员工职业生涯 设计、管理与发展 主讲人：  

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通常，一个热情、有事业心的年轻人会希望在工作中寻找到： 　　明确的学习内容和目标 　　不断学习和锻炼的机会 　　对某一个行业的特定知识和特殊技能 　　潜在的作为终身事业追求的可能 　　工作带来的自我实现感：报酬、社会 认同、价值观 有意义的工作内容、工作伙伴和工作环境 　　……

外职业生涯是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。 内职业生涯是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。

外职业生涯的因素通常由别人决定、给予、认可，也容易被别人否定、剥夺。 内职业生涯的因素主要靠自己的不断探索而获得，不随外职业生涯因素的获得而自动具备，也不由于外职业生涯因素的失去而自动丧失。

职业生涯开发与管理 只要开始，永远不晚； 只要进步，总有空间。

第一章 职业生涯规划基础 思考： 铁轨的宽度为什么是4英尺85英寸？

一、给职业生涯下个定义 职业生涯，又称职业发展，是指一个人在其一生中遵循一定道路（或途径）所从事工作的历程，是指与工作相关的活动、行为、价值、愿望等的综合。 职业生涯是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化，工作业绩的评价，工资待遇、职称、职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。

职 业 生 涯 发 展 ？ 人 职业生涯发展指为达到生涯计划所列出的各种职业目标，而进行的知识、能力、技术的发展性（培训、教育）活动 职 业 生 涯 发 展 ？ 职业生涯发展指为达到生涯计划所列出的各种职业目标，而进行的知识、能力、技术的发展性（培训、教育）活动 人 职业生涯发展的基本点是 职业生涯发展的重要原则是 人与组织的关系

二、什么是生涯规划 ？ 1、职业生涯规划与管理内涵 2、职业生涯规划的分类 职业生涯的规划与管理，就是具体设计及实现个人合理的职业生涯计划——测、定、学、干、评、发。 2、职业生涯规划的分类 按照时间的长短来分类，可分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型 。（成功的道路是由目标铺成的，两个北大学生的案例）

职业生涯路线分析过程图 我想往哪一 路线发展？ ·价值 ·理想 ·成就动机 ·兴趣 我适合往哪 一路线发展？ ·智能 ·技能 ·情商 ·学历 ·性格 我可以往哪 ·组织环境 ·社会环境 ·经济环境 ·政治环境 自己的人生目标分析 自己与他人的 优劣势分析 挑战与机会分析 目标取向 能力取向 机会取向 综合分析 生涯路线的确定

三、为何要进行生涯规划？ 对个人 1、以既有的成就为基础，确立人生的方向， 提供奋斗的策略； 2、准确评价个人特点和强项； 3、评估个人目标和现状的差距； 4、重新认识自身的价值并使其增值； 5、发现新的职业机遇； 6、将个人、事业与家庭联系起来 。

对公司 ①可以更深地了解员工的兴趣、愿望、理想，以使他能够感觉到自己是受到重视的人，从而发挥更大的作用。 ②由于管理者和员工有时间接触，使得员工产生积极的上进心，从而为单位的工作做出更大的贡献。 ③由于了解了员工希望达到的目的，管理者可以根据具体情况来安排对员工的培训。 ④可以适时地用各种方法引导员工进入单位的工作领域，从而使个人目标和单位的目标更好地统一起来，降低了员工的失落感和挫折感。 ⑤能够使员工看到自己在这个单位的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的。

四、如何进行生涯规划？ 步骤一：职业生涯诊断 1、诊断的内容 1.1自我分析（测试一：见学员指引） 我是谁？

结论： 1、气质类型无好坏之分。 2、气质不能决定一个人活动的社会价值和成就 的高低。 3、气质影响人的活动效率，也影响人的情感和 行动。 胆汁质积极、生气勃勃，但暴躁、任性、感情用事； 多血质亲切、活泼、机敏，但浮躁，任性多变； 黏液质沉着、冷静，但缺乏活力，冷淡； 抑郁质情感深刻稳定，但孤僻、羞怯。 2、气质不能决定一个人活动的社会价值和成就 的高低。 3、气质影响人的活动效率，也影响人的情感和 行动。

