生产现场管理 管理人员的责任就是要采取措施，是员工个人对 集体的目标做出最大的贡献。（摘自《管理学》第十一版） 主讲：韦永福 南宁宝莱医疗器械有限公司

内容提要 优秀现场管理的标准和要求 生产现场的质量控制 现场管理的金科玉律 法约尔;14项管理原则 现场管理的基本理念 生产活动的6条基本原则 现场的日常工作 现场管理的实施方法 现场管理的基本方法 生产现场的质量控制 法约尔;14项管理原则 生产现场的组织结构设计原则及职能 生产现场员工的管理 生产计划的制定要求 生产成本的控制 现场管理制度

何谓现场 现场包含“现”与“场”两个因素。 “现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 “现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志。搞好生产现场管理，有利于企业增强竞争力, 消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量和员工素质，保证安全生产，对提高企业经济效益，增强企业实力具有十分重要的意义。

一、优秀现场管理的标准和要求 1、什么是现场管理： 现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

一、优秀现场管理的标准和要求 2、优秀生产现场管理的标准 1）定员合理，技能匹配； 2）材料工具，放置有序； 3）场地规划，标注清析； 4）工作流程，有条不紊； 5）规章制度，落实严格； 6）现场环境，卫生清洁； 7）设备完好，运转正常； 8）安全有序，物流顺畅； 9）定量保质，调控均衡； 10）登记统计，应记无漏。

走进现场 1. 现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向目标，效率待提高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。（工作目标） 2.现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） 简单讲：发现问题----分析问题----解决问题 3。现场的功能：输出产品。 4。现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：

现场管理的金科玉律 当问题（异常）发生时，要先去现场。 检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 当场采取暂行处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。 三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ）主义及5W1H法（what ,why,where,when,who,how) 三直三现主义 处理方式的标准化

现场管理的基本理念 ◇现场、现物、现实 ◇正确的意识及正确的工作方法 ◎不当的管理意识： ·只要认真，工作就能做好。 　·只要认真，工作就能做好。 ·熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。 ·按计划完成生产就行（没有不断改善的意识） ·5S没有生产重要 ◎不当的工作方法 ·靠威胁部下，让他们全力地去工作。 ·不知如何借助无形的压力激励部下。 ·贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题 ◎正确的现场管理意识

案例分析 某塑胶成型车间 一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供油畅通。最后问题解决。

案例分析 ---------一般处理 1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常， 案例分析 ---------一般处理 反思正常机器故障处理会是什么情况？ 1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常， 如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。 2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个， 2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。 3、维修费： 4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。 修理费 部品更换费 交通费 住宿费 总计 报价 2000元/人天 500 380元 工数 2人*2 天 2人 2 人 8000元 1000元 760元 9760元

案例分析 ---------三直三现法 运用三直三现法 三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ） 马上现场，马上现品，马上现象 案例分析 ---------三直三现法 运用三直三现法 三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ） 马上现场，马上现品，马上现象 第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易； 短时间找到症结，并实施策略解决故障； 如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维 修提供最直接的简便； 节省了时间，缩短维修周期。

案例分析 --------标准化 现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源----- 确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化 确定以后不发生同样的问题！ 针对上述案例，如何标准化？

生产活动的6条基本原则 后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格（三不原则） 必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 1、加工和作业当中的浪费 2、待处理的浪费 3、生产过多的浪费 4、着手作业的浪费 作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。 有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等

现场的日常工作 现场的质量管理 现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则： 目前新趋势： 产品的设计 决定产品质 量 1、取消此作业 2、不要人做 3、使作业容易化 4、检查 5、降低影响 现场品质控制水平判断基准 趋势 级别 判定基准 1级水准 不制造和生产不良 2级水准 不流出不良 3级水准 检验出不良（作业员检验） 4级水准 没有检查，无法控制不良 目前新趋势： 产品的设计 决定产品质 量

现场的日常工作 现场的成本管理 降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M 2、提高生产力以降低成本：不断地改善（5M1E的改善） 3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线：合理的生产线工人 5、减少机器停机时间 6、减少空间 一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期 7、现场对总成本降低的作用 现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格要求。 5M1E：材料Material、机器Machine、人Man、方法Method、管理Management、环境Enviorment

现场的日常工作 交货期： 管理者的主要工作之一 现场实际作业应把握的内容 生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响 人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善 现场的基本方法 深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究 现场的注意事项 异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工 现场的工作设计 对员工工作内容的设计，

现场管理的实施方法 日常管理的要点 重视所有管理项目 今天抓品质，明天弄设备？ 决定重点管理项目 原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目 “应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定 管理的习惯化 量化及明确一些日常工作，管理习惯化

