第七讲 决 策 决策的定义、原则与依据 决策的类型 决策的理论 决策的过程 决策的方法

问题： 1.如果天气阴天，你出门要不要带雨伞？ 2.今天的午饭你想吃什么样的菜肴？ 3.大学毕业后你是考研究生还是直接参加工作呢？你想从事什么样的工作？ 4.在大学里要不要交女朋友呢？ 5.假如你有500万元，你想用它来干什么？ 6.假如你面临一份月薪3000元，但你不感兴趣的工作，和另一份月薪2000元，但你非常喜欢的工作，你选哪一份呢？ 7.你是先成家再立业，还是先立业再成家呢？

在生活中寻找“决策”的痕迹 走进决策 高考中的选校选专业： 著名高校差专业与一般高校好专业 职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？ 有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌找对象： 找一个我爱的人和找一个爱我的人 女怕嫁错郎，男怕入错行

To be ,or not to be: that is the question

一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活

案 例 决策是管理的心脏！ 走进决策 史玉柱和他的巨人集团是迄今为止唯一经历了大起—大落—又大起这样一个完整过程的著名企业家。 案 例 史玉柱和他的巨人集团是迄今为止唯一经历了大起—大落—又大起这样一个完整过程的著名企业家。 史玉柱集“中国最成功的企业家”、“中国最著名的失败者” “中国最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生活的标本。 决策是管理的心脏！

走进决策 史玉柱传奇 巨人网络于北京时间11月1日晚在美国纽约证券交易所挂牌上市，成为第五家登陆美国资本市场的中国网络游戏运营商。 史玉柱2007年11月2日对记者表示“巨人网络在美国纽交所上市，造就了21位亿万富翁，186位百万富翁。” 其本人资产目前越400亿 决策是管理的心脏！

两个“败笔”从辉煌走向低谷 决策是管理的心脏！ 走进决策 耗资12亿原巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和买楼花的钱支撑。 进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔，整个生物出现全面亏损，债券和债务相抵净亏8000万元。 决策是管理的心脏！

巨人的困境 决策是管理的心脏！ 走进决策 对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点： 是决策失误，摊子铺的太大； 管理不善，经营失控。 显而易见，目前中国民营企业已经入内部机制变革的时代，他们必须痛苦的告别一人包打天下的时代. 决策是管理的心脏！

中央企业决策失误损失逾百亿 　　 2004年，审计署对国家开发投资公司等10户中央企业原领导人员任期经济责任进行了审计。这10户企业资产总额14221亿元，审计资金占51％。 发现决策失误造成损失较为严重。10户企业对外投资、借款、担保等造成损失145亿元。主要是由于不按程序决策、违规决策和管理不善造成的。 今年6月，国家审计署审计长李金华在向全国人大常委会提交的10家中央企业原领导人任期经济责任审计报告中，有两个对比数字十分耐人寻味，通过审计查出这些企业转移挪用、贪污受贿等涉嫌经济犯罪金额16亿元，但由于决策失误、管理不善所造成的经济损失却高达145亿元,145亿竟是16亿的9倍之多。可见决策失误比腐败更可怕。

走进决策 中国审计署审计长李金华披露，原国家电力公司领导班子 由于决策失误造成重大损失，审计署抽查该公司投资、借款、担保、大额采购和重大股权变动项目六千八百一十八个，有损失或潜在损失的项目六百三十一个，金额七十八点四亿元，其中因个别领导人违反决策程序或擅自决策造成损失或潜在损失三十二点八亿元，占百分之四十二。 决策是管理的心脏！

世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。

企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。 ——约翰.麦克唐纳

案例：号称“钟表王国”的瑞士在1969年研制出第一只石英电子手表，但擅长机械表制造技术的瑞士企业界领袖们认为石英表没有发展前途，并未给予充分重视。日本人则认为，石英表这项新技术大有前途，遂投资进行大批量生产。结果，日本的石英表技术誉满全球，仅在上世纪70年代后5年时间内就挤垮了100多家瑞士手表厂。

决策的定义、原则与依据 1决策的定义 ——杨洪兰 1996 “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 “从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰 1996 “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程” ——周三多等 1999 “管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程 ” ——路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and Fandt）

选择 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 　　美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。 　　法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。 　　而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。 　　三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。 　　接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。 　　最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！” 　　这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。

让劳力士出名的草帽 1905年，在德国巴伐利亚的一座小城里，没有人不知道一位叫菲尔德的钟表匠，因为他的手表做得非常好，不但防水而且自动。这个消息被同城的一位叫汉斯·威尔斯多夫的钟表商知道了，于是他急忙找到了菲尔德，并看了他那些纯手工制造的手表。 惊讶之余，威尔斯多夫说：“菲尔德先生，我想聘请您到我的公司来当技术总监怎么样？”见菲尔德半天不吭声，威尔斯多夫又表示，只要菲尔德出个价钱，他愿意购买菲尔德研制手表的技术。“不，”菲尔德拒绝道，“我是不会受眼前一点儿利益的影响，而放弃自己的追求的，我的理想是研制出一款世界上最好的手表来。” 钟表匠菲尔德的理念居然与自己的如此接近，是威尔斯多夫没有想到的。但他知道，一旦菲尔德在自己之前研制出了那款手表，自己的公司将会受到前所未有的威胁。