职业案例 小刘从大学毕业的五年间，已经换了10多份工作。他很有挫败感，想知道自己为什么这么失败。 职业顾问为他进行测评——抑郁质型。此类型人对待目标严肃认真，强调做事的先后顺序和组织，崇尚完美。天生悲观，总是预计将来可能面对问题的最差局面。 而小刘过去都是在公关、广告行业工作，工作氛围跳跃、速战、灵活，格格不入。 喜欢清单、表格、数据和图示，习惯井井有条，注意力不容易被分散，工作细心准确，能很好地独立工作。——行政经理、研究员、数据分析、会计等。 家电生产企业销售部门任销售行政主任。

1.2环境分析（鲁人迁居） 1.3关键成就因素分析（守株待兔） 1.4关键问题分析 （人的思维误区） 友伴、行业、企业、地区、社会 人脉、金脉、知脉 我最辉煌、最成功的是哪一段时间， 辉煌、成功到什么程度？ 导致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？内部因素是什么？ 1.4关键问题分析 （人的思维误区） 目前影响我进一步发展提高的最大瓶颈是什么？ 造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？（销售大会）（脱下棉袄） 自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？（半空型领导）（如何寻找自己的金佛） 我们拿出百分之二十的精力去关注半空的部分，用百分之八十的精力去关注自己已经有什么，如果不懂这个道理，我们就会离成功远去。

通用电器公司的员工自我评估问卷： 1）从下面的个人需要列项中选择三项你认为在你的下一个工作中对你来说是最重要的，并画圈，自由时间、权力、有兴趣的工作、金钱、独立、安全、专业地位、挑战、无烦恼、朋友、声望、文化氛围、地理位置、消遣、透明度、气候、教育设施、当领导、专家、与家庭在一起的时间。 从上面所列的个人需要中选择三项你认为在你的下一个工作中对你来说是次为重要的，并画线。 2）请加上你在上面所列的个人需要中没有列举出的项目。 3）你目前的工作安排为满足你下一步最需要的东西提供了可能性吗？如果是，请回答细节；如果不是，请指出哪种安排提供了这种可能性。 4）你希望你的下一个工作安排能满足你自己的需要吗？如果是，请回答细节：如果不是，指出为什么。 5）确定你下一个工作安排中最需要的东西并加以描述。 6）描述你能从事的以及为了实现你的目标愿意从事的主要活动。但是，不要使用工作名称或工作职位来描述你愿意从事的工作。描述你为获得你需要的东西你将要进行的工作，至少列出4项活动。 7）为了在下一步工作中增进你的潜力，你是否需要开发一些新技能或能力？如果是，你需要开发哪种技能或能力。 8）总结你个人的需要和为满足这些需要你能做的或你将要做的工作。

步骤二：确定职业生涯 发展目标和成功标准 1、确定职业发展周期 2、确定职业生涯发展目标－职业性向 （测试二：见学员指引） 3、确定职业生涯的成功标准－职业锚 （城里老鼠与乡下老鼠的对话）

霍兰德人业互择理论 实际型（R） 调研型（学者型）（I） 常规型（C） 艺术型（A） 企业型（创新型）（E） 社会型（S） 约翰Ÿ霍兰德（John Holland）是美国约翰Ÿ霍普金斯大学心理学教授。他长期从事职业 咨询工作。通过对自己的职业生涯与他人职业道路的深入研究，于1959年首次提出了具有广泛社会影响的人业互择理论。这一理论认为，根据心理素质与择业倾向，可以将劳动者划分为6种基本类型。根据职业本身的内容与它对劳动者素质的要求，也可以将职业划分为相应的6种类型。类型相同的劳动者与职业会互相吸引，某一类型的劳动者只有从事类型相同的职业，才能发挥所长，做好工作。 相关度 职业/个性类型 高 RI IR IA AI AS SA SE ES EC CE CR RC 中 RA RE IS IC AR AE SI SC EA ER CS CI 低 RS IE AC SR EI CA 企业型（创新型）（E） 社会型（S）