自主管理 以给自己做事的心态工作。 自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。 不推卸责任 以自我为根本，完成工作任务 自主管理守则 上班提前五分钟，坐姿端正不乱动，专心工作不说话，服从管理仪表美。 自己工作自己检，不给别人添麻烦，看清作业指导书，杜绝坏机好生产。 品质第一是根本，品质由我来造成，没有品质无出路，保证品质从我做。

三检法 自检，互检和专检，其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良） 要实现“双检”靠的是自主管理： 灌输实施“双检”的重要性。(人员的培训） 不定时的现场抽查（现场管理的日常工作） 有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。（明确责任）

设定目标 目标设定的SMART原则 ★Specific: 目标要明确清晰 ★Mesureable: 目标要可量化 ★Attainable: 目标要有可达性（根据生产力设定） ★Relevant: 目标要组织与个人能结合（人员的技能因素) ★Time-Table: 目标要有时程   启示：没有管理项目的工作是空谈，没有目标的工作是懒惰

二、现场管理的基本方法 （一）、5S现场管理 1、什么是5S现场管理： “5S”活动起源于日本， 主要内容为：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S” 。

二、现场管理的基本方法 （一）、5S现场管理

二、现场管理的基本方法 （一）、5S现场管理 2、“5S”的基本内容： 1）整理(SEIRI)：区分要用和不要用的东西，不要用的东西清理掉； 2）整顿(SEITON)：要用的东西依规定定位.定量地摆放整齐，明确地标示； 3）清扫(SEISO)：清除场内的脏污，并防止污染的发生： 4）清洁(SEIKETSU)：将前3S实施的做法制度化.规范化.贯彻执行并维持成果； 5）素养(SHITSUKE)：人人依规定行事，养成好习惯。

二、现场管理的基本方法 3、实施5S管理的作用： （一）、5S现场管理 提升品质，减少浪费，降低成本； 营造融洽管理气氛，愉悦员工心情； 工作规范有序，提高工作效率； 美化工作环境，增强客户对企业的信心； 提高企业的知名度和形象。

二、现场管理的基本方法 （一）、5S现场管理 企业文化 清扫 整顿 素养 整理 清洁 整顿 对社会有贡献和影响的企业 清扫 整理 有规划的工厂 手工作坊

二、现场管理的基本方法 （一）、5S现场管理 4、5S管理的方法要求： （1）、整理 所在的工作场所(范围)全面检查； 制定“需要”和“不需要”的判别基准； 清除不需要物品； 调查需要物品的使用频度，决定日常用量； 制定废弃物处理方法； 每日自我检查。

（1）整理 红牌作战的对象: 红牌张贴的基准 二、现场管理的基本方法 （一）、5S现场管理 1.打印机,电话,电脑 2.单证 3.资料 4. ……. 红牌张贴的基准 1.物品不明者 2物品过期者

二、现场管理的基本方法 （一）、5S现场管理 调查需要物品的使用频度,决定日常用量

二、现场管理的基本方法 （2）整顿 要落实前一步骤整理工作； 布置流程，确定置放场所； 规定放置方法； 划线定位； （一）、5S现场管理 （2）整顿 要落实前一步骤整理工作； 布置流程，确定置放场所； 规定放置方法； 划线定位； 标识场所物品(目视管理的重点)。

二、现场管理的基本方法 （一）、5S现场管理 整顿重点: 1）整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态； 2）要站在新人.其他职场的人的立场来看,使得什么东西该在什么地方更为明确； 3）对于放置处与被放置物,都要想方法使其能立即取出使用； 4）另外,使用后要能容易恢复到原未,没有回复或误放时能马上知道。

二、现场管理的基本方法 （一）、5S现场管理 （3）、清扫 清扫要领： 清扫的内容： 建立清扫责任区(室内外)； 例行扫除,清理脏污； 执行例行扫除,清理脏污； 执行例行污染源,予以杜绝； 建立清扫基准,作为规范。 清扫的内容： 例行扫除,清理脏污； 资料文件的清扫； 机器设备的清扫； 公共区域的清扫。

二、现场管理的基本方法 （一）、5S现场管理 （4）、清洁：将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。 清洁要领： 2）.制订目视管理的基准； 3）.制订稽核方法； 4）.制订奖罚制度，加强执行； 5）.维持5S意识； 6）.高阶主管经常带头巡查，带动重视。

二、现场管理的基本方法 （一）、5S现场管理 （5）素养：培养具有好习惯、遵守规则的员工； 提高员工文明礼貌水准；营造团体精神。 素养内容： 2）.制订共同遵守的有关规则.规定 3）.制订礼仪守则 4）.教育训练(新进人员加强) 5）.推动各种精神提升活动(早会.礼貌运动等)

二、现场管理的基本方法 （一）、5S现场管理 （6）、5S现场管理法的推行步骤 1：成立推行组织 6：实施 2：拟定推行方针及目标 7：评比及奖惩 3：拟定工作计划及实施方法 8：检讨与修正 4：教育 9常态化 5：宣传造势