让劳力士出名的草帽 怎么办？只有抢在菲尔德之前研制出那款手表才是公司唯一的出路，但是，菲尔德显然在技术上更胜一筹，要抢在他之前研制出那款手表谈何容易？ 就在苦无良策的时候，威尔斯多夫突然得到了一个消息：菲尔德在研制手表的同时，还兼做草帽生意。 威尔斯多夫立即让助手去向菲尔德定购草帽。果然，菲尔德在收到草帽的定单后，决定将研制手表的事情暂时放一放，而先去赶制草帽了。 就这样，威尔斯多夫为自己尽快研制出手表并抢先上市赢得了时间。他给那款有着防水和自动功能的手表取名为“劳力士”。 当劳力士手表迅速地占领市场，并成为世界品牌后，威尔斯多夫才指着自家后院那一院子的草帽告诉菲尔德，那就是他的作品。恍然大悟的菲尔德这时已悔之晚矣。

案例 一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！ 请问：你若是那位老农，你会怎么做？

决策概述 课堂小问题 一个造纸厂的企业精神是：团结、守纪、高效、创新，严格管理和团队协作是该厂两大特色。该厂规定：迟到一次罚款20元。一天，全市普降历史上少有的大雪，公交车象牛车一样爬行，结果当天全厂有85%的职工迟到。遇到这种情况，你认为下列四种方案中哪一种对企业最有利？ 方案一：一律扣罚20元，以维持厂纪的严肃性。 方案二:一律免罚20元，以体现工厂对职工的关心。 方案三：一律免罚20元，并宣布当天早下班2小时，以方便职工。 方案四：考虑情况特殊，每人少扣10元，即迟到者每人扣罚10元。

构成决策的有关因素 决策理论家萨凡奇打鸡蛋做煎饼问题 1、决策者-----厨师 2、决策信息---鸡蛋的质量状态 3、决策方案----打蛋方案 4、决策标准----做出煎饼，且含蛋越高越好，所花费劳动越少越方便越好 5、决策目标和结果----做成煎饼，或做成含几个蛋的煎饼。

2 决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的

寻找满意的麦穗 在古希腊的时候，哲学大师苏格拉底的三个弟子曾求教老师，怎样才能找到理想的伴侣，苏格拉迪没有直接回答，却让他们走麦田埂，只须前进，且只给一次机会选摘一支最好最大的麦穗。 第一个弟子走几步看见一支最大又漂亮的麦穗，高兴地摘下来，但他继续前进时，发现前面有许多比他摘得那只大，只好遗憾地走完了全程。 第二个弟子吸取了教训，每当他要摘时，总要提醒自己，后面还有更好的，当他快到终点时才发现，机会全错过了。 第三个弟子吸取了前两位的教训，当他走到三分之一时，即分出大、中、小三类，再走三分之一时验证是否正确，等到最后三分之一时，他选择了属于大类中的一只美丽的麦穗。虽说，这不一定是最大最美的那一支，但肯定是满意的。

抉 择 一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。 事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。 我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？ 于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。 他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。” 归途上，我琢磨着农民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少便是如此。

3 决策的依据 决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益。

4 决策的特点 a.目标性 b.可行性 c.选择性 d.满意性 e.过程性 f.动态性

袋鼠与笼子 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！” 管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。

猿猴与蜈蚣的故事 热带雨林中，虎啸猿啼，草木丛生，各种动物在树枝上、草丛间玩耍，上蹿下跳，十分活跃，一切都显得生机盎然，那么正常、理想、幸福。但天有不测风云，暴雨袭来，不久洪水就淹没了森林的大部分，大小动物拼命向最高处奔去。待大家聚到高处，洪水还在暴涨，于是大家推选最聪明的猿猴主持召开会议，大家为如何脱险议论纷纷，一时不知所措。 猿猴说：看谁能游泳？很快推选出青蛙、水蛇等四大水手。猿猴灵机一动说：“不行！只会游泳，跑得不快，不能迅速报信求救。”大家一致赞成，但谁是水陆都行的能手呢？猿猴脑子快，瞥了一眼看到了蜈蚣。它会水，腿又多，一定跑得快。

猿猴自鸣得意地断然作出决定：马上让蜈蚣出发。大家也心情坦然地继续开会。 当天已漆黑散会时，大家发现蜈蚣还没有走，因为脚太多，穿鞋成了最费时间的事。大家对猿猴的错误决策十分愤慨，群起而攻之。

1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策 决策的类型 长期决策与短期决策 ——按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策

管理中的很多决策影响重大，需要耗费巨资以实施决策，给组织带来的影响非常长远。 联想：技工贸与贸工技。 英特尔公司的转型 SONY：盛田昭夫、井深大, 彩色单枪显示管,1961-1968

1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。 战略决策、管理决策和业务决策 ——按决策的重要性划分 1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。 2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。 3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。

范例： 摩托罗拉铱星童话的破灭 IBM的失算 微软的一个成功决策

摩托罗拉铱星童话的破灭 1987年以摩托罗拉公司为首联合80多个投资者组建铱星公司（Iridium World Communications Ltd.）（摩托罗拉占18%的股份，为第一大股东），开始实施铱星计划。铱星计划的核心是建立由77颗（后减为66颗）低轨卫星组成的把地球包起来的全球移动通信网，目的是让世界上任何人在任何地方、任何时间与任何人都能相互沟通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因为在元素周期表上排第77位的金属是“铱”，所以整个系统被称为“铱星系统”。

