GB/T19580 《卓越绩效评价准则》 国家标准 培训讲义

前言 《Q法》6条：国家鼓励推行科学的质量管理方法，采用先进的科学技术，鼓励企业产品质量达到并且超过行业标准、国家标准和国际标准。对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给与奖励。 ——根据《Q纲要》12条“实施名牌发展战略”的要求，国家、各省和企业经过近十年的共同努力，使全社会的质量得到提升，解决了“多少”、“好坏”，中国制造走向全球，迎来了“迟早” ※ 品客、依云“标准门”；奔驰气囊“危机公关”。为了进一步改善企业管理绩效，提升区域整体竞争力，设立国家和省质量奖※就摆上了政府议事日程。

一、背景情况 大家知道，美国、日本和德国的管理是世界所推崇的榜样——2个战败国、1个战胜国，60年后的今天，都是世界经济强国。他们的经验告诉我们， 持续改进和提高质量是共同成功的秘诀——科技进步体现在标准上、落脚在质量上。 政府都设立质量奖——推广卓越绩效标准，引导企业或区域建立具有竞争力的组织并取得理想的经营业绩。如：

全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖——行政的力量与市场的力量使当地企业迅速发展、经济增长 1、日本戴明奖——1951年设立——奖项：大奖、实施奖、事业所奖——二战后，日本受国土和资源的限制，将“质量”定为国策。——成效：提高产业竞争力，在持续30年的质量革命后，很多产品成为世界级“名牌”。 2、美国波多里奇国家质量奖——里根政府1987年设立。奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业——面对日本的竞争与挑战，为了持续提高国家竞争力——成效：培养了摩托罗拉、施乐、IBM、波音等大批世界顶级卓越企业（自动进入纳斯达克指数－资金自动涌向这些企业——影响全球股市）——（克林顿政府－质量再造政府－持续增长） 3 、欧洲质量奖——德、英带头1991年设立——奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业——美国和日本的巨大成效，使欧洲感到需要建立能与之相媲美的质量改进框架，以提高欧洲企业在全球一体化市场上的竞争力。 全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖——行政的力量与市场的力量使当地企业迅速发展、经济增长

目的都一样： （1）建立荣誉——促进单位为荣誉改进质量、获得竞争优势； （2）树立榜样——表彰取得成就德单位，提供榜样； （3）共享信息——公布得奖组织如何实现卓越的详细信息，对其他的组织提供具体的指导。 （4）自我自评——按标准评估各自质量改进活动的成效；

l 第3次的主导产品——石油化工及电力工业→1900→50年 l 第4次的主导产品——汽车工业、消费品业→1950→40年 产业演化引发质量管理方式的变革 6次产业革命——引导时代潮流 l  第1次的主导产品——纺织工业→1785年→60年 l 第2次的主导产品——钢铁工业→1845→55年 l 第3次的主导产品——石油化工及电力工业→1900→50年 l 第4次的主导产品——汽车工业、消费品业→1950→40年 l 第5次的主导产品——IT产业→1990→30年 l第6次的主导产品——生物、生命、基因产业、纳米技术→2020→ 20年？ 旧产业凝聚资源；新产业凝聚知识 现代企业经营环境的特征——不稳定性（经济增长快、产业转移快、技术进步快－产品从研制到投产：相机112年，电话56，收音机35，电视机12，原子弹6，电脑0.5～1年→环境的不稳定性要求质量管理须采取创新的思维模式。

美国生产力与质量中心对12家最优秀的企业研究结果表明： 卓越绩效模式概述 美国生产力与质量中心对12家最优秀的企业研究结果表明： “水平对比法（Benchmarking）” “卓越绩效模式（Baldrige/EFQM） ” “六西格玛管理（Six Sigma）” 排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。

卓越绩效是质量系统和质量技术的两极发展与整合 企业的大夫 专业 技术 经营 管理 质量管理※ 复合型人才 数理统计的思维 工学知识和经验 语言和逻辑基础 4. 质疑的习惯 质量技术 质量系统 质量概念 质量工程 六西格玛 ISO9001 卓越绩效模式 文化 战略 两个高端质量方法的整合推进? 微观 (大质量) 宏观 (大质量)

1.1 质量概念的演进 一次性就把事情做好→相关方满意 1.1 质量概念的演进 一次性就把事情做好→相关方满意 您理解的质量/品質？ 符合性与适用性 狭义质量与广义质量 ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度 质量※ ：价值、生命和灵魂 明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望 可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/服务要求/工艺要求等 产品 过程 人 体系 机械/物理/化学的 功能的 感官的 行为的 时间的 ----