标准与标准化 管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书、会计制度 作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式 标准的几个特征： 代表最好、最容易与最安全的工作方法 提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法 衡量绩效的基准和依据 表现出因果之间的关系 提供维持及改善的基础 作为目标及训练的依据和目的 现场工作检查和判断的依据 防止问题发生及变异最小化的方法 标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效的工作方式。 标准分管理标准、作业标准两大类

标准与标准化 程序类 标准 标准 规范类 标准 工作程序 根据作用对象不同，标准的分类： 作业指导书 工序设定 设备管理（检定、保养） 管理制度/方法 标准 成品规格 图 纸 规范类 标准 标准工时 标准成本/预算 各种计划书 经营方针/目标

标准与标准化 人员 设备 材料 方法 环境 组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则 操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准 标准 根据生产要素，标准的分类： 人员 组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则 设备 操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准 标准 材料 物料构成表（Bill of Material）、验收标准、图纸 方法 生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件） 环境 5S标准、ISO14000标准、平面布置图等

标准与标准化 定义 对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，让所有这项工作的人执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为“标准化” 制定标准 执行标准 完善标准

标准与标准化 防止混乱/明确责任 降低成本 文件化/系统化/自动化 通用效果 少量化/量简化 互换性/共通性 标 准 化 确保品质 标 准 化 确保品质 技术知识普及 通用效果 技术积累/进步 环境保护 通用效果 安全生产 不当利益的防止

标准与标准化 标准的执行 1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示 2、班组长现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情 3、宣传揭示：将标准放置显眼的地方 4、发现标准有问题时： （1）将你的想法立即报告你的上级 （2）确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准 （3）根据改订的标准改变你的操作方法 （4）根据实际情况调整 5、不断完善 6、定期检讨修正： 标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变 5M1E有改变时，法律法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变 7、向新的作业标准挑战

二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 1、作业标准化的定义： 所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。

二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 2、作业标准化的作用： （1）标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体，使管理有章法，工作有程序，动作有标准。 （2）推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作。 （3）标准化作业能将安全规章制度具体化。 （4）标准化作业还有助于企业管理水平的提高，从而提高企业经济效益。

二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 3、标准的制定要求： 1）、目标指向：即遵循标准总是能保持生产出相同品 质的产品。 因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2）、显示原因和结果：比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3）、准确：要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 4）、数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。 5）、现实：标准必须是现实的，即可操作的。 6）、修订：及时更新与修订标准。

二、现场管理的基本方法 4、如何制订作业标准？ （二）、作业标准化 技术能手起草 选择作业项目 参考专业标准 试验论证确定 不断更新完善 结合实际修正

二、现场管理的基本方法 5、作业标准化应注意的问题： （二）、作业标准化 1）制订标准要科学合理； 2）切记不要搞形式主义； 3）不要一刀切，该制订的制订； 4）注意坚持经常。

二、现场管理的基本方法 执行作业指导书 班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；（技能培训） 可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。 如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。 “5他法”： 讲给他听 做给他看 让他试做 帮他确认 给他表扬

二、现场管理的基本方法 （三）、目视管理 1、目视管理的涵义： 目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。 所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。

（一）、5S现场管理

二、现场管理的基本方法

红牌、看板 、信号灯或者异常信号灯 、操作流程图 、提醒板 、警示牌、区域线 、警示线 、告示板 、生产管理板 等等。 二、现场管理的基本方法 （三）、目视管理 2、目视管理的内容方法： 红牌、看板 、信号灯或者异常信号灯 、操作流程图 、提醒板 、警示牌、区域线 、警示线 、告示板 、生产管理板 等等。

二、现场管理的基本方法 （三）、目视管理 3、目视管理的作用： （1）迅速快捷地传递信息 ； （2）形象直观地将潜在问题和浪费现象显现出来 ；有利于提高工作效率 ； （3）客观、公正、透明化 ； （4）促进企业文化的建立和形成 ； （5）透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用 ； （6）有利于产生良好的生理和心理效应 。

二、现场管理的基本方法 4、推行目视管理的基本要求 ： 统一：目视管理要实行标准化； （三）、目视管理 　统一：目视管理要实行标准化； 　简约：各种视觉显示信号应易懂，一目了然； 　鲜明：各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清； 　实用：不摆花架子，少花钱、讲实效； 　严格：现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。

看板管理 二、现场管理的基本方法 a. 看板的形式 取货看板 生产车间管理实务 前工序 车间 工位 或 仓库 货位 零件 号 零件名称 零件 号 零件名称 后工序 容量 料箱数 料箱代号