该计划历时11年投资超过50亿美元之后，于1998年11月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的狂热使得铱星公司的股票价格由发行时的20美元最高上升到70美元。 然而这个系统真正运营不到一年，市场危机、财务危机便纷至沓来。因无法偿还1999年8月11日到期的债务，铱星公司8月13日宣布破产保护，该公司股票也于3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。此后，铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办法，希望通过资产重组来使铱星公司摆脱财务危机，但最终是有心无力，2000年3月17日，铱星公司没有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部运营。其后，66颗铱星也被摩托罗拉申请销毁。

铱星公司为什么会破产？表面看来，破产的导火线是到期无法偿还40亿美元的巨额债务，但实质上与铱星计划本身技术上的缺陷、不成熟以及由此导致铱星手机、通话费都其贵无比，这些因素，使得铱星系统的消费者数量和通话量都远远达不到预期值。 比如，技术上，铱星手机无法在建筑物内通话、过于笨重、在不同国家信号传输标准不一样；消费上，一部铱星手机每部高达3000美元，加上高昂的通话费用（国际话费平均7美元／分钟），使得通信公司运营最基础的前提———用户发展远低于它的预想。它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到10万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。直到破产前夕，该公司的用户也只有2万多，而他要实现盈利至少需要65万个用户，因为每年光维护费就要几亿美元。

IBM的失算 1981年8月，IBM公司将IBM个人电脑（PC）投放市场，通过这一大胆的举动控制了PC市场。短短的几个月，IBM就支配了这个市场，但是在制定了一系列的十年规划后，IBM拱手将这个市场奉送给了微软公司。按照微软现在的市值，IBM已经“送给”微软几千亿美元了。

微软的一个成功决策 微软于1981年7月分两次付清总额为7.5万美元的价款买下了“初出茅庐”的个人计算机操作系统86-DOS的所有权利。86-DOS是由西雅图计算机产品公司出于个人电脑操作系统总体目标的需要而开发的。 开发工作始于1980年4月，并且第一个版本（QDOS 0.1）于8月份正式发布，且运行状况非常好。QDOS 0.3版本，也就是大家熟知的86-DOS，是在1980年的最后几天发布的。西雅图公司将这个版本转让给微软，虽然当时只有微软一家用户，但微软只购买了非独家的市场权。 在1981年7月，微软立刻购买了DOS的全部权利。此后不久，IBM宣布IBM PC使用这个操作系统，但是不得不在DOS前加上微软的名字。

集体决策和个人决策 ——从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策 1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明） 2.个人决策

案例：相对于个人决策而言，群体决策既有其优点，也存在着比较明显的缺点。因此，必须根据所做决策的具体情况，决定采用相应的决策方式。以下几种情况中，哪一种通常不采取群体决策方式？ A.确定长期投资于哪一种股票 B.决定一个重要副手的工作安排 C.选择某种新产品的上市时机 D.签署一项产品销售合同

三九集团的个人模式 组建于1991年12月的深圳三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的大型国有企业，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业——深圳南方制药厂。该集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等多个领域。2000年3月，三九医药A股成功上市发行，募集资金近17亿元。目前以发展成为拥有以药业为主、多业经营的国有大型企业集团，总资产达175亿元，无形资产近50亿元，规模位居全国医药企业之首，被国务院确定为全国120家试点企业之一。20多年来，三九集团的发展一直是备受瞩目，也广为争议，其中就包括企业管理层的决策模式。 20世纪40年代出生于辽宁省营口市的赵新先，毕业于沈阳医学院（现沈阳医科大学），他曾经是我国第一部《中药注射剂》专注的作者。随着三九集团的不断发展壮大，企业掌门人——赵新先成为我国改革开放过程中具有较高知名度的企业家之一。

三九集团管理上的最大特点是机构精干。赵新先一人身兼四职（党委书记、董事长、总裁和首席执行官），三九集团和制药厂的4套班子责任于一身。4套班子都不设机构，没有总经理办，也没有厂长办，只是下设5名秘书处理具体事务。在三九集团，总经理下面不设副总经理，配有3个党委副书记，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。三九总部的行政管理人员一般保持在30人左右，最少的时候只有15人。而深圳一些与三九规模相似的集团的行政人员一般平均在150人以上。在三九总部，赵新先和几个秘书占了整整一层楼，一般人很难见到他。三九集团在高度服从的企业文化影响下，实行高度的集中统一领导。集团兼并了大量企业后，管理方式变成了挂靠的性质，对下属的要求是：交钱、听话、不惹事。 赵新先是军人出身，因此，军队的管理模式在三九集团也备受推崇。他要求三九是一个准军事文化企业，实行的是准军事化管理。在管理层的决策上推行‘一个人说了算’的决策方式。 香港正大集团的老板欲在国内投资，走了一大圈，每到一处都是整套领导班子陪同吃喝，洽谈却迟迟没有结果。最后一站到了深圳三九集团，对手只有赵新先一人，一杯清茶下肚，双方已达成意向。正大的老板非常满意，随后合资企业宣告成立。