1.2 质量管理发展的三大历史阶段 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 特点：全员、全面、全过程和多样化的方法 质量检验阶段 1900- 特点：专职检验， 代表人物：泰勒 统计质量控制阶段 1930- 特点：事前预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全面、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨

1.3继承性的发展 全面质量管理(TQM) 零缺陷理论 TQC 统计质量控制 质量检验 ISO 9000 六西格玛 波多里奇质量奖模式 1900-1930 年代 1930年 1960 至今 TQC ISO 9000 六西格玛 管理体系整合与改进方法整合 波多里奇质量奖模式 1961 1987 2000 质量管理发展示意图 零缺陷理论 1979 全面质量管理(TQM) 继承性的发展

1.4卓越绩效模式与ISO9000的关系 简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌 ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。

社会※ 1.5 五大利益相关方 公司为谁而存在？ 股东 供应商和合作伙伴 顾客 员工 和谐共赢 利益相关方、长短期利益的平衡！ 理解卓越绩效模式之一： 利益相关方、长短期利益的平衡！ 社会※

1.6企业社会责任扩展的四阶段模型 第四阶段管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动 管理成熟的过程 第四阶段管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动 第三阶段将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。 第二阶段管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工 第一阶段努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。

管理框架 测量诊断仪 卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于 构建组织的TQM； 测评组织TQM的实施和经营管理的成熟度。 理解卓越绩效模式之二： 发展的非规定性、开放性的管理框架 测量诊断仪 理解卓越绩效模式之三： 诊断式的评价旨在发现组织最强和最需 要的改进

1.7 世界三大质量奖 美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业 1999年启动 欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业 日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖

传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式 组织概述 环境，关系与挑战 2 战略策划 85分 5 以人为本 85分 领导作用三角 经营结果三角 1 领导 120分 7 经营结果 450分 3 以顾客与市场为中心 85分 6 过程管理 85分 4 测量、分析与知识管理 90分 # 共7个类目，19个评分条款，33个方面

欧洲质量奖模式 手段 结果 领导 人员（9%) 过程 人员结果 （9%) 主要绩效结果 方针和战略 （8%) 顾客结果 （20%) （10%） 人员（9%) 过程 （14%） 人员结果 （9%) 主要绩效结果 （15%） 方针和战略 （8%) 顾客结果 （20%) 合作伙伴和资源（9%) 社会结果 （6%) 创新和学习

2、美国波多里奇国家质量奖和 中国质量奖 2. 1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 2. 2 美国波多里奇国家质量奖的运作 2 2、美国波多里奇国家质量奖和 中国质量奖 2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作 2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就 2.4 全国质量奖的历史和目的

2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%； 美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。 波多里奇1981年出任美国商业部长，在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。 国会很快通过了立法。1987.8.20由里根总统签署生效

2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作 运作方式： 美国国家标准和技术研究院管理：组织修订标准、任命评审委员会； 美国质协操作：具体组织评审和推进、培训； 质量奖顾问机构－监督委员会负责总体监督。 申报和获奖数量 每年约50-100个申报者（49个/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-7个（3个/2002年）－－远低于每个奖项的授予限额

2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就 人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上； 从1988年到2006年，已有60多个组织获奖。 两次获奖的－ 人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上； 过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推荐满意度水平超过88%。 从1999年来, 资产回报率达7% ，而电信工业同期平均是负值。 无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。 标准普尔500指数：同道琼斯指数、斯科达特（科技股）指数一样，是股市上衡量企业绩效的指标

2.4 中国质量奖的历史、背景和目的 曲折的历史 －1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖 －1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖 －1996-1997－至今：中国质协试点、铺开 －2005：总局颁布、实施标准，为实施国家质量奖作前期 准备 标准的变更 －2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果，五大类目 －2003年标准：内容基本等同采用波奖标准－七大类目，但分数分配有所不同 －2005年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z19579指南

一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量； 国家设立质量奖的目的 全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的： 一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量； 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业； 三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体质量水平。

标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。 3. 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配 标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。 中国质量管理的第三次浪潮！

3.1 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配 理解卓越绩效模式之四： 以卓越的过程创取卓越的结果！ 评价、改进、创新和分享 4.2 战略 80 4.3 顾客与 市场 90 4.5 过程管理 110 4.7 经营结果 400 4.4 资源 120 4.1 领导 100 过程：方法－展开－学习－整合 结果 4.6 测量、分析与改进 领导作用三角 资源、过程、结果三角 理解卓越绩效模式之四： 以卓越的过程创取卓越的结果！