职涯选择 —— 个性与职涯 个性类型（霍兰德） 个性特征 兴趣 现实主义型 钻研型 艺术型 社交型 创新型 传统型 员工的职涯选择的结果：职业满意度、稳定性和实际成就，取决于个性和职业的匹配程度。 职涯选择 —— 个性与职涯 个性类型（霍兰德） 个性特征 兴趣 真诚坦率、具攻击性、讲求实利、坚持性、稳定性、操作性 技术力量与协调的活动 现实主义型 好奇、理智、内向、专注、创新、具分析、判断和推理能力 思考和抽象的活动 钻研型 自我表现欲强、感情丰富、富想象力、理想主义、走极端、易冲动、善表达 艺术与自我表现强的活动 艺术型 好人际交往、富合作精神、友好、热情、和善、愿帮助人 与人和感情有关的活动 社交型 具雄心壮志、喜欢冒险、乐观、自信、健谈、预测性强、爱对别人指手划脚 与权利、地位、说服和领导有关的活动 创新型 传统型 谨慎、守次序、服从、能自我控制、注意细节、关心小事 注重细节和有计划的活动

步骤三：确定职业生涯发展策略 1、职业生涯发展途径 1.1组织内部发展 1.2组织外部发展 横向 纵向 核心方向 1.2.1外部发展的时机 1.2.2外部发展需要的判定工具－职业满意问卷

图1-1 施恩的圆锥形三维组织系统模型

2、职业生涯阶梯模式 A、单阶梯模式 B、双阶梯模式 ①管理生涯阶梯，沿着这条道路可以通过高级管理职位。 ②专业技术人员生涯阶梯，沿着这条道路可以通达高级技术职位，如海尔集团分别设置了管理职务和技术职务的培训和升迁轨道 。 在实行双阶梯模式的组织或企业中，雇员可以自由选择在专业技术阶梯上得到发展，或是在管理阶梯上得到发展。 两个阶梯同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。

首席科学家 部门总管 研究助理 部门领导者 资深科学家 科学家 职业生涯双阶梯模式

双阶梯模式的企业案例： （1）IBM公司的职业生涯阶梯。 （2）贝尔——阿尔卡特移动通讯有限公司 的职业生涯阶梯。

C、多阶梯模式 美国一家化工厂将技术轨道分三种： 研究轨道；技术服务和开发轨道；工艺工程轨道。 深圳某高技术公司将技术人员的职业发展轨道分成六种： 软件轨道、系统轨道、硬件轨道、测试轨道、工艺轨道与管理轨道，不同的轨道又分成8-10种不同的等级。 麦当劳公司的圣诞树阶梯模式。

ESCA公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级 技术专家 行政管理人员 经理 工作范围 设计核心技术、系统软件和工业应用 针对不同消费者，对产品、系统和服务进行定位、加强和供给 为企业经营运作收集、分析、沟通和管理信息与测量 管理对公司产生重要影响的领域，并提供领导 10 公司工程师   经理IV 9 工程师V 经理Ⅲ 8 工程师IV 经理Ⅱ 7 工程师Ⅲ 技术专家Ⅶ 行政管理人员Ⅳ 经理Ⅰ 6 工程师Ⅱ 技术专家Ⅵ 行政管理人员Ⅲ 5 工程师Ⅰ 技术专家Ⅴ 行政管理人员Ⅱ 4 技术专家Ⅳ 行政管理人员Ⅰ 3 技术专家Ⅲ 行政管理助理Ⅲ 2 技术专家Ⅱ 行政管理助理Ⅱ 1 技术专家Ⅰ 行政管理助理Ⅰ

职位晋升路线 岗位晋升路线 专业晋升路线 其他晋升路线 外围岗位 核心岗位 次要岗位 重要岗位 落后地区办事处 发达地区办事处 外围岗位 核心岗位 次要岗位 重要岗位 落后地区办事处 发达地区办事处 边远办事处 内地办事处 小办事处 大办事处 分公司 专业晋升路线 学徒工 初级工 中级工 高级工 助理工程师 助理工程师 工程师 高级工程师 教授级高级工程师 助理会计师 会计师 高级会计师 促销员 业务代表 业务员 技士 技师 高级技师 特级技师 其他晋升路线 如星级员工：一星级员工 二星级员工 三星级员工 四星级员工 五星级员工