2001年赵新先到四川百丈湖考察，绕湖一周后，作出了一个重要决定：在这里投资建设西部最豪华的旅游度假胜地。事后，一位大学生问到赵总裁：绕湖一周就做出进入一个全新行业的战略决策，是否有些草率？赵新先讲了一个故事。1948年，某野战军一个纵队奉命到保定以北执行任务，突然敌情骤变，部队首长在不到20分钟时间内做出重大决定，改变原先的作战计划，不到保定，南下石家庄。后来证明，这个临时决定是非常正确的。 2001年之前，赵新先一直强调“一个人说了算”是科学民主的决策机制。 他认为：决策问题关系到企业的生存与发展，决策的关键在于其正确性，而不在于参与决策的人数多少，也不在于采用的方法和手段。所以，三九集团一直采取的是让其具有经营管理能力的科研成果持有人以法人代表身份独立负责地行使决策权。2001年后，赵新先根据三九集团的特点，把企业的决策分为重大决策和一般决策，常规决策和非常规决策。为了确保决策的正确性，赵新先还倡议建立由15位著名专家学者组成的战略决策指导委员会，并规定重大决策必须征求专家、学者和企业顾问的意见。但实际上，三九集团把投资、并购等重大风险决策差不多都列入了“一般决策”——由“一个人说了算”。

在三九集团，许多人认为，赵新先一个人说了算是可以的，因为他有这个能力和水平。但是把这种机制延伸到下面二级公司，让这些大大小小的负责人也一个人说了算，就可能出问题。到2001年，赵新先已意识到失控局面的严重性，母公司已经发展到五级子公司。到最后三九究竟有多少家公司，谁也不清楚。实际上，不少二级公司的管理者在下面招兵买马，扩充实力，已经成为一方诸侯，不仅公司资金管理混乱，很多重大决策也不请求报告，赵新先已难以控制局面……..

集体决策方法 沙漠求生的游戏

游戏背景 在炎热的八月，你乘坐的小型飞机在撒哈拉沙漠失事，机身严重撞毁，将会着火焚烧。飞机燃烧前，你们只有十五分钟时间，从飞机中领取物品。飞机失事时，飞机的位置不能确定，只知道最近的城镇是附近七十公里的煤矿小城。沙漠日间温度是40摄氏度，夜间温度骤降到15摄氏度。

游戏假设 假设飞机上生还人数与你的小组人数相同。你们装束轻便，只穿着短袖T恤、牛仔裤、运动裤和运动鞋，每人都有一条手帕；并且机上所有物品性能良好。全组人员都希望一起共同进退。

在飞机失事中，如果你们只能从十五项物品中，挑选五项。在考虑沙漠的情况后，按物品的重要性，你们小组会怎样选择呢？请解释原因。 问 题 在飞机失事中，如果你们只能从十五项物品中，挑选五项。在考虑沙漠的情况后，按物品的重要性，你们小组会怎样选择呢？请解释原因。

一支闪光信号灯（内置四个电池） 一把军刀 一张该沙漠区的飞行地图 七件大号塑料雨衣 一个指南针 一个小型量器箱（内有温度计、气压计、雨量计等） 一把0.45英寸口径手枪（内有子弹） 三个降落伞（有红白相间图案） 一瓶维他命丸（100粒） 十加仑饮用水 化妆镜 七副太阳眼镜 两加仑伏特加酒 七件厚衣服 一本《沙漠动物》百科全书

集体决策能更好的保证决策结果的合理性和正确性。 集体决策具有较好的执行性。 集体决策往往更富于创造性。 集体决策的优点 集体决策能更好的保证决策结果的合理性和正确性。 集体决策具有较好的执行性。 集体决策往往更富于创造性。

1.初始决策：零起点决策 2.追踪决策：对以前决策的修订或发展 初始决策和追踪决策 a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率” ——按决策的起点划分 1.初始决策：零起点决策 a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率” 2.追踪决策：对以前决策的修订或发展

程序化决策与非程序化决策 ——按决策所涉及的问题划分 1.程序化决策：常规决策，处理例行问 题 2.非程序化决策：非常规决策，处理例 外问题

实例 有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国的 40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有3—6个会计向他汇报。 公司制定了一份多达400页、且不断更新的会计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数问题。 当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问题时就向总部请示，由总部指示他应该怎么做。 总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。

远大公司的制度化管理 远大有一个独立的制度化统筹委员会，负责涉及日常管理方面的各类规章制度的编写，同时每一位员工都直接或间接地参与制度的编写、修订和执行。 远大多达7000余款、50多万字的制度已经细致得基本上把企业活动所有方面进行了规范、量化和程序化。 远大制度文件的推行模式是表格，每个员工在企业里的每一项活动都有相应的表格指导你执行。车间有工位告示牌，标明工作流程。担负的责任、需要完成的任务。如果要出差，一份有几十项目录的表格会一一注明你需要带什么东西、做什么事情、需要汇报什么。

两类决策与组织层次的关系 非程序化决策 程序化决策 不良结构 问题类型 低层 组织层次 高层 结构良好

确定型决策、风险型决策与不确定 型决策 ——按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策 （已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策

案例：你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期奖券共发行的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息之后该决策将变成一个风险型决策？ A.确定型决策；各类奖项的数量 B.风险型决策；不需要加其他信息 C.不确定型决策；各类奖项的数量 D.不确定型决策；可能购买该奖券的人数 案例3：有家牛奶公司最近推出了送奶上门的新服务项目。平均说来，每个服务人员每天要负责邻近10个街区住户的送奶任务，交通工具目前仅有三轮车。为减轻送奶员不必要负担，公司有关人员想预先为各位送奶员安排好最短的驱车路线。计划中发现，每个送奶员实际上平均有128条可行路线可供选择。在这种情况下，送奶路线安排问题属于哪一类决策问题？ A.不确定型决策 B.确定型决策 C.风险型决策 D.纯计划问题，与决策无关