卓越绩效准则 (GB/T19580-2004) 标准正文理解

4.1 领导 4.1.1.1 高层领导的作用 确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通 4.1.1 组织的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。 确定方向时应考虑： 国家产业政策 社会经济发展水平 产品在市场中的寿命周期 市场需求 组织的资源 组织的绩效 4.1.1.1 高层领导的作用 确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通 创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方 确定绩效目标时应考虑： 均衡顾客及其他相关方的利益 先进性 可行性 可测量性 与组织的长短期发展方向相一致 自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任 激励员工自下而上地主动参与管理和改进 引导、激励和管理：技术创新、管理创新 具有适应快速变化的能力和灵活性 创建学习型组织和全员学习※ 尊章守纪，诚信经营

－指组织的角色。使命必须回答这个问题：组织致力于完成的是什么※？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 使命、愿景和价值观※ －组织的方向和组织文化的核心 使命 －指组织的角色。使命必须回答这个问题：组织致力于完成的是什么※？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 愿景 －指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。 价值观※ －指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。

4.1.1.2 组织的治理 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护 　　管理责任： 　　如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等※ 　　　　（见ＧＢ／Ｔ19579） 经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”： ①应保护股东权利； ②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东； ③应确认公司利益相关方的合法权利； ④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况； ⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。

4.1.1.3 组织绩效的评价 高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争　 能力与应变能力※ ） *评价的高度；宽度；深度。 定期评审的关键绩效指标及近期评审结果 *目的是肯定成绩和充分找出改进机会。

确定并落实持续改进、突破改进的优先次序和识别的创新机会。 改进与创新不仅局限于产品、技术与过程，也包括管理与体制； 着眼点是提高组织的竞争能力与应变能力； 要得到相关方，首先是员工的支持。

例：某公司关键绩效指标测量系统 序号 指标类别 指标名称 单位 1 财务绩效 销售收入 万元 2 利润总额 3 顾客与市场绩效 顾客满意度 % 4 市场占有率 5 高端市场占有率 6 品牌价值 7 内部过程绩效 铝型材产量 吨 8 综合成品率 9 准时交付率 10 库存水平 11 学习与成长绩效 教育培训投入 13 员工收入增长率 14 社会绩效 万元产值能耗 标煤 15 公益支持

4.1.1.3 d) 如何评价高层领导绩效？ 可以使用360度绩效评价方法。 * 传统评价：由直接主管进行的自上而下的评价； * 360度评价：包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价，一般选择5－10位与被评价人直接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。

“组织的领导”评价重点 *高层领导制定的长、短期方向及绩效目标(使命、愿景、战略、目标)是明确、清晰及有系统地与员工、主要供方与合作伙伴双向沟通，保持上下一致，左右协调。 *长、短期方向的制定是根据事实并系统的，同时考虑各利益相关方的需要和期望。 *管理层设立措施/制度，营造授权、参与、创新、快速反映、学习、尊章守纪的环境。 *使用系统的方法，对组织的成效、能力进行测量、评审及改进。 组织的评审不只限于其绩效，组织治理系统、高层领导的有效性亦包括在内，并且能衍生相关的改善行动。

4.1.2 社会责任（40分）组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生※等 4.1.2.1 公共责任 确定产品、服务和运营的社会影响 （风险） ； 应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标 预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧 如能源法、GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等

4.1.2.2 道德行为 确保组织行为符合诚信准则等道德规范； 用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标 4.1.2.3 公益支持 积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与 高层领导及员工的贡献 如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等 包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等

例：某服装公司2006年公益支持重点领域 教育 56万 环保 50万 慈善 20万 行业发展 32万 序号 重点支持的公益领域 公益支持项目 选择的理由 负责部门 2006年经费预算 1 教育 某冶金学院奖学金 符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。 人力资源部 56万 2 环保 无偿赞助某高校节能设备技术研究 符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向 技术部 50万 3 慈善 发动员工义务献血人均1次 符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观 总经理办公室 20万 4 行业发展 资助某行业杂志的对比数据收集与分析 符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习 质量部 32万  

“社会责任”评价重点 组织对社会责任的关注应是“主动”的，在产品/服务及营运决策过程中均有充分考虑公众利益及经营道德等因素 组织有措施/制度/测量指标监管履行公共责任及经营道德的状况。 对公益支持的重点有清楚的界定，并且系统地(如定期、有预算)推动或参与相关工作/活动。

4.2 战略 4.2.1 战略制定（40分）组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。 主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间 关键因素、数据和信息： －顾客和市场的需求、期望以及机会 －竞争环境及竞争能力 －影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 －人力资源及其他资源方面的优势和劣势 －资源重新配置到优先考虑产品、服务或区域的机会 －经济、社会、道德、法律法规和其他方面潜在风险 －国内外经济形势的变化 －组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势 －可持续发展的要求和相关因素