二、现场管理的基本方法 生产车间管理实务 看板管理 生产看板 生产设备 存放货架号： 车间： 工件号： 工件名： 产品型号： 容器容量：

二、现场管理的基本方法 生产车间管理实务 看板管理 货位号 零件名称： 零件货号： 投入批量： 订货点 加工设备

二、现场管理的基本方法 看板管理 管理信息栏 **科 方针目标 管理状况 公布信息 A4纸 A4纸 A4纸 A4纸

看板管理 二、现场管理的基本方法 b. 看板流程 c. 看板管理的原则 后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件； 生产车间管理实务 看板管理 b. 看板流程 生产看板运动 取货看板运动 c. 看板管理的原则 后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件； 前工序只生产后工序领取的零件数量； 不合格品决不流入后道工序； 看板的数量尽量减少。 X X A Y 装配线（后道工序）

作业日报的管理 作用 常见问题 二、现场管理的基本方法 1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具； 2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息； 3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料； 4、帮助管理者掌握现场的实际情况。 常见问题 1、内容太多，记录起来很费时间； 2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了； 3、自己不愿意写而让他人代写； 4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了； 5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。

看板管理 a. 看板的形式 取货看板 生产车间管理实务 前工序 车间 工位 或 仓库 货位 零件 号 零件名称 后工序 容量 料箱数 零件 号 零件名称 后工序 容量 料箱数 料箱代号

生产车间管理实务 看板管理 生产看板 生产设备 存放货架号： 车间： 工件号： 工件名： 产品型号： 容器容量：

生产车间管理实务 看板管理 货位号 零件名称： 零件货号： 投入批量： 订货点 加工设备

看板管理 管理信息栏 **科 方针目标 管理状况 公布信息 A4纸 A4纸 A4纸 A4纸

看板管理 b. 看板流程 c. 看板管理的原则 后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件； 前工序只生产后工序领取的零件数量； 生产车间管理实务 看板管理 b. 看板流程 生产看板运动 取货看板运动 c. 看板管理的原则 后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件； 前工序只生产后工序领取的零件数量； 不合格品决不流入后道工序； 看板的数量尽量减少。 X X A Y 装配线（后道工序）

作业日报的要求 设计要求 应把握的内容 二、现场管理的基本方法 必要的事项齐备，项目尽量精简 项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯 减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入 采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档 应把握的内容 每人的工作日报是否准确 材料/作业/产品有无异常 作业效率 是否达计划 生产效率与设备效率 不良产品及工时损失 工时现人员配置是否合理 整体实绩情况

作业日报的填写 二、现场管理的基本方法 填写作业日报 需向有关填写人员说明作业日报的作用； 班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担； 生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写； 要养成写完后再度确认的习惯； 管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面； 现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。

生产统计方法 二、现场管理的基本方法 1。内容： 产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率，生产性。 2。要求： 在规定的时间内完成（及时性）。数据真实性 3。各级管理人员的总结： A。生产数量 B。品质，生产合格率，不良率，直通率 C。人员状态。出勤率，违纪，出差错 D。生产事故，损失工时 E。物料供给状态。 F。机器设备问题 G。技术，工艺问题

现场效率管理 二、现场管理的基本方法 效率公式： 效率=制度X执行 1。效率公式： 9 81 25 效率 效率公式： 效率=制度X执行 制度 2。现场效率包括：品质效率，生产效率，工程效率，作业效率，人员劳动效率。 工程效率就是工程配置的实际产量与计划标准量的比值。

工程平衡的重要性 二、现场管理的基本方法 1。决定工程平衡的因素： 供求状态；定单量及变化；设计与开发能力；协作方能力；现场内部的各生产环节：（材料，检验，制造能力，工位作业量平衡，设备能力。 2。只有各因素的工程能力表现出平衡，不会出现卡脖子环节时，生产秩序才可以顺畅，才可以减少无谓的内耗。

协调生产能力 二、现场管理的基本方法 1。责任者：IE，班组长 计算标准工时，调查生产能力，发出整改通知，同PE及生产部采取措施改善。 2。时机： 生产性严重偏低，秩序混乱，来料不良高，生产线堆机严重，工位时差大于50%，设备故障高等等。 3。方法： 出整改要求----确定整改方案----实施整改---观摩整改结果-----验证与确认。

生产性 生产性=（完成工时/就劳工时）X100% 提高生产性是各级管理者的责任，生产性的高低反映了对生产的综合管理能力。 参加劳动的人员包括直接管理人员，修理人员，物料员和支援人员。 提高生产性是各级管理者的责任，生产性的高低反映了对生产的综合管理能力。