3、职业生涯所需的能力转换 3.1、管理能力 3.2、专业能力 3.1.1管理能力的结构 3.1.2不同人员需要的管理能力 （见学员指引） 3.1.3管理人员能力的评价 （见学员指引） 3.2、专业能力 3.2.1专业能力的结构（见学员指引） 3.2.2专业能力的开发方法 （见学员指引）

步骤四：职业生涯实施管理 1、职业生涯发展方案 2、职业生涯发展文件（PPDF） 2.1PPDF的使用指南 （见学员指引）

常见的企业职业策划安排指导 1、 请圈出，我对现职工作的满意程度是：很低 较低 中等 较高 很高 1、 请圈出，我对现职工作的满意程度是：很低 较低 中等 较高 很高 2、 我想在工作中通过 取得进一步的提高（可选择多项） A、在现任工作岗位上争取进一步的业绩和成果 B、努力争取达到胜任比现任工作岗位更高一级工作的资格和能力 C、努力达到胜任企业内另一部门其他类型工作的资格和能力 D、争取能够胜任高于现任工作的若干职务 3、 我认为自己最适合于做 工作（可选择多项） A、监督管理工作； B、生产操作管理 C、技术与产品开发工作； D、其他 （请写明） 4、 职业生涯目标 对我而言，一个切实可行的工作目标是 5、 限制条件（任职资格、条件） 立足于现有工作，评价自身的限制条件和要达到工作目标需要什么

续表 常见企业职业策划安排指导 6、 我的全面平衡发展规则 A、我的优势在于 B、我喜欢做的工作类型，如 C、我的局限因素在于 续表 常见企业职业策划安排指导 6、 我的全面平衡发展规则 A、我的优势在于 B、我喜欢做的工作类型，如 C、我的局限因素在于 D、我不喜欢做的工作类型，如 7、 职业生涯发展 如果我想在现有工作或别的工作方面取得发展，我需要 A、在 方面更多的工作知识； B、我想从事 工作； C、对 更为完善的态度和视野。 8、 实现工作目标的行动计划 列出为实现职业目标，你如何提高知识水平、工作技能水平和个人能力 A、某专业的正规学习（列出是大学、研究生课程、公司培训计划还是其他函授课程） B、非正规学（列出校外或业余时间的学习计划和方案） C、能力培养方案（列出提高自己沟通与管理的开发计划和方案）

第二章 雇员职业生涯规划 前提： 企业有明确发展方向、战略 以人为本的企业文化 雇员明确企业发展方向并愿意统合发展

雇员职业生涯规划设计要点 （讨论） 1、是分层分级还是全体做？ 2、对雇员发展的评价怎么才算客观？ 3、与雇员面谈时重点谈什么？ 4、当雇员期望与管理层意见不一致时怎么办？ 5、如何帮助雇员达成计划目标？难点是什么？ 6、雇员生涯规划是人力资源部门的事吗？

几点结论： 公司与雇员计划一定要一致 不做任何口头承诺，但要明确指出弱点所在 教练责任重大 人力资源部与专业部门同为责任部门，但关键 在雇员本人 持续的评估与反馈应该形成制度和学习的风气

一、雇员职业生涯规划管理工作步骤 生涯规划实施 确定规划对象 定期跟踪、 评估反馈 员工基本 确定《规划表》 素质测评 面谈 雇员填写《职业规划表》

二、编制职业生涯手册 职业管理理论介绍 组织结构图 工作描述与工作说明书 评估方法和评估工具 组织环境信息 外部环境信息 职业生涯规划方法和工具 案例介绍和分析

三、生涯开发常用方法 (1)提供员工自我评价的各种资源，例如各种职 业测验、讲习班、指导书等； (2)以专业技能为主的培训项目，及时更新员工的技术 结构，为企业的现在和将来作好准备； (3)由公司内的管理人员或专家、外部专家对员工的个 人职业发展进行咨询； (4)在组织中通过各种制度和程序来传递职业信息，如 工作张榜、设计职业通路等； (5)通过工作设计和组织发展计划提高组织气氛、员工 满意度和绩效水平； (6)单独为个体工作和职业变化提供方案，如工作轮 换、设计工作调动程序等。