如：优势、劣势、机会、威胁的分析 S（优势） W（劣势） l 产品技术含量高、档次高 l 有集团产品战略优势的支持 O（机会） T（挑战） l  中国经济持续增长 l  丰富的人力资源 l  强大的中国产品市场 l  快速发展的本土化供应 l  行业产品发展速度快 l  新的国外竞争者抢占市场 l  原材料资源紧缺 l  国家取消进口税收政策 l  与本地文化不太融合 l  竞争对手不断提高产品质量

体现逐年的目标值 特别是竞争对手和标杆的绩效目标 4.2.1 战略制定※ 关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要 如何进行战略调整 特别是竞争对手和标杆的绩效目标 如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离， 并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营 等方面的变化，必要时，进行战略调整

例：某企业战略目标时间表    

“战略制定”评价重点 组织战略及目标的制定是系统的、基于多方面的客观事实分析的，与高层领导绩效评价方向是一致的。 组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面对的挑战、可能的商机，均衡地考虑所有利益相关方的需要 组织战略及目标应按照实施情况，适时分析、评估，必要时加以修订。

制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化 4.2.2 战略部署（40分）组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化 配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果 制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方 应考虑： 促进授权、创新的组织结构和职位的再设计； 促进员工与管理层沟通； 促进知识共享和组织学习； 改进报酬和激励机制； 改进教育、培训和员工发展。 如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方

在战略规划制定中，一般企业建议有： 1、企业规模（产品）发展规划 2、技术质量升级（含新产品）规划 3、市场营销规划 4、人力资源发展规划 5、安全环保、节能及综合利用规划 6、信息化发展规划

根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测 基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测 4.2.2.2 绩效预测※ 根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测 与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。

“战略部署”评价要点 组织战略及目标须转化成相应的(长期、短期)规划/计划，明确所需的资源、活动、时间和责任。 战略及目标、规划/计划的实施有事前的策划，并有相关的计划(如人力资源和信息系统)作支持。 组织设立关键绩效指标系统，有效监测战略及目标、规划/计划的达成情况。 对绩效的量度不只是跟踪，还要预测（预测自己的、竞争对手的并进行比较）。

4.3 顾客与市场 *顾客群和细分市场－－现有的、对手的、潜在的 4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客和市场的了解※ （40分）组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。 *顾客群和细分市场－－现有的、对手的、潜在的 *了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发 *使了解的方法适合战略规划及发展方向 目标顾客群：直接、间接 细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等 包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。 定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新

“顾客和市场”的评价重点 组织有系统地界定其市场及顾客种类。 组织能因应“现在”及“潜在”市场，与顾客设立“主动”了解其需要、期望及购买行为的方法及制度。 对搜集的资料作系统的整理、分析，并作为产品/服务策划、营运改善及业务发展的主要输入。

建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度 4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。 4.3.2.1 顾客关系的建立 建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度 确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程 顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进 方法适应战略规划及发展方向 如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐 如：直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等 如：向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺

顾客投诉的“水下冰山”模型 5%--正式投诉 60%--客户不表达，放在心上 35%--在不同场合表示不满意

购买决定 顾客对产品/服务满足其要求程度的感受 4.3.2.2 顾客满意的测量 测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动 产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息 获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息 方法适应战略规划及发展方向 购买决定   例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等 定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进

顾客满意程度的测量： ISO9000 3.1.4 顾客满意（ cs ） 顾客对其要求（3.1.2）已被满足程度的感受 　　顾客对其要求（3.1.2）已被满足程度的感受 几种表述方法： 顾客满意率 　 顾客满意度　 　 顾客满意指数

顾客忠诚度测评方法 顾客保留（或重复购买率） 顾客保留＋推荐 顾客未来的购买和推荐意愿 我的眼里只有你？

“顾客关系与顾客满意”评价要点 组织设立多方渠道，有效接触顾客(包括主动及被动)，并对顾客意见及信息作分析处理。 组织设立处理投诉的系统，能及时跟进和解决问题，维持和发展良好的顾客关系。 组织建立测量顾客满意度的系统方法，获得可用信息，用于改进活动。 无论是顾客投诉、满意度测评或质量跟踪，均应视为日后提升顾客满意及忠诚度的有用信息，并有效地用于绩效的改进。 顾客满意度不应局限于自身的表现，应包括与竞争者、行业标杆及其它组织进行比较。 组织对改善顾客关系及满意度有其计划和行动。

4.4 资源 4.4.1.1 工作系统 工作的组织和管理 采用扁平化的组织结构，减少沟通层次，提高运作效率； b) 员工绩效管理 4.4.1 人力资源（40分） 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。 4.4.1.1 工作系统 工作的组织和管理 *工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化 *听取和采纳员工、顾客的意见和建议 *跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享 b) 员工绩效管理 *绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效 采用扁平化的组织结构，减少沟通层次，提高运作效率； 采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。