直通率 二、现场管理的基本方法 直通率是证明生产过程一次性产出能力的比率，它不包括被修理纠正的产品，也不包括被返工的产品。 直通率计算表 300 210 操作1 操作2 操作3 操作4 投入 产出 不良品17 不良品9 不良品30 不良品27 直通率计算表 序号 操作顺序 投入数量 完成数量 直通率 备注 1 操作1 300 270 90% 2 操作2 243 3 操作3 226 93% 4 操作4 217 96% 5 总计 72.3%

设置最佳的流程 二、现场管理的基本方法 1。流程指的是过程的流动顺序，或者说成水活动的次序。 积压是万恶之源， 好的流程可以减少或杜绝积压。 2。流程类别： 现场布局与流向。 管理流程。质量手册，程序文件 生产流程：PE，QC意见，IE制定 服务流程： 工作流程 物品流程 设备流程

如何改进流程 二、现场管理的基本方法 抓住特点，有的放矢地实施改进。 1。流程的特点： 动态性；目标与目的性；次序性；连续性广泛性；层次性；事项性；规范性。 2。改进流程的方法： PDCA的思想去改进流程。 A。改善适宜性：改变流向，增减工序，调整过程时间，优化组合。 B。提高有效性：识别无限与浪费的环节，去除它们。 C。业务流程再造。 D。配合体系建设。比如ISO

现场IE 二、现场管理的基本方法 现场IE（Industrial Engineering）和生产系统 I II 广义的“方法” （评价） 原材料 机械设备 制品或服务 人 投入物 产出物 变换机构 广义的“方法” I II 原材料 机械设备 制品或服务 人 投入物 产出物 变换机构 （评价） 时间（T） 品质（Q） 成本（C） 狭义的“管理”

制造时间的分析 二、现场管理的基本方法 A B C D 制品的基本作业时间 由于制品的设计或规格等的缺陷附加的作业内容所占的时间 基本时间 制品的基本作业时间 由于制品的设计或规格等的缺陷附加的作业内容所占的时间 A 现状下的 总制造时间 多余时间 非能率的制造工程或作业方法而附加作业内容所占用的时间 B C 由于管理人员方面的疏忽而造成的无效时间 无效时间 D 作业者制约的无效时间

现场IE 二、现场管理的基本方法 A、由于制品的设计或规格基准，而导致附加的作业内容 B、非能率的制造工程或作业方法，而导致附加的作业内容

现场IE 二、现场管理的基本方法 C、管理者的缺陷导致无效时间 D、作业者的制约导致的无效时间

二、现场管理的基本方法 现场IE 动作研究与分析 18个基本动作

动作经济原则 二、现场管理的基本方法 动作经济原则 1、能用脚或左手做的事情，决不使用右手 2、养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始，同时结束 3、不要让两手同时停下来，空手的情况下要下功夫，使其能做点别的什么工作 4、尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活 5、作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点） 6、基本动作要素组合数越少越好 7、将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量 8、长时间手持对象物品时，要利用夹具 9、要让动作按一定节奏自动地有序进行 10、两手同时向相反方向，左右对称运动，同时不要向同一方向运动。 11、利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力 12、为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当

时间研究 时间研究 二、现场管理的基本方法 纯准备时间 一般余裕 准备时间 准备余裕时间 特殊余裕 标准时间 纯正时间 主作业时间 每单位时间 一般余裕 余裕时间 特殊余裕

二、现场管理的基本方法 现场IE 生产流水线及工艺流程

现场生产性管理 二、现场管理的基本方法 T：生产时间、交货期缩短 现场生产性向上 Q：品质向上 C：成本降低 缩短单位时间 减少非生产延误 减少工程延误 现场生产性向上 减少工程间停滞品 降低不良品率 提高设备 稼动率 每一单位原 材料品的经费节约 减少品质投诉 提高良品率 Q：品质向上 C：成本降低

现场IE 二、现场管理的基本方法 劳动生产性指标： 设备及原材料生产性指标： 其他指标： 劳动总合指数 作业效率 稼动率 特殊时间率 间接时间率 劳动生产性 价值的劳动生产性 设备及原材料生产性指标： 设备生产性 每一台设备的生产量 设备使用率 故障率 原材料生产性 其他指标： 能量生产性 不良品率 计划指数（计划达成率）

三、生产现场的质量控制 生产现场管理是质量管理的核心，也是质量管理的基础环节，做好生产现场的质量控制是每个生产型企业的重要工作。 当今最流行也是最有效的是全面质量管理，这是一项非常繁杂的工作，今天我们主要是简要的讲一下，具体的大家还是学习全面质量管理。

三、生产现场的质量控制 1、在全面质量管理中使用PDCA循环法 ● PDCA循环法 (戴明环） P（Plan） ——计划阶段 D（Do） ——执行阶段 C（Check）——检查阶段 A（Action）——处理阶段 A P C D

