直接或間接連帶 知識與技術複雜而各有專精的生物科技業 策略聯盟連帶越為廣泛與多元 如同時在研發、行銷、財務都與其他組織建立聯盟關係 獲得更多資源，加快組織成長與股票上市的速度☉ 提問：透過共同董事成員連結組織，可產生什麼效益？（獲得資訊，建立人脈關係） 提問：策略聯盟網絡可產生何種效益？（直接或透過介紹間接取得網絡成員的資訊或資源）

網絡夥伴的選擇 資源互補性 兩方都擁有對方所需要且自己不具備的能力或資源 如Ericssion擅長藍芽技術，Sony擁有較佳的手機製造技術，各自手機通訊部門獨立成立SonyEricsson 先前的合作經驗 從合作經驗了解對方的可靠性、技術能力 組織會優先從過去合作夥伴中選擇新計劃的合作對象 實務解說：華邦電子（參298頁） 與德商英飛凌有多次合作關係 網絡地位 網絡中心性高的組織 連結的組織多，與他人建立關係的意願、經驗、與能力強 擁有較多的資訊或資源的管道，且容易被看到 透過介紹 透過可信任之直接連帶組織的介紹 人們相信中介者通常為了自己聲譽，不會隨便牽線☉ 提問：如何成為別人想要合作的對象？（提升自己的能力、增加曝光度）

資源依賴的衡量 管理資源依賴，先找出重要的資源項目； 其次是衡量依賴其他組織的程度； 再依資源的重要性與互賴關係，決定管理策略☉ 提問：何時依賴程度高？（採購或銷售愈集中某組織，且替代性低）

資源依賴的衡量 組織i對組織j的依賴程度Dij Dij = (Pij + Sij) × Cj Pij為i向ｊ採購產品與服務的金額占全部i對外部採購總金額的比例，代表i對j的採購依賴 Sij為i銷售給ｊ產品與服務的金額占全部i對外部銷售總金額的比例，代表i對j的銷售依賴 Cj為j在其產業中佔的銷貨額或生產量比例，是資源供應來源集中的程度，代表i能否找到替代資源的程度 Pij、 Sij、Cj介於0-1，所以Dij介於0-2 提問：何時依賴程度高？（採購或銷售愈集中某組織，且替代性低）

資源依賴的衡量 Dij = (Pij + Sij) × Cj 例如 食品業中甲公司對通路業者乙公司的年採購額為0，甲對乙的年銷售額占甲銷售總額的50% 乙的年銷售額占通路業總銷售額的60% 甲對乙的依賴程度D=(0+0.5)*0.6=0.3 同理可以計算乙對甲的依賴程度，如乙對甲的採購占其對外採購總額的10%，乙對甲的銷售為0，甲占食品業總銷售額20% 乙對甲的依賴程度D=(0.1+ 0)*0.2=0.02 顯示 甲對乙的依賴比乙對甲的依賴度高，兩者在交易地位上權力不對等，乙公司的議價能力較強 甲可將對乙依賴度0.3，與其他資源依賴程度相比，如果較高，顯示甲須積極管理這個依賴關係☉

資源依賴的管理 乙對甲的依賴 高 低 甲對乙的依賴 情境一：對等且高度互賴 情境二：弱勢且高度依賴 • 購併 • 多角化 • 吸納、持股、合資 • 長期、互惠契約 • 購入乙組織 • 吸納 • 長期契約 • 提升乙對自己的依賴 情境三：強勢且低度依賴 情境四：對等且低度依賴 • 持股、參與乙董事會 • 長期、有利契約

網絡位置與網絡特性的衡量 界定網絡邊界，了解自己所處的網絡有哪些成員 了解成員間的互動關係類型與強度，做出網絡關係表與關係圖 依上述資訊衡量網絡位置與特性☉ 網 絡 成 員 銷 售 對 象 採 購 諮 詢 資 訊 來 源 金 技 術 合 作 B C ˇ D E

網絡位置的衡量 距離(distance) 兩個組織間要聯繫上，最少需要透過幾個組織 如甲網絡，A與C、E有直接關係，距離是1， C與E距離是2

網絡位置的衡量 中心性(centrality) 程度(degree)中心性 鄰近(closeness)中心性 與其他組織的平均距離越短，鄰近(closeness)中心性越高，代表直接取得資源的能力越強 如B與A、C、D、E的平均距離為(2+2+1+2) / 4 = 1.75

網絡位置的衡量 結構洞(structure hole) 如乙網絡透過I連結甲網絡，I占有結構洞位置☉

網絡特性的衡量 集群性(clustering) 某組織其他夥伴成員間關係密切的程度，愈高則凝聚力較強 A的集群係數： 直接連結又直接相互連結的連帶包括C-D與D-E兩個，所有可能的連帶數包括C-D、C-E、D-E三個，集群係數為0.66(=2/3)

網絡特性的衡量 集中度(centralization) 指網絡中各行動者之中心性的差異程度 當每個行動者的中心性都相同，集中度最低，如乙網路 甲網絡中心性高(D)

網絡特性的衡量 密度(density) 所有成員是否都直接連結 可用「實際連帶數」除以 「所有可能連帶數」衡量 密度越高，成員的互動越高，如乙網絡密度高於甲☉

網絡關係的管理 網絡位置的管理 創造有利的網絡位置，像是結構洞、中心性 設法建立新連結，拉近與中心組織的距離 網絡特性的管理 提升集群性或密度，讓網絡成員有認同感，願意彼此分享資源 實務作法 高階管理者是組織人脈的建構者 克服「同氣相求」的天性，不只是與同業、同嗜好、同樣理念的人交往，才不致於脫離不了強連帶網絡 多參與其他組織領導者會參與的各種社會活動 如擔任慈濟的委員，擔任獅子會的理、監事 藉共同出錢出力的過程，建立彼此了解與信任，為自己與組織得到真正有幫助的網絡關係☉

建議課外讀物 作者：傑弗瑞．菲弗、傑勒德．R．塞蘭尼克 譯者：俞慧芸 出版社：聯經出版公司 出版日期：2007年09月12日 語言：繁體中文 9789570831887 裝訂：平裝

小組討論 舉一個熟悉的組織，分享： 該組織資源依賴的管理方式 網絡關係的管理方式 資源依賴與網絡關係管理的建議 小組發表☉

本章內容討論 舉出一個組織，說明該組織依賴哪些外部資源？哪項資源對他的生存最重要？為什麼？ 以資源依賴觀點，比較吸納、合約協定、少數持股、合資、與購併的差異與適用情境？ 舉例說明強連帶優勢與結構洞優勢？ 純粹市場交易關係與網絡伙伴交易關係有何不同？

實務與理論的對話：統一超商 7-ELEVEN如何管理其資源依賴？有何優劣處？ 如何應用網路觀點分析7-ELEVEN的經營管理。