即：组织好——员工形成合力 　　　　工作系统（机制设计诺奖） ，实际上就是高层领导，如何构建好各过程（尤其是主要创造价值过程）中各个职位，做到职责明确，工作有序，配合良好。使各职位的员工可最大限度发挥其能力，围绕战略目标，提高工作有效性与效率。真正做到：“各尽所能形成合力。”

“资源”评价重点 合理设计、组织和管理工作及职位，并鼓励员工在特定范围内发挥其主动性、自主性(授权)及创新能力。 组织内各职能部门的运作协调，其工作接口有明确的规定，沟通壁垒得到有效的削弱，各种意见和建议渠道畅通，实现技能共享。 组织设立奖励、晋升及薪酬制度，并与员工的绩效挂钩，对员工发挥积极性起激励作用。 通过绩效反馈，促进员工的学习和发展，促进组织和顾客的高绩效。

依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划 4.4.1.2 员工的学习和发展 员工的教育、培训 依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性 b) 员工的职业发展 发挥潜能和主动性； 帮助实现发展和学习目标； 全员职业发展的有效管理 如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。 学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。 可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。

即： 培养好——提升员工能力 教育和培训既是组织发展的需要，也是员工自身发展的需要； 要采用适合各类员工的有效教育培训方法； 注重教育培训有效性的评价； 教育和培训是人力资源开发的重点：提高能力。

“员工的学习和发展”评价重点 组织对员工的教育、培训与职业发展要有系统的方法，并能响应组织的战略、目标、绩效、新技术要求和员工的期望。 组织以“多样化”(如课堂、在职训练、网上学习、工作转换)的方法，积极为员工提供教育、培训和职业发展的机会，并使员工在日常运作中能“学以致用”。 对员工教育、培训与职业发展作系统性的评估和改进。 对各层次所有员工的职业生涯发展实施有效的管理。

如工作场所的粉尘（矽肺）、噪声、有害气体等 4.4.1.3 员工的权益与满意程度 工作环境 改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标 紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性 群众性质量管理活动：管理、评定、认可 如火灾、洪水、台风、断电等 如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等 如QC小组活动、合理化建议、5S管理、 TPM（全面生产性维护）小组等

确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化 对员工的支持和员工满意程度 确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化 针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持 高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理 评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标 如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等 员工满意度调查 员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价

即：关心好——调动员工潜力 硬环境（GB/T28001 、人体工程学等）； 软环境（部门内）和谐、（部门间）协调、（支持）改进、（领导）关心； 以调动员工积极性发挥潜力。

“员工的权益与满意程度”评价重点 组织设立健康、安全及符合人体工程学的工作环境，并进行改进。 组织设立政策和制度，以保障员工权益、建立团队精神、融和气氛，鼓励员工参与。 组织重视员工的意见、尊重不同文化，积极提供不同员工群体所需（合理）的支持。 组织有系统地评估员工的满意度/工作积极性，并根据需要进行改进。

4.4.1.4 员工的能力 具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较 识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工 尽快让新员工融入流程

即：安排好——保持员工耐力 * 包括组织发展方向所需的新招聘员工、与担任、调任新岗位的员工，对其能力比较、分析与培养。使组织能围绕战略目标，发展事业，后继有人，确保人力资源支持组织发展的“耐力”。

“员工的能力”评价重点 员工能力满足当前经营和未来战略发展的需求。分析并改进。 识别潜在（未来）员工所需的技能和能力，能做到招聘并留住他们。

4.4.2 财务资源（10分） 确定资金需求，保证资金供给 实施资金预算管理、资金的利用和周转 将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整 4.4.3 基础设施（20分） 依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题 严密科学的财务管理制度 故障维修和预防性维护保养

识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统 4.4.4 信息（20分） 识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统 4.4.5 技术（20分） 技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证 4.4.6 相关方关系（10分） 建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。 如办公自动化系统（OA）、企业资源规划系统（ERP）、顾客关系管理系统（CRM）、产品数据管理系统（PDM）等 供应链管理( SCM)日益重要——核心能力、战略、关键成功的因素 SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效 SCM可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴

“其他资源”评价重点 财务、基础设施、信息、技术、相关方关系等其他资源能满足当前经营和未来战略发展的需求。分析并改进。 通过科学、严格的财务管理，拓展融资渠道，保障资金供给和资金使用效率。 基础设施的预防性维护，确保环境和职业安全健康。 信息源的拓展，软硬件设施的配备和系统策划。 技术的先进性和实用性。 通过供应链管理，优化供应资源。