三、生产现场的质量控制 1、在全面质量管理中使用PDCA循环法 阶段 步 骤 主要方法和内容 P 1、分析现状，找出问题 步 骤 主要方法和内容 P 1、分析现状，找出问题 调查表、分层法、排列图 2、找出产生问题的原因或影响因素 因果图 3、找出原因中的主要原因 排列图、相关图等 4、针对主要原因，制定解决问题的方案 预期达到的目的（What） 在哪里执行措施（Where） 由谁来执行（Who） 何时开始和完成（When） 如何执行（How） D 5、按制定的计划认真执行 C 6、检查措施执行的效果 直方图、控制图 A 7、巩固提高，总结成功经验 利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准 8、把未解决或新出现的问题转入下一循环 为下一循环提供质量问题

三、生产现场的质量控制 2、因果图又叫鱼刺图的使用方法 因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。

案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月 均在定额指标65%—75%之间。 案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月 均在定额指标65%—75%之间。 步骤一：特性为“生产效率低落” 步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手 生产效率低落 环境 管理 人员 生产效率低落 方法 材料 机器

步骤三：找出形成大原因之小原因 环境 管理 人员 生产效率低落 品质 方法 材料 机器 生产车间管理实务 薪资管理 温度 不足 管理人员 污染 缺乏训练 湿度 考核制度 生手多 变化多 士气 生产效率低落 不足 场所乱 不良多 不良多 不良多 没有标准 开机率低 厂家多 维修多 故障高 工具 经常中断 品质 方法 材料 机器

步骤四：找出主要原因，并把他圈起来 环境 管理 人员 生产效率低落 品质 方法 材料 机器 薪资管理 温度 不足 管理人员 污染 缺乏训练 湿度 考核制度 生手多 变化多 士气 生产效率低落 不足 场所乱 不良多 不良多 不良多 没有标准 开机率低 厂家多 维修多 故障高 工具 经常中断 品质 方法 材料 机器

步骤五：主要原因再分析 步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。 缺乏训练计划 缺乏教导人员 缺乏训练 缺乏时间 缺乏场所 缺乏时间

三、生产现场的质量控制 3、QC小组的活动方法

四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 （2）直线职能式 （1）直线式 四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 1、生产现场组织，是公司的最基层组织，其组织结构一般有三种，即直线式、职能式和直线职能式。 （2）直线职能式 （1）直线式

四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 2、现场组织设计的原则： (1)统一指挥原则 (2)权责对等原则 (3)集权与分权适度原则 四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 2、现场组织设计的原则： (1)统一指挥原则 (2)权责对等原则 (3)集权与分权适度原则 (4)因事设职与因人设职相结合的原则

法约尔;14项管理原则

四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 （3）职能式 车间主任 生产班 材料保障 设备维护 电工班

四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 3、生产现场组织的职能一般是根据其具体的工作任务来制定，可参考岗位职责说明书来制定。 四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 3、生产现场组织的职能一般是根据其具体的工作任务来制定，可参考岗位职责说明书来制定。 4、生产现场组织结构设计的要求是：简单、责清、便于指挥。下属单元一般在8-15人或（班组）之间，原则上不设副职。

五、生产现场员工的管理 1、优秀的生产车间管理者的标准 积极推行企业文化 会制定和实施合理的管理制度 倡导者与实施安全生产 避免各种不必要的浪费 向上管理和向下负责 善于做好生产现场管理 使用现代管理工具的多面手

五、生产现场员工的管理 2、生产现场管理的内容： （1）严格执行制度 （2）提高员工技能 （3）关心员工 （4）积极处理问题 （5）上下信息传递 （6）修正管理制度 （7）设计科学操作流程 （8）提高工作效率 （9）确定产品质量 （10）安全生产 （11）实施员工绩效考核

六、生产计划的制定要求 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的生产的时间，生产的数量，生产的质量要求等内容以及如何生产的总体计划。现场生产管理者是生产计划制定的主要操作者之一。

六、生产计划的制定要求 1、生产现场管理者参与生产计划制定的要求: (1)、客观阐述生产能力； （2）、提供产品质量保证指标； （3）、准确评估生产成本。

六、生产计划的制定要求 2、生产计划实施中对管理者的要求： （1）、优化操作流程； （2）、解决瓶颈问题； （3）、协调机料关系； （4）、提高生产效率； （5）、及时沟通信息。

七、生产成本的控制 1、生产成本控制的概念： 生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。

七、生产成本的控制 2、生产成本控制的方法： （1）制订成本标准： 1）计划指标分解法； 2）预算法 ； 3）定额法 。 （2）监督成本的形成； （3）及时纠正偏差； （4）用管理控制生产成本。

七、生产成本的控制 3、影响生产成本的主要因素： 产品质量事故； 设备故障事故； 产生流程瓶颈； 员工工作消极； 生产流程不顺； 员工技能偏低； 生产能力不足； 过多生产浪费等。

