案列导入：格兰仕企业战略分析

格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词．占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。 经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达38.1亿元。格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。

成功的战略转移 1994年到1995年 1992年 1998年

1992年，格兰仕以生产羽绒制品为主的乡镇企业选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向；并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。就当时的情况来看，这的确要冒相当的风险.因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年国内的市场容量还不到100万台。

1994年到1995年．格兰仕在我国宏观经济处于相对高涨的时期顺利地进行了战略调整，彻底地改变了自己的经营领域和战略方向. 这一时期，许多企业进行了大规模的多元化经营，一些企业迅速进入了金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业，有些企业取得了相当成功。在经济处于热潮，新兴行业的进入障碍较低，而收益又非常迅速的情况下，要抵挡住多元化的诱惑，对每一个企业家来说都是一个巨大的挑战。格兰仕这时不仅没有走多角化，而是全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售，为企业的发展奠定了坚实的基础。

1998年开始,格兰仕集团发展进入新阶段，其战略重点是多元化与国际化。 多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。 国际化表现在引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，市场的国际化、人才的国际化、研发的国际化。

企业战略规划 企业常见的战略问题 1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略 2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制 企业常见的战略问题 　　 1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略　　 2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制　　 3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前 4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验　 5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析　 6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱　 7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大 。

企业战略规划 一、概念 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。

企业总体战略 企业总体战略策划有四个步骤： 一、认识和界定企业的使命 二、区分战略经营单位 三、在此基础上分析现有业务组合和决定投资战略 四、选择进入新业务领域的成长策略

一、确定企业的使命 企业的使命是指一个组织的整体功能。使命所回答的是“组织致力于完成的是什么”这一问题。在使命中可以界定所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。（标准） 　　例如，著名IT企业惠普（HP）公司的企业使命： 　 创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织的效能。

撰写企业使命说明书： （一）明确企业的活动领域 1.产品范围 2.市场范围 3.纵向范围 4.地理范围 （二）阐述企业的主要政策 用以指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争对手和一般公众。目的在于使整个企业的各个组成部分，在重大问题或原则上能够步调一致、有共同的标准参照、遵循。 （三）、提出企业远景和发展方向

二、建立业务单位 战略经营单位的基本特征： 有自己的业务 有共同的性质和相要求 掌握一定的资源 有其竞争对手 有效的管理班子人事经营战略的管理工作，区分战略经营单位的主要依据，是各项业务之间是否存在共同的经营主线。

三、业务组合和决定投资战略 1、波士顿矩阵法

4类业务是相互变化的，具有一定的生命周期。4类业务在企业中的比例不高于： 　　明星类：金牛类：问题类：瘦狗类＝2：2: 3: 3。 　　根据以上可供选择的战略包括： 发展战略：适用于明星类和有希望向明星类转化的问题类业务。 维持战略：适用于金牛类业务。 收割战略：适用于金牛类前景暗淡的业务，可适用于瘦狗类和问题类业务。 放弃战略适用于对企业造成负担的面没有发展的瘦狗类和问题类业务。

2、通用电气公司法

四、选择进入新业务领域的成长策略 新增业务系统思路： 一、在现有业务范围内，寻找发展机会 二、分析建立和从事某些与目标业务有关的新业务的可能性 三、考虑开发与目前业务无关，但有较强吸引力的业务。

（1）密集增长战略

（2）一体化增长战略 企业所属行业的吸引力和增长潜力大，可采用。主要包括三种形式： 后向一体化战略　　生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。 前向一体化战略　　企业向前控制分销系统，实现产销结合。 横向一体化战略　　兼并或控制竞争者的同类产品企业。

（3）多角化增长战略 亦多样化或多元化，即向本行业以外发展，扩大业务范围，实现跨行业经营。主要有三种形式： 同心多角化战略　　特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。 水平多角化战略　　特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。 跨行业多角化战略　　发展与企业现有产品、技术无关的新产品，吸引新顾客。

迈克尔波特的五中力量模型在恋爱中的应用： 1. 现行竞争者的竞争力——情敌 2. 潜在竞争者的竞争力——潜在情敌 3 迈克尔波特的五中力量模型在恋爱中的应用： 1.现行竞争者的竞争力——情敌 2.潜在竞争者的竞争力——潜在情敌 3.替代品的竞争力——足球、朋友、同性取向、还有手 4.供应商的讨价还价能力——双方父母 5.顾客的讨价还价能力－－你爱的对方

谁是竞争者？ 他们的目标是什么？ 他们的优弱势是什么？ 他们的策略是什么？ 其竞争反应模式如何？

分析竞争者 1.识别竞争的依据[3点] ⑴提供相似产品或劳务； ⑵具有相同目标顾客； ⑶产品具有相近价格。

2.竞争者的分类[4类] ⑴一般竞争者:营销同类(同种)产品的企业。 ⑵品牌竞争者:营销相同价位和产品的企业。 ⑶形式竞争者:营销产品功能替代的企业。 ⑷行业竞争者:为争取相同支付能力顾客而竞争的企业(顾客“二选一”产品的企业。如:汽车业与住宅业)