4.5 过程管理 过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应。 4.5.1 价值创造过程（70分）组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。 4.5.1.1 价值创造过程的识别识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献 主要价值创造过程包括组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，再将创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。

价值创造过程与支持过程 为组织自身创造价值的经营过程 价值创造过程 产品和服务实现过程 支持过程 识管理 顾客要求确定 市场拓展和销售管理 如：信息和知 识管理 顾客要求确定 市场拓展和销售管理 资本运营 设计和开发 采购 生产和服务提供 研发和创新 供应链管理 全面质量管理 项目管理 如：人力资源管理 环境与健康安全管理 基础设施管理 财务和会计管理 公共关系和行政服务 法律法规服务 为组织自身创造价值的经营过程 产品和服务实现过程 支持过程 价值创造过程

* 应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求 * 来自顾客和其他利益相关方 ，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等 * 应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求 4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 确定价值创造过程的要求※ ，清晰并可测量 4.5.1.3 价值创造过程的设计 设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息 如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术 设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素 当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。

“过程设计”实施步骤 过程设计一般有以下输出： 1. 流程图，可以是一般流程图或职能展开矩阵流程图； 1.  流程图，可以是一般流程图或职能展开矩阵流程图； 2. 文件化程序、指导书或计划，包括对人员、设备设施 、物料、方法、环境、测量系统等过程因素和资源的 需求，所要求的验证、评审、确认、监视、检验和试 验活动，所需的记录； 3、由过程要求转化的过程输出绩效指标。  

4.5.1.4 价值创造过程的实施如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的， b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程， c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据与信息，及时对过程进行调整。如：根据顾客投诉或退货数据进行过程分析和调整； d) 收集、分析过程质量损失，优化和控制过程整体成本。 4.5.1.4 价值创造过程的实施如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求 4.5.1.5 价值创造过程的改进评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果 为达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴分享，促进社会发展

现代质量成本模型（依据《朱兰质量手册》第5版）   现代质量成本模型（依据《朱兰质量手册》第5版）

和价值创造过程必须是协调与整合的，以确保获得有效性和高效率。 4.5.2 支持过程（40分） 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。 通常取决于价值创造过程的要求。 和价值创造过程必须是协调与整合的，以确保获得有效性和高效率。 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。 支持过程＝人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持) 4.5.2.1 支持过程的识别与要求（如何确定） 4.5.2.2 支持过程的设计 （如何满足主要要求，考虑新技术和信息） 当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。

4.5.2.3 支持过程的实施与改进 如何实施以确保满足设计要求 确定主要绩效测量方法和指标，评价对价值创造过程支持的有效性和效率 优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化 使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致

“价值创造过程”、“支持过程”评价要点 组织识别并确定主要价值创造/支持过程、对过程的要求。 组织有效应用新技术和相关信息，设计过程。 组织在设计与实施过程时，充分考虑不同利益相关方之需要及期望，确定关键绩效指标。 过程设计与实施是以创造顾客价值、预防失误、总成本最少化、提升效益为重点。 组织对改进过程所得到的知识及经验，会与其它部门和过程分享，以促进学习。

4.6 测量、分析与改进 组织的绩效可包括： *评价组织成就、竞争绩效、长、短期目标进展的绩效； *监测战略规划进展情况的关键绩效； 4.6.1 测量与分析（40分）组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。 组织的绩效可包括： *评价组织成就、竞争绩效、长、短期目标进展的绩效； *监测战略规划进展情况的关键绩效； *主要价值创造过程和关键支持过程的绩效。 4.6.1.1 绩效测量 选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效 选择和有效应用主要的对比数据和信息分析，支持运营、战略决策与创新 绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内外部的变化保持敏感性

分析方式：定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等 分析内容：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等 分析方法：如采用预测和决策方法、统计技术等科学、适用的方法 4.6.1.2 绩效分析 分析、评价组织绩效，在战略制定过程中开展绩效分析 分析结果传递到各部门、各层次，支持决策 应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。 各部门针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。

“测量与分析”评价要点 组织设立关键绩效测量系统，有效选择、收集、整理、分析数据和信息，以监控流程及评估绩效。 搜集和分析的数据和信息有效反映领导方向、战略和目标的要求。 组织对绩效的评估，包括对竞争者、行业标杆绩效的比较。 组织使用有效的工具/方法，进行数据和信息整理及分析(其中包括趋势和因果分析)。 组织设立有效传递所得数据和信息的措施/制度，并能用作确立改进机会、制定战略、进行决策和促进业务/产品/流程的创新。

获得和提供所需数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取 4.6.2 信息和知识的管理（30分）组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法 4.6.2.1 数据和信息获取 获得和提供所需数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取 硬件和软件的可靠性、安全性、易用性 软硬件系统适应战略规划和发展方向 信息源：外部（上级）法规政策、顾客和市场、行业与对手、供方与合作（伙伴）。内部（生产运营，财务、员工、技术等）。 获取途径：如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等 积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施