七、生产成本的控制 4、成本管理的有效方法（一）消灭浪费 ● 制造过多的浪费 ● 等待的浪费 ● 搬运的浪费 ● 加工过程中的浪费 ● 库存的浪费 ● 动作的浪费 ● 制造不良品的浪费

七、生产成本的控制 4、成本管理的有效方法（二）搞好员工培训 1）、 增进员工对公司的了解； 2）、 提高员工修养，减少事故的发生； 1）、  增进员工对公司的了解； 2）、  提高员工修养，减少事故的发生； 3）、  增强员工纪律性，降低员工流动率； 4）、  培训可以提高工作效率，降低消耗 5）、  能使员工自信心更强，提高团体合作协调能力。

七、生产成本的控制 4、成本管理的有效方法（三）流程设计 流程设计是对原材料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的设计。 1）.流程建立的目的是为了提高运营效率，以期达到更好的效果。 2）.流程实际上就是把工作经验外化成可书面化的知识（流程图、流程说明），使之能够方便地复制，使企业达到迅速、低成本扩张的目的。 3）.简化是流程管理的精髓。 4）.流程管理的生命力在于时刻评估流程的适应性，不让其成为官僚的借口。

七、生产成本的控制 4、成本管理的有效方法（四）多动因理论 ● 主观动因 员工的成本管理意识；综合素质；集体意识； 企业主人翁地位意识；工作态度和责任感； 员工之间以及员工和领导之间的人际关系。 ● 多动因理论的新思想、新概念 a. 将成本控制意识作为企业文化的一部分； b. 在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制

八、现场管理制度 1、生产现场管理制度的作用： 规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗。

八、现场管理制度 2、生产现场管理制度的内容： 质量管理、工艺管理、定置管理、设备管理、工具管理、计量管理、能源管理、劳动纪律、安全生产。

八、现场管理制度 现场管理制度一是科学与可操作性；二是严格的执行。 鲁迅先生说过:“日本人可怕的是太过认真，中国人可怕的是太不认真”

目标管理与管理项目 目标就是在一定时期内必须要达成的成果 目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容 什么是目标管理 为达目标，总是以目标为目的开展工作 一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作 对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴 目标管理的目的 对组织 对管理者 对员工 科学合理的目标 组织：经营理念、方针的实践；重点集中的经营活动；对环境变化的快速反应 管理者：激励员工集中资源；任务、责任体制的明确化；部门的自主的弹性运营 员工：在适度挑战目标下提高工作能力；责任分担制下积极地挑战；参与意识和创新精神；公正地评价成果 科学目标：必然性、挑战性、组织性、测定性（定量性）、具体性、实行性、视觉性

目标管理与管理项目 常用管理项目 管理项目与目标管理的关系 效率（P）、品质（Q）、交期（D）、设备（E） 决定开展某项工作—决定管理项目—现状分析—明确问题点—提出达成的目标 具体的效率、品质、交期、设备指标见附表（P64） 管理项目与目标管理的关系表 P67

抓住重点 思考：你的工作中重要的少数是什么？ 80/20法则：重要的少数 如何判断重要的少数： 1、影响后工序工作的事务； 2、有牵连影响的跨部门工作； 3、影响指标指数的事务； 4、上司特别强调的方面； 5、员工、下属关注的工作。等等 在工作中，你是否碰到这样的问题： 某个设备坏了，停在那里等你报修；上司让你马上给他整理一份近期生产记录； 有位员工病了，要安排别人来顶他的工作；有种物料迟迟不到，半个小时内就要停线了； 某个产品马上要生产了，可是作业指导书还没来得及做 思考：你的工作中重要的少数是什么？

问题的把握与改善 问题意识 做什么 实际变成如何 实际状态 应该变成如何 应有状态 此差异就是问题 否定现状的精神（意识到不能维持现状） 使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情 有浪费、勉强和不合理 故障、投诉、索赔事件 更高的追求（想做得更好） 理想、展望、憧憬 使命感、责任感 成就感、正义感

问题的把握与改善 问题种类： 人员问题还是工作问题 组织问题还是目标问题 当前问题还是将来问题 内部问题还是对外问题 表象问题还是本质问题

问题的把握与改善 问题发现表 部门： 姓名： 今后想进一步提高的方面（问题） 问题发生的原因（5W1H） 解决的方向 What Why Who Where When How 目的是否有问题 问题何在 人或组织的问题 地点或场所的问题 时间或时期的问题 方法的问题

问题的把握与改善 解决问题的步骤： 问题的明确化----问题现状的把握----目标设定----界定问题发生原因 ----原因分析、证据调查----针对原因的对策----对策的可行性分析 ----对策的实施----效果的掌握----标准化 现状的把握 现象的分析 原因 What 何事 何物 When 何时 从何时起 不好吗？问题呢？ Where 何处 How 多时 Much (Many) 多少 When 何时好 何时不好 Where 何处好 何处不好 Who 谁做好 谁做不好 How 如何做好 如何做不好 这种差异何处出现？