第三章：因人而异的 生涯阶段管理 ---我们的资产有腿，每天都下班回家

职业生涯周期的三分法 表2-1 职业生涯周期的三分法 阶段 所关心的问题 应开发的工作 早期职业生涯 中期职业生涯 后期职业生涯   早期职业生涯 1．第一位是要得到工作 2．学会如何处理和调整日常工作 中所遇到的各种麻烦 3．要为成功地完成所分派的任务 而承担责任 4．要做出改变职业和调换工作单 位的决定 1．了解和评价职业和工作单位的 信息 2．了解工作和职位的任务、职责 3．了解如何与上级、同事和其他 人的协调工作方面的关系 4．开发某一方面或更多方面的专 门知识 中期职业生涯 1．选择专业和决定承担义务的程 度 2．确定从事的专业，并落实到工 作单位 3．确定生涯发展的行程和目标等 4．在几种可供选择的生涯方案中, 作出选择。 1．开辟更宽的职业出路 2．了解如何自我评价的信息（例 如工作的成绩效果） 3．了解如何正确解决工作、家庭 和其他利益之间的矛盾 后期职业生涯 1．取得更大的责任或缩减在某一 点上所承担的责任 2．培养关键性的下属和接班人 3．退休 1．扩大个人对工作的兴趣，扩大 所掌握技术的广度 2．了解工作和单位的其他综合性 成果 3．了解“合理安排生活”之道，避 免完全被工作所控制

职业生涯路线的选择原则 职业生涯早期：对自己锻炼最大的工作 是最好的工作 职业生涯中期：收入最多的工作是最好 的工作 职业生涯后期：实现人生价值最大的工 作是最好的工作

一、职业生涯早期阶段管理 1、企业对新员工进行上岗引导和岗位配置。 2、提供一个富有挑战性的最初工作。 3、在招募时提供较为现实的未来工作展望。 4、对新员工严格要求，并开展职业生涯规划活动。 5、开展以职业发展为导向的工作绩效评价，提供阶段性工作轮换和职业通路。

[案例] 美国丰田公司的同化计划 美国丰田汽车制造公司的同化计划是个人组织化方面的一个典型案例。这个计划包括像公司福利一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以及相互尊重仪式。这个计划为期四天，其主要内容可总结如下： 第一天：上午6：30开始，由公司主管人力资源的副总裁介绍本计划梗概，致欢迎词，详细讲述公司组织结构和人力资源部门情况。用一个半小时介绍丰田公司的历史和文化，用将近两个小时介绍员工福利，然后再用两小时介绍丰田公司质量和团队精神的重要性。 第二天：开始用两个小时进行“倾听方法——沟通技能训练”。在此过程中，主要强调相互尊重、团队精神和开放交流的重要性。然后，将这天其余的时间都用于讲解上岗引导的一般性内容，包括安全、环境事务、丰田的生产体系以及公司的图书馆。 第三天：开始又用2．5—3小时进行沟通训练，内容是“提问与反馈方法”。其余时间用于介绍丰田公司解决问题的方法、质量保证事故通报与安全。 第四天：上午召开团队精神研讨会，主体包括团队训练、丰田的提案制度，以及丰田的团队成员活动协会。还要介绍一些作为团队成员的基本知识和技巧，如工作小组负责些什么，怎样作为一个小组共同工作。下午，专门进行防火及灭火训练。 如期完成四天的同化组织化活动后，参加活动的员工便潜移默化地接受了丰田的意识，尤其是它的质量使命、团队价值观、不断改进和解决问题的方式。这是赢得新员工对丰田公司及其目标和价值观的信仰的重大步骤。

二、职业生涯中期阶段管理 1、企业职业生涯管理原则 （1）双赢。 （2）与雇员个人沟通。 （3）因人而异，对症下药。 （4）重点管理 。 （5）动态管理。

作为一家知名企业的销售人员，小李在刚来公司时,对自己的这份工作很感兴趣,凭借他的认真和努力,工作业绩在一步步提升。 一年后，小李对业务已经十分娴熟,各项工作得心应手.然而他却有了前所未有的疲倦感,工作对他来说已经没有了新鲜和刺激.另外公司里还有许多比他更有资历的员工,小李觉得晋升的空间很小.于是他想到了跳槽.