案例：阿迪达斯与耐克 阿迪达斯（Adidas）公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边，四钉跑鞋和田径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换的鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代支配了这一领域的国际竞争。 20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使2500万～3000万美国人在1980年加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。 有着40年经营经验的阿迪达斯对“慢跑”市场的“繁荣”程度和持久性抱着怀疑的态度。因而，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进人慢跑市场。 58

运动鞋市场上的后起之秀——耐克公司（Nike） 由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在 1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。 耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性。 夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。 今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。 59

耐克的成长与阿迪达斯的落伍 耐克公司有将近100名雇员从事研究和开发工作，其中包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的试验和研究。 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择，它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。 到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。 耐克公司的产品已统治了篮球运动员和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。 到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。 60

讨论的问题 1．到20世纪70年代初，阿迪达斯的不良决策制定如何导致了后来市场份额的极大减少？是不确定性在其中扮演了什么角色吗？ 2．耐克公司是如何击败阿迪达斯脱颖而出的？ 3．你认为阿迪达斯的管理层今天能采取什么措施纠正它以前的错误？ 61

对抗型决策（竞争型决策）与复杂的战略决策 案例：假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮。按一下钮就会有10个单位的猪食进槽，但是首先按钮需要付出2个单位的成本。若大猪先到槽边，大、小猪吃到食物的收益比为9:1；同时到槽边，收益比为7:3；小猪先到槽边，收益比为6：4；请对小猪最佳的选择做出决策。 A.主动去按按钮 B.等大猪去按，如果大猪不去再去按 C.去按按钮，然后快速跑向食槽 D.耐心等待，绝不去按按钮

范例：西南航空公司的决策(1) 赫布·凯莱赫(Herb Kelleher)是西南航空公司(Southwest Airlines)的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李

范例：西南航空公司的决策(2) 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定坐位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以1个~2个航班进入一个城市市场，要进就是10个—12个航班。”

范例：西南航空公司的决策(3) 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85%的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均飞行时间是8小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为9美分和15美分。

案例：猎人决策 有一群猎人听说MBA很管用，于是就凑份子请了一位有MBA学位的咨询师讲授"打猎的策略"，这位MBA毕业生受到隆重礼遇，受宠若惊，于是倾囊相授，从外部环境分析，组织内部核心竞争力分析，5-P分析，价值链组织，SWOT到国际化策略，里里外外将打猎的机会、威胁、产业发展远景讲了个透彻。参与的猎手照单抓药，果然事半功倍。那些将信将疑之辈也为战果所倾倒，从此对这套狩猎策略深信不疑，反复操演。 66

不久，众猎人便发现策略不再灵光，大家都遵循同样的分析方法，寻找同样的狩猎路线图，猎物几近绝迹。原本兴旺的部落，日趋凋敝残缺，仅有的几位后辈年青人也离开枯零的乡野去远处的城镇了。后来听说他们将仅有的盘缠交了EMBA的学费，他们相信流传在城镇中新的耳语：EMBA是管MBA的，坐到executive的位置就可以execute MBA，以报误导之恨。 67

无独有偶，人类学家摩尔(Moore)也曾讲述过另一群猎人的故事。在北美的拉布拉多(Labrador)有一群纳斯卡比族的印地安人(Naskapi Indian),和上述的猎人面临类似的“策略方向”的困境。他们每次出猎前都需决定向哪个方向进发。不同的是，他们没有咨询师可问，而是用一块野牛骨头在火上烘烤，然后根据骨头上出现的裂纹决定出猎的方向(类似中国的甲骨卜算)。每次如此，基本没有差错，这些印地安猎人相信骨纹是神旨的显示，否则便无法解释基本上每次都准确。 68

两群猎人，两种方法，两种结果。难道真的是古代的骨头会说话，骨纹胜于MBA的经文吗？ 69

讨论问题 你认为为何后一群猎人反而能够决策成功？ 决策是一种科学，还是一种艺术？ 70

决策的理论 1 古典决策理论 主要内容 理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或 经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又 称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世 纪50年代前） 主要内容 a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益

2 行为决策理论 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）

3 当代决策理论 1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程 2.决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进行方案选择 实施决策方案 进行追踪检查和控制 3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSS），其中专家决策系统应用最为普遍

决策的过程 赫尔伯特•西蒙划分的四个阶段 1.情报活动 2.设计活动 3.抉择活动 4.实施活动

1 识别机会或诊断问题 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限

2 识别目标 目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标： 利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人

3 拟定备选方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见 管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见 ——形成可量化或用其它方法可评价的方 案体系

4 评估备选方案 5 作出决定 评估备选方案 综合评估：优选出最佳方案 单项或有限项评估（敏感项） 根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案

6 选择实施战略 （1）选择相应的具体措施 （2）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效 控制