问题的把握与改善 有效对策与无效对策 序号 无效的对策 有效的对策 1 加强教育，提高员工责任心 新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育 2 加强员工品质意识 重点工程处揭示实物，追加确认，打点标识 3 罚款50元，通报批评 制作工装夹具，防止放反 4 螺丝松脱，上紧螺丝 使用紧固力矩调整为100N 5 教育员工，认真码放，限制乱摆放 高度（限高1.5M） 6 知会下工序注意保持清洁 调整作业顺序（清洁工序从3调整到7） 7 拿取小心，发现异常马上报告 制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法

问题的把握与改善 改善： 改善的十二种方法： 排除 正与反 正常与例外 定数与变数 转化和适应 集中和分散 增加和删减 扩大和缩小 看法（意识）---想法（理念）---方法（手法） 改善的十二种方法： 排除 正与反 正常与例外 定数与变数 转化和适应 集中和分散 增加和删减 扩大和缩小 并列和串列 改变顺序 互补和代替 差异和共性

案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月 均在定额指标65%—75%之间。 案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月 均在定额指标65%—75%之间。 步骤一：特性为“生产效率低落” 步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手 生产效率低落 环境 管理 人员 生产效率低落 方法 材料 机器

步骤三：找出形成大原因之小原因 环境 管理 人员 生产效率低落 品质 方法 材料 机器 薪资管理 温度 不足 管理人员 污染 缺乏训练 湿度 考核制度 生手多 变化多 士气 生产效率低落 不足 场所乱 不良多 不良多 不良多 没有标准 开机率低 厂家多 维修多 故障高 工具 经常中断 品质 方法 材料 机器

步骤四：找出主要原因，并把他圈起来 环境 管理 人员 生产效率低落 品质 方法 材料 机器 薪资管理 温度 不足 管理人员 污染 缺乏训练 湿度 考核制度 生手多 变化多 士气 生产效率低落 不足 场所乱 不良多 不良多 不良多 没有标准 开机率低 厂家多 维修多 故障高 工具 经常中断 品质 方法 材料 机器

步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。 步骤五：主要原因再分析 缺乏训练计划 缺乏教导人员 步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。 缺乏训练 缺乏时间 缺乏场所 缺乏时间

互动教学方案 针对车间存在的各类质量问题，运用帕拉托图+头脑风暴法+鱼刺图，对车间存在的主要质量问题进行分析，找出主要原因并拟订改善计划。

P、D、C、A ● PDCA循环法 (戴明环） P（Plan） ——计划阶段 D（Do） ——执行阶段 C（Check）——检查阶段 A（Action）——处理阶段 A P C D

P、D、C、A PDCA循环的细化 D：① 实施计划 P：① 确定目标 ② 实施准备 ② 现状分析 ③ 实施组织 ③ 确定计划 ④ 异常处理 ② 反馈 ③ 确定下一循环起点 P：① 确定目标 ② 现状分析 ③ 确定计划 ④ 结果评定标准 C：① 比较 ② 积累信息

P、D、C、A PDCA循环的工作步骤和内容 阶段 步 骤 主要方法和内容 P 1、分析现状，找出问题 调查表、分层法、排列图 步 骤 主要方法和内容 P 1、分析现状，找出问题 调查表、分层法、排列图 2、找出产生问题的原因或影响因素 因果图 3、找出原因中的主要原因 排列图、相关图等 4、针对主要原因，制定解决问题的方案 预期达到的目的（What） 在哪里执行措施（Where） 由谁来执行（Who） 何时开始和完成（When） 如何执行（How） D 5、按制定的计划认真执行 C 6、检查措施执行的效果 直方图、控制图 A 7、巩固提高，总结成功经验 利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准 8、把未解决或新出现的问题转入下一循环 为下一循环提供质量问题

晨会制 晨会是指利用上班前的5—10分钟时间，全体员工集合一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。 为何开晨会？ 有必要开晨会吗？浪费时间？贴告示就行？时间短，什么也说不清？开会的时间可以多做几个产品？ 晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所； 有利于团队精神建设；能产生良好精神面貌；培养全员文明礼貌；提高干部自身水平；提高工作布置效率；养成遵守规定的习惯

晨会制 晨会的内容提示： 思考：晨会怎么开？ 发出号令，集合人员； 人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）； 总结昨天的工作； 传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项； 公司指示事项的传达； 人员工作干劲的鼓舞； 宣布作业的开始 尤其是班组内有轮班或上班时间不一时，就特别要把晨会事项 传达到下一班组。