你将怎么办? 1, 重新招聘?---人力资源成本会提高 2, 留住他?---工作积极性无法再提起来 如何改善这种情况呢?---- 1, 重新招聘?---人力资源成本会提高2, 留住他?---工作积极性无法再提起来 如何改善这种情况呢?----激励他!

《人类激励理论》---马斯洛，1943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 第五级 第四级 高层次需要 第三级 低层次需要 第二级 生理需求 第一级

旧的金字塔式激励机制 2，企业思想政治工作激励 3，机制干部任用制激励 4，劳动竞赛活动激励 1，工资+奖金激励

新的金字塔式激励机制 2，危机激励 3，考核激励 4，企业文化激励 1，产权+工资奖金激励

不需要花钱的胡萝卜 天女散花 表示关怀 具有特殊意义的礼物 让工作充满挑战性的刺激 颁发奖状 和员工一起共进午餐 咖啡时间 策划员工间的相互竞争

现代企业的留人方法 没有规矩不成方圆—制度留人 制度管人,而不是人管人 特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距, 在住房等问题上也有特殊照顾.

工作着是快乐的--事业留人 对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力 ，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间 例子: 很多外企的经理人投身民营 工作再设计 工作轮换 在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。 纵向轮换/横向轮换 注意事项：轮换的频率及时间 工作扩大化 横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。 工作丰富化 增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务—尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。

家的感觉真好--企业文化留人 VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一 MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人—任重道远，自豪感 VALUE-NOKIA VALUE GOAL OBJECTIVE

得人心者得天下--感情留人 世界上什么投资回报率最高？---感情投资 员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 多对员工的生活表示关心 别忘了赞扬的威力 信任你的员工 向员工吐露一点小秘密

有钱用在刀刃上 –薪酬福利留人 制作福利百宝箱？ 薪酬 福利 要使经理和技术顾问在同一个薪酬水平上 KEY STAFF 举例：一个美国女员工不管公司搬家离自己家多远都不辞职，因为公司有免费的健身房 企业内部的心理咨询，法律咨询服务 额外住房贷款福利 替关键员工购买人寿保险等 免费的饮料，点心 进修与培训机会 制作福利百宝箱？

三、职业晚期的员工管理 1，淘汰管理 2, 离职的征兆 3, 离职面试

企业建立淘汰机制的重要性 刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。 “鲶鱼效应” 刺激新的管理方法的引进 有机会辞退不适用的人 裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力。 “淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。 “淘汰”是领导者不可推卸的责任。

离职面试 目的 在公司范围内建立系统的专业的处理离职的程序 找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工 通过顺利完整的交接以获得良好的雇主雇员关系 保证离职员工清楚他们的权利和义务

职业生涯规划流程说明 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1. 人力资源部根据公司组织架构、职级职等体系、部门职能描述、岗位描述设定员工职业生涯发展道路 公司职级职等体系 部门职能描述 岗位描述 公司组织架构 2. 由人力资源部制定职业生涯发展到不同阶段的资质要求 职业生涯发展资质要求 3. 各个部门总监及副总与各部门领导讨论修改其职级以下的职业规划指导方案 4. 由常务副总和总裁进行最终审核 5. 根据审批意见，人力资源部确定员工职业规划指导方案,并把该方案发放到管理层 职业规划指导方案 6. 各部门经理、总监或副总在绩效评估过程中与下属进行职业规划讨论，下属提出其职业发展方向的个人意愿，上级领导根据其业务表现以及未来业务发展方向提出员工的职业生涯发展方向建议 7. 根据与上级领导的职业生涯规划讨论，制定员工自己的职业生涯规划 职业生涯规划 8. 人力资源部把员工的职业生涯规划存档，记录员工档案，作为将来培训及职业发展的参考 员工档案