不同市场地位的竞争者 强势 企业 市场领导者 市场挑战者 弱势 企业 市场补缺者 市场追随者

市场领先者的竞争策略 市场领先者指在行业中同类产品的市场上占有最大市场份额的企业，并在新产品开发、市场价格调整、分销渠道的宽度及促销力度等方面均处于主导地位。

各行业的市场领先者 亚太区个人计算机 ：联想公司 摄像胶片行业：柯达公司 碳酸饮料行业：可口可乐公司 手机行业：诺基亚公司 中国食用油市场：嘉里粮油 ——金龙鱼 芯片市场：英特尔

1.扩大需求总量策略 处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多，如果美国人1000万辆汽车而不是800万辆汽车，通用汽车公司收获最大，因为它们生产了美国市场中销售的本国汽车的一半以上。

（1）发现新的购买者和使用者 市场渗透——让不使用香水的妇女使用香水 产品开发——生产男性香水 市场开发——把香水销售到其他国家 案例：强生公司的婴儿洗发香波——成人洗发香波；脑白金从最初治疗失眠——礼品象征。

（2）开辟产品的新用途 案例：杜邦公司尼龙从——降落伞——衣服面料——轮胎、化纤地毯。凡士林从机器润滑剂——润肤脂——发胶原料。

（3）增加产品的使用量 促使使用者在更多场合使用该产品。如口香糖广告。 增加使用该产品的频率。如口香糖广告。清新口气和清洁口腔使消费者每日消费数量急剧上升。 案例：法国米其林轮胎公司，宝洁海飞丝。

2.保护市场占有率策略 （1）阵地防御 案例：顶新集团（康师傅）在方便面市场通过广告、渠道、新产品等方面加强防御。可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。

（2）侧翼防御 案例：非常可乐 （3）先发防御 （4）反攻防御 （5）运动防御

（6）收缩防御 案例：IBM出售PC部；帅康电器生产吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯具、家具，决定退出空调市场。

3.提高市场占有率 （1）产品创新 案例：康师傅生产的牛肉味方便面从红烧——香辣——麻辣——椒香 ——泡椒——酸菜。

（2）质量策略 案例：LG电子不断推出质量好且性价比高的产品，其中CD-ROM占领中国市场第二位，背投电视第一位，微波炉第二位，显示器第三位，CDMA终端第三位，洗衣机第五位，空调第五位。

（3）多品牌策略 案例：宝洁公司在中国洗发水市场推出海飞丝、飘柔、潘婷后，再次推出高品质的沙宣，浓郁香味的伊卡璐，润发的润妍。 （4）大量广告策略 案例：高露洁的牙膏广告，燃气灶市场华帝和万家乐的广告宣传。

市场挑战者策略 市场挑战者是指市场占有率低于市场领先者，且争取达到市场领先地位，向市场领先者挑战的企业。

各行业市场挑战者 亚太区个人计算机 ：HP公司、戴尔 摄像胶片行业：富士公司 碳酸饮料行业：百事可乐公司 手机行业：摩托罗拉公司 中国食用油市场：中粮集团 ——福临门 芯片市场：AMD

1.确定策略目标和挑战对象 （1）攻击市场领先者 案例：爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，百事攻击可口可乐。

（2）攻击市场挑战者或追随者 （3）攻击地区性小企业 案例：蒙牛对福建市场的攻击使长富乳业成为蒙牛和伊利的代加工企业。 案例：在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东北市场。

2.选择进攻策略 （1）正面进攻 案例：百事在产品、广告、渠道上向可口可乐发起挑战。 （2）侧翼进攻 案例：非常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，在渠道和价格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。

（3）围堵进攻 案例：精工表根据各阶层顾客的不同需要，从低级到高级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆式等，向市场提供几百种不同款式的石英表。

例如：日本精工表公司凭借其品种繁多和不断更新款式压倒了竞争者，在各个主要手表市场的销售中取得了成功。它在美国市场上提供了400种款式，并准备在全球生产和销售2300种款式。

（4）迂回进攻 案例：美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。 （5）游击进攻 中小型企业在细分市场上常常采用这种策略。

五、市场跟随者策略 紧密跟随 距离跟随 选择跟随 不进行创新 紧随模仿 做寄生者 较少创新 差异化模仿 不触怒强势企业 有时跟随 有自主创新 积蓄实力 缓慢挑战

六、市场利基者策略 最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化

市场利基者（Market Nicher）。是指一些虽然竞争实力不强，但并不追随市场主流趋势，而选择市场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场为自己的目标市场的企业。 市场利基者企业的竞争策略关键在于专业化、精细化营销。 例：大脚丫鞋店 胖夫人女装 肥仔裤 左撇子产品