对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践 数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性 4.6.2.2 组织的知识管理 对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践 数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性 明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便收集与传递： 组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等； 来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等； 来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆的信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等 确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。

“信息和知识的管理”评价要点 组织建立的数据和信息收集及处理系统，覆盖范围包括供应商、合作伙伴、顾客及各主要职能部门。 处理数据和信息的软、硬件方便使用、可靠、安全，能有效支持日常运作、决策并适应组织的发展需要。 组织使用的数据和信息是容易获得、完整、及时、准确、可靠及受一定保护，对需保密资料有制定保密及安全措施。 组织能将数据和信息转化为知识，确定最佳实践，并在员工间及组织与其它伙伴间传递分享，达到高效的改进绩效。

b) 全面实施和测量改进活动，对改进的管理应做到职责落实、制度完善、方式多样，并采用适当的方式进行跟踪管理； 4.6.3 改进（30分） 组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高 a) 结合战略规划和发展方向，根据内外部顾客和其他相关方的要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划和目标，改进的目标应当与关键绩效指标相关联 b) 全面实施和测量改进活动，对改进的管理应做到职责落实、制度完善、方式多样，并采用适当的方式进行跟踪管理； c) 对改进成果进行科学、全面的评价，建立符合组织自身特点的激励政策，使改进活动步入良性循环。 4.6.3.1 改进的管理 a) 明确其所有部门和层次的改进计划和目标。 b) 实施和测量改进活动。 c) 评价改进的成果。

a) 利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。 如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等 4.6.3.2 改进方法的应用 a) 利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。 b) 正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。 如：QC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）等

“改进”评价要点 改进是全面、全员、全过程的，针对各层次的关键绩效指标而进行。 建立改进制度或程序，以实施、测量和评价改进。 必须是多种组织形式，灵活应用多种工具方法。

4.7 经营结果 *数据可来源于组织、顾客和独立机构 *还可包括留住顾客、获得积极推荐和与顾客建立关系等其它方面的结果 组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。 4.7.1 顾客与市场的结果（120分）组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。 4.7.1.1 以顾客为中心的结果 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势 顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势 *数据可来源于组织、顾客和独立机构 *还可包括留住顾客、获得积极推荐和与顾客建立关系等其它方面的结果

4.7.1.2 产品和服务结果 主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势 主要产品和服务绩效与竞争对手对比 产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平 主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创新成果 4.7.1.3 市场结果 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等； 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。 4.7.2 财务结果（80分）组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。

组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分： 4.7.3 资源结果（80分） 如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量，岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，对员工的各类表彰、奖励数量等 4.7.3.1 人力资源结果 组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分： 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 如培训时间、经费和设施的投入，员工对培训满意情况，培训前后员工个人的绩效对比，交叉培训以及职业发展结果等方面的结果 如噪声、粉尘等工作环境的改进效果，技术创新、合理化建议和QC小组的数量，员工保险费用，员工体检次数、休假天数，员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等

4.7.3.2 其他资源结果 基础设施 信息 技术 相关方关系 组织所拥有的资源 必要时按产品分类 适当时进行对比 如计算机软硬件系统的投资、软件系统的开发和应用结果、台式计算机机和便携式计算机的数量等 如厂房面积※、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资等 4.7.3.2 其他资源结果 基础设施 信息 技术 相关方关系 如研究与发展经费支出及其占销售收入的比例、新产品产值率、专利数量、科技进步奖数等 如供应商总数量、长期合作供应商的数量或比例、聘请专业咨询机构的数量或投入等 组织所拥有的资源 必要时按产品分类 适当时进行对比

主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 4.7.4 过程有效性结果（70分）※组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据： 如：质量、成本、全员劳动生产率、产品开发周期、生产周期、快速响应时间、供方的交付准时率、供方和合作伙伴的经营绩效以及其它有效性的测量结果 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 战略和战略规划完成情况的主要测量结果 如：质量、成本、财务预算准确率、设备利用率、设备维修周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果 如战略目标实现率、战略规划完成率等

如资产保值增值、投资收益率、纳税 、审计报告 、独立董事的比例 等 4.7.5 组织的治理和社会责任结果（50分）组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据： 组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势； 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果； 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果； 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。 如资产保值增值、投资收益率、纳税 、审计报告 、独立董事的比例 等 如顾客、供方以及质监、环保、工商、税务、海关、审计、司法、银行等反映组织诚信程度的证据 文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持结果，如捐助金额 、义务献血的人次等