7 监督和评估 内外环境变化 多阶段时间节点的目标控制 T、Q、C、S 发生偏离的协调 寻求新机遇、新目标、新方案 对决策实施结果进行评估 对员工的绩效进行评估

决策过程 踩出的最佳路径 迪斯尼乐园在即将开放时，施工部的工作人员为如何连接各景点间的路径设计而一筹莫展。就在这时，她们接到主设计师罗培斯的命令：撒上草种，提前开放。 工作人员一时糊涂了，可还是不得不照做。 迪斯尼乐园已经提前开放半年了，草地上被踩出许许多多款款窄窄、优雅自然的小道。施工部又接到罗培斯大师的第二道命令：按草皮上踩出的痕迹铺设人行道。 于是，迪斯尼乐园没有设计图的路径就在人们脚下踩出来了。在1971年伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被评为世界最佳设计。 主设计师是受以下现象启发： 法国西部乡村，方圆百里都是葡萄园，在葡萄园里面，有一位老太太的自助葡萄园很特别。你只要在路边的箱子上投上五法郎便可摘上一篮葡萄上路。老太太是没办法料理过来才出此策的，却想不到她的葡萄总是最先卖完。

定性决策方法 定性决策的方法，即决策的软技术，是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况和资料，进行决策的方法。它较多地应用于综合抽象程度较高的高层次战略问题的决策。

1.头脑风暴法 2.名义小组技术 3.德尔菲法 4.电子会议

1. 头脑风暴法(Brainstorming) 头脑风暴法,简称BS法,目前多数文献中译意为“智力激励法”。其含义是指围桌而坐，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。 由美国创造工程学家奥斯 本于1939年首先提出来的。 是一种常用集体决策方法， 便于发表创造性意见. 头脑风暴法,简称BS法,目前多数文献中译意为“智力激励法”。当作为一种决策方法，其含义是指在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。这一方法是由美国创造工程学家奥斯本于1939年首先提出来的。头脑风暴法是一种常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。 头脑风暴法在具体操作上是通过一种小型会议的形式进行的。这种会议有其特殊的规则： 第一，不许批评。无论发言多么荒诞离奇、不合理，所有人均不允许发表批评意见。 第二，多多益善。鼓励参与者海阔天空尽情发挥，想法、方案越多越好。 第三，允许补充。发言者可以在别人想法的基础上进行补充和改进，从而形成新的设想和方案。 主持人在主持会议过程中主要有两项任务： 一是不断地对发言者给予表扬和鼓励，从而激励他们说出更多的想法来； 二是要负责记录所有的方案，最好能通过某种形式展示出来，让所有人都看见。 其目的在于创造一种畅所欲言，自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。 这种方法的时间安排一般为1至2小时，参加者以5至6人为宜。

头脑风暴法在具体操作上是通过一种小型会议的形式进行的。这种会议有其特殊的规则： 第一，不许批评。无论发言多么荒诞离奇、不合理，所有人均不允许发表批评意见。 第二，多多益善。鼓励参与者海阔天空尽情发挥，想法、方案越多越好。 第三，允许补充。发言者可以在别人想法的基础上进行补充和改进，从而形成新的设想和方案。

主持人在主持会议过程中主要有两项任务： 一是不断地对发言者给予表扬和鼓励，从而激励他们说出更多的想法来； 二是要负责记录所有的方案，最好能通过某种形式展示出来，让所有人都看见。

其目的在于创造一种畅所欲言，自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。

头脑风暴法案例 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。

第三以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 第二延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 第三以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 第四结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。

对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。

2.名义小组技术 名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法。如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。具体来说它遵循以下步骤： ①成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。 ②每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。

③群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。 ④每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。 这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。

3、德尔菲法 德尔菲法在西方应用比较广泛。它首先由美国兰德公司的奥拉夫、海尔默等人发展的一种专家调查法。 取名德尔菲（Delphi），是借用希腊历史遗址德尔菲之名。在古希腊，德尔菲是阿波罗神殿所在地，由于阿波罗有很高的预测未来的能力，因此，德尔菲便成为预告未来的神圣之地。 现在使用的德尔菲法就是采用函询来分别征求专家们的意见进行预测。 德尔菲法在西方应用比较广泛。它首先由美国兰德公司的奥拉夫、海尔默等人发展的一种专家调查法。 取名德尔菲（Delphi），是借用希腊历史遗址德尔菲之名。在古希腊，德尔菲是阿波罗神殿所在地，由于阿波罗有很高的预测未来的能力，因此，德尔菲便成为预告未来的神圣之地。 现在使用的德尔菲法就是采用函询来分别征求专家们的意见进行预测。 首先根据预测对象选择真正的专家，专家既可以是来自第一线的管理人员，也可以是高层经理；既可以是组织内的专家，也可以是请来的专家。其次向愿意接受调查的专家提供预测的有关背景资料及预测事件一览表，并提出对预测的要求。各位专家采用书面形式独立回答预测者提出的问题，并经过反复修改各自的意见，最后由预测组织者对预测结果进行统计分析。由此可见，德尔菲法可以避免专家会议法不便畅所欲言、不便公开修改自己意见等缺点，具有较强的科学性。

实施步骤 1、选择真正的专家 2、向愿意接受调查的专家提供预测的有关背景资料及预测事件一览表，并提出对预测的要求。 3、各位专家采用书面形式独立回答预测者提出的问题 4、由预测组织者对预测结果进行统计分析。 重复3、4步 专家经过反复修改各自的意见，直至达成比较一致的意见

德尔菲法的要点有以下几个： 第一，匿名（保密） 第二，统计归纳 第三，沟通反馈意见 德尔菲法可以避免专家会议法不便畅所欲言、不便公开修改自己意见等缺点，具有较强的科学性。