三、卓越绩效评价－从组织概述开始 组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键 影响因素和所面临的挑战。 以组织概述作为开始的重要性： 是编写申报材料最合适的开始点； 有助于识别在关键信息方面的潜在差距、关键绩效 要求和经营结果； 在材料评审、现场评审中用于了解组织及评审员 所考虑的重点； 注：限在3000字以内。

例:组织概述 主要产品和服务，及其交付 组织文化（使命、愿景和价值观） 员工的基本情况 主要技术、工艺、仪器及设备 法规、政策环境 P.1 组织描述 P.2 组织面临的挑战 a . 组织的环境 主要产品和服务，及其交付 组织文化（使命、愿景和价值观） 员工的基本情况 主要技术、工艺、仪器及设备 法规、政策环境 b . 组织的关系 组织机构、治理系统 主要顾客群和市场细分，及其要求和期望 最重要的供应商和代理商类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要求 与主要供应商和客户的伙伴关系和沟通机制 a . 竞争环境 －在行业内的竞争地位 －组织的关键成功因素（KSF），影响竞争状态的变化 －行业内比较性和竞争性数据的获取资源；行业外可比过程比较性数据的获取资源；限制及获得能力 b . 战略挑战－关键业务、运作和人力资源的战略挑战 c . 绩效改进系统－聚焦绩效改进、指导系统评估和改进关键过程的总体方法 －组织内学习和分享知识的总体方法

在评审时，必须考虑过程和结果对关 键经营因素的重要度，其最重要的方 面应当在组织概述和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款 中确认，关键顾客要求、竞争环境、 关键战略目标和战略规划尤其重。

评分指南－过程 得分 过程 0%～5% 10%～25% 30%～45% 显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。 方法没有展开或仅略有展开。 不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。 不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。 10%～25% 针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。 在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。 处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。 主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。 30%～45% 应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。 尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。 开始有系统的方法，评价和改进关键过程。 方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。

得分 过程 应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。 尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。 50%～65% 有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性， 方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。 70%～85% 应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。 方法得到了很好的展开，无显著的差距。 基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。 方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。 90%～100% 应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。 方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。 以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。 方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。

评分指南－结果 得分 结果 0%～5% 10%～25% 30%～45% 没有描述结果，或结果很差。 没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。 没有对比性信息。 在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。 10%～25% 结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。 没有或极少显示趋势的数据。 没有或极少对比性信息。 在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。 30%～45% 在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。 处于取得良好趋势的初期阶段。 处于获得对比性信息的初期阶段。 在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。

得分 结果 在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。 在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。 50%～65% 在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。 在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。 与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的水平。 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。 70%～85% 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。 大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。 与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。 90%～100% 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。 在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。 在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。 经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。

评价步骤 阅读申请材料全文 明确关键经营因素（阅读“组织概述”） 复习标准要求 复习评分指南 反复阅读所评条款描述 独立评分 合议评分   熟练后“忘掉”条款要求 和评分指南 写出优势和改进机会的评语 打分

优势和改进机会的评语 每项评语包括1-3个句子 用客观、清晰、简单、语法完整的句子，及企业的术语 通常有6-10条评价，具体数量取决于评审条款 每项评语包括1-3个句子 用客观、清晰、简单、语法完整的句子，及企业的术语 聚焦于关键经营因素（使用“没有会如何”的词句） 在同一或相关条款中，描述的“优势”不可与“改进机会”相矛盾 陈述观察到的事实，不做裁决，避免使用“好”、“坏”、“有效的”、“无效的”及“应该”、“不应该”之类的措词

例： 评审员描述——不好的评语实例： 评审员描述——好的评语实例： + 4.3.2.1 公司改进了顾客关系管理 - 4.7.1.1只提出总的客户满意度结果 评审员描述——好的评语实例： + 4.3.2.1 公司在客户关系管理的实践上进行了改进，使客户能寻找到有关信息和帮助。这些改进包括加强通讯联系和信息服务，如800免费电话、网站等，这有助于增进顾客满意和重复购买、实现公司业务增长的战略目标。 - 4.7.1.1只提出总的客户满意度结果，没有按不同客户群（如中间商、终端消费者）、不同方面（如交付周期、服务速度等）来分层统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的具体分析，从而丧失通过有的放矢的满意度改进而提高市场占有率的机会。

评审员的任务 找出组织现行经营管理系统运作与卓越绩效模式要求的差距 提炼和确认组织的优势 提出组织的改进机会（有待改善/不足之处）

良好的做法 收集足够的资料 纵览全局 验证存疑之处 根据收集的资料做出判断 权变思维

3、 现场评审访谈技巧 设计 提问 转入下一问题 倾听 深入 回应

谢谢各位