注意事项： 第一，问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释。 第二，问题的数量不要太多。(2小时内) 第三，要忠实于专家们的回答。（避免主观倾向） 第四，对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚意义与方法。 德尔菲法运用时要注意以下几个事项： 第一，问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释。否则，专家回答就可能十分零散。 第二，问题的数量不要太多，一般以回答者可在2小时内答完一轮为宜。要求专家们独自回答，不要串联讨论，也不要请人代劳。 第三，要忠实于专家们的回答，调查者在任何情况下不得显露自己的主观倾向。 第四，对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚意义与方法。参加这个活动毕竟要付出相当精力，应给专家们以适当的精神与物质的奖励。

德尔菲法案例 某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。 专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。

头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法比较 共同点： 1、有效激发个人的创造力和想象力；2、投票决定备选方案为所需方案；3、鼓励每个人独立思考，广开思路；4、群策群力，众人拾柴火焰高。 不同点： 1、头脑风暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重点子的数量而不是质量； 2、名义小组技术——个人独立思路被放在首位，适合在领导高层决议分歧严重、僵持不下时使用。 3、德尔菲技术——当局者迷、旁观者清，请公司外部专家参与决策，往往能取得意想不到的功效。

4.电子会议 电子会议是将名义群体法与计算机技术相结合的一种群体决策方法。 电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。 决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到。它还使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“说话”。 专家们声称电子会议比传统的面对面会议快一半以上。

1.经营业务组合分析法 ： 由波士顿咨询公司提出。针对多业务的公司，目的在于使企业各项经营业务在先进需要和来源方面形成互补的良性循环局面。 在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。 相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度； 该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示。（>10%为高增长，<10％为低增长）

相对竞争地位 业务增长率 高 低 金牛 明星 幼童 瘦狗 转变 清算 放弃

1）"金牛"业务： 特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。 2）"明星"业务： 市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。 3）"幼童"业务： 市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。 4）"瘦狗"业务： 市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。

企业经营和发展战略： 比较理想的经营业务组合情况： 企业有较多的“明星”和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类和极少量的“瘦狗”类业务。 把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象； 本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到进来有希望的“明星”或“幼童”类上； 根据情况，有选择地抛弃“瘦狗”类和无转化希望的“幼童”类业务。

2.政策指导矩阵（九象限法） a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经 营方向。 b.两种标准 ①市场前景：总体市场大小、市场增长率、 行业规范度、产品赢利能力、技术要求、 政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素 ②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、 产品质量、品牌、分销网络、生产能力、 单位成本、供应商关系、研发能力等因素

c.九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。

政策指导矩阵 强 经 营 单 位 中 的 竞 争 能 弱 力 1 4 7 2 5 8 3 6 9 吸引力强 吸引力中等 吸引力弱 市场前景

开篇故事：德国鲁尔水坝大轰炸 108

二战期间的盟军，运用数学方法解决作战问题，几乎到了着迷的程度。最有名的一次，就是轰炸鲁尔水坝。这是一次号称“不可能的使命”，却通过精确的数学计算实现了辉煌的战绩。鲁尔是德国工业区，三座大水坝提供着当地的电力资源和生活用水，盟军想对此施展摧毁性打击却无从下手。因为那些钢骨水泥坝身太牢固了，而且德国人设置了两道防雷网，水面鱼雷攻击连门儿都没有，只有空中轰炸才是惟一的方法。 109

但按照数学方法计算，轰炸需要在空中密集投掷上百颗30吨重的超级炸弹，而且其中要有炸弹恰好落在库容一侧的坝基处起爆，才有可能摧毁水坝。当时英军最大最先进的兰卡斯特轰炸机，载弹量不过10吨。要靠它来炸掉大坝，有点像寄希望于用爆竹定向爆破大楼。所以，德国人坚信，大坝是不可摧毁的。 110

但英国人不信这个邪，他们凭借数学工具，找到了摧毁大坝的方法。科学家巴恩斯-沃利斯(Barnes Wallis)运用一台1935年剑桥大学制造的微分分析仪(Differential Analyzer)，实际上就是早期的计算机，经过严密计算，找出了令人神往的解决方案。说简单点，这个方案的具体要求是：兰卡斯特轰炸机保持370公里的稳定飞行速度，在垂直距水面18米的高度，水平距坝面90米的地点，准确投出特制的炸弹。 111

这种特制炸弹也很有意思，它的外形是椭圆的，重4吨，投放前在炸弹架上要以每分钟500转的速度旋转起来，然后凭借飞机速度赋予的惯性在水面上打水漂，以跳弹的方式躲过防雷网，第一次跳跃确定位置和力道，第二次跳跃必须落到两道防雷网中间，第三次跳跃形成优美的入水角度，靠自身的旋转在水下9米深处的大坝支撑点炸出大洞，然后靠强大的水压摧毁坝身。英军彻底摧毁德国鲁尔工业区的辉煌战果，反过来又极大地增进了人们在管理活动中运用数学方法的热忱。 112

①图解法（P71） ②代数法 3 有关活动方案选择的决策方法 1.确定型方案的选择 实质是活动方案经济效果的评价 a.线性规划：在一些线性等式或不等式 的约束条件下，求解线性 目标函数的最优解。 决策步骤： ①确定影响目标的变量； ②列出目标函数方程； ③找到实现目标的约束条件； ④求得最优解。 ①图解法（P71） ②代数法

又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。 b.量本利分析法 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。 (P72 例4-2)

2.风险型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。

决策点 决策分枝 状态点 状态分枝 50 -10 -1 0.5 开工 不开工 3 2 天气好0.2 天气不好0.8 1 例1：

例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：

（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。 （2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。 若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。

自然状态与概率见下表： 前 三 年 后 七 年 销售情况 概 率 好 0.7 0.85 不好 0.15 0.3 0.10 0.90

3.不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。

a.乐观原则（大 中取大法）： 新建生产线 b.悲观原则（小中取大法）： 协作生产 Max=240 Max=16 也许长期以来是悲观主义者有 道理，可是乐观主义者却经历了最 快乐的历程。 悲观主义者抱怨裤子上的裂缝， 而乐观主义者为这个透气孔而 高兴。 Max=240 Max=16 a.乐观原则（大 中取大法）： 新建生产线 b.悲观原则（小中取大法）： 协作生产

c.折衷原则 取乐观系数α，悲观系数β，α+β=1 期望收益值 选择新建生产线

d.遗憾原则 （最小最大后悔值法） ①计算每种状态的遗憾值 ②确定各方案的最大遗憾值 ③选出最大值中的最小值 选择改进生产线 （本章结束）

第六节 决策的理性限制与应对

一、决策的合理性要求 决策者应该具有完全的理性。

二、决策者的理性限制

1、人的知识是有限的

2、人的预见能力是有限的

3、人的设计能力是有限的

三、理性限制的克服 1、决策权力下放 把基层的决策权集中到高层，会放大高层决策者的理性限制。

2、组织专家参与 3、鼓励组织成员参与 下一章

通用电器公司的全员决策 美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。 　　实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。  　　杰克·韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。  　

作业： 1、管理者如何进行正确的决策？ 2、练习决策树法与后悔值法。

钟表王国的困惑与再起 瑞士西部城市比也纳是一个人口不到6万的“钟表之城”，聚集着几十家钟表厂，驰名世界的“劳力士”表就出产于此。 20世纪70年代中期开始，瑞士钟表业陷入严重的危机。日本和香港采用电子石英技术使钟表的生产效率大大提高，大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。这股狂流冲击着以生产机械表为主的瑞士钟表业。世界钟表市场在逐日扩大，而瑞士产品的销路却在不断缩小。 危机使瑞士两大钟表集团受到了严重损失，这两大集团就是德语区钟表业集团有限公司（ASUAG）和法语区钟表业联合会（SSIH）两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。ASUAG面对日本的挑战不断进行科研攻关，于1979年1月终于制造出世界上最薄的手表：整个手表只有0.98毫米厚。该表以塑料作为主要材料，是一种大众表，1981年被正式命名为“瑞士表”（即Swatch）。他们期望“瑞士表”能够像流行音乐、流行服装一样，不断随着时代的变化而变化，成为时代的弄潮儿。

然而，这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评，没有人喜欢这个80年代的“灰姑娘”，认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。 道路不是一帆风顺的。1982年初，ASUAG和SSIH决定与美国一家公司成立合资企业生产“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”产量达到每周4000只，型号25种。但产品销售很快出现了问题，失败的情绪笼罩着“瑞士表”。面对种种反对意见，公司负责人果断制定了将“瑞士表”打入国际市场的长远战略，并成立了市场研究小组。1983年3月1日，“瑞士表”的宣传大战正式拉开序幕，这同时也标志着该表的正式问世。在一个大型记者招待会上，“瑞士表”打出了四张“王牌”： (1)价格是瑞士石英手表历史上最低的； (2)质量敢与价格昂贵的手表相比：误差每天1秒，30米深防水压、防震，经久耐用； (3)是新潮流、新生活的标志； (4)能够适合各种人的爱好，可做时髦的装饰品。

为使“瑞士表”在更大范围内获得人们接受，公司每年至少将利润的12％用于广告宣传，以扩大企业和产品的影响。为壮大实力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，组成瑞士微电子钟表工业集团有限公司(SMH)。这家公司在今天已拥有欧米茄、布郎班、浪琴、雷达等高档表以及雪铁纳、铁索和“瑞士表”等12家钟表企业，在瑞士100家大型企业中名列第12位。 根据统计，1993年，瑞士出口手表和机芯达12亿件，约占世界手表市场的50％，其中仅“瑞士表”就有2500万只，占瑞士出口成表的75％。另有资料表明，“瑞士表”的市场已经遍布5大洲、140多个国家和地区。“瑞士表”普遍受到了人们的欢迎和称赞，它的成功在瑞士钟表界已被传为佳话。 案例思考题： 请从管理决策角度分析“瑞士表”的成功开发和经营主要得益于什么?

案例分析 案例1：科研项目管理 在一个高校中，导师和研究生主要从事科技项目的研发。一般是：导师在申请到课题后，由导师统一制定方案，确定研究人员及费用的使用，学生负责具体执行，一切运行中出现的问题由导师决定如何解决。在项目较少的情况下，由于学生技术水平低，经验不足，这种模式保证了科研任务的有效完成。但随着项目数量的增加，导师开始顾此失彼，学生在研究过程中遇到问题常常不能及时得到导师的指点，从而使研究效率大大降低，项目延期现象增多。 请问：怎样才能改变这种状况？

决策小案例 1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！赵亚平应该怎么办？