第六讲 信息系统的规划 《现代软件工程》 第二部分 企业战略与实施

第二部分 企业战略与实施 第二部分的主要参考书目： MBA核心课程《经营战略》《市场营销》《新产品开发》 中国国际广播出版社 《可交付软件产品管理》（美）John W.Rittinghouse著 罗强一、张红旭译电子工业出版社2004 《软件产品线-实践与模式》（美）Paul Clements/Linda Northrop著张莉/王雷译清华大学出版社2004 《产品经理手册》郭义峰编著企业管理出版社2003 呵呵，多年培训和被培训摘抄、整理而来，与大家共享之。 在经历了很可能是枯燥的大学上课阶段，现在轮到你给别人上课了，而且，他们是更难对付的成年人。开始吧，让我们成为一个优秀的企业讲师，记住，这是你终生的财富。

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第二部分 企业战略与实施 企业战略与组织-1 市场营销与销售经理的职责 -2 产品管理与产品经理的职责 -3 开发管理与研发经理的职责 -4 案例分析-5 呵呵，多年培训和被培训摘抄、整理而来，与大家共享之。 在经历了很可能是枯燥的大学上课阶段，现在轮到你给别人上课了，而且，他们是更难对付的成年人。开始吧，让我们成为一个优秀的企业讲师，记住，这是你终生的财富。

第二部分 企业战略与实施 第一章 企业战略与组织 企业战略与战略管理-1.1 行业与竞争对手分析-1.2 发现企业核心竞争力-1.3 第二部分 企业战略与实施 第一章 企业战略与组织 企业战略与战略管理-1.1 行业与竞争对手分析-1.2 发现企业核心竞争力-1.3 企业战略与组织结构-1.4 呵呵，多年培训和被培训摘抄、整理而来，与大家共享之。 在经历了很可能是枯燥的大学上课阶段，现在轮到你给别人上课了，而且，他们是更难对付的成年人。开始吧，让我们成为一个优秀的企业讲师，记住，这是你终生的财富。

1.1 企业战略与战略管理 为什么要从战略讲起？ 企业战略 培养一种大局观 市场战略 产品战略 软件项目的来源 要做好一件事情，作为智者，他应该知道： 为什么要做这件事 应该怎么去做这件事 如何才叫做好了这件事 培养一种大局观 给自己的定位：不是一个盲目的执行者 企业战略 市场战略 产品战略 管理者应该是一个聪明人，聪明人做事，他总希望知道：为什么要做这件事？应该怎么去做这件事？如何才叫做好了这件事。也就是联想曾经说的：做对的事情，把事情做对。这就是一种大局观。作为软件产品的生产者，我们也需要首先明白：如何开发正确的产品，然后才是正确的开发产品。作为一个好的高级软件经理（研发经理、产品经理或项目经理），他/她应该能够站在比一般编码工程师更高的角度，去认识自己所处的市场位置、正在开发的产品、所从事的项目。只有这样，他/她才能更准确地把握软件产品的市场定位、理解用户的根本需求、明确产品和项目的最本质目标，以及正在从事的具体开发任务，与企业目标、用户要求、公司产品路线、技术规范之间的关联关系，这样，才能开发正确的产品。这也是一个编码工程师将来是否具有更大的发展“潜质”的一个重要方面。 核心技术开发 软件项目实施 新产品研制 软件项目的来源 22

大局观的案例 技术出身的销售人员的优势 一般销售 技术销售 差别： 只会背公司事前准备好的材料 更多的是保持与客户的个人关系 深入沟通的时候就需要技术工程师的支持 自己不懂技术，因此不能通过细节，抓住更多的信息、获得更多的机会 以及更多的话题 技术销售 可以深入地交流 用户印象是正面的 不怕谈产品的缺点 能做出正确的判断，抓住真正的机会 差别： 知识面：局部和全局 沟通深度：信息更多、方法更多 结果：机会更多

大局观的案例 一个软件项目在选择和决策一些具体的技术方案时，可能并不单纯都是纯技术性问题： 产品的前景与开发规划 当前的主要目标 公司的主导方向？ 公司的核心资源？ 长线产品还是短线产品？ 核心产品还是策略产品？ 占领市场还是获得利润？ 当前的主要目标 市场领先还是技术领先？ 产品第一还是用户第一？ 技术路线与开发策略 采用什么技术路线（跟踪、超越、稳健、超前） 具体平台、工具、手段和方法

战略的定义 战略的定义： 明茨伯格（H.Mintzberg）:著名的加拿大管理学家、长期在麦吉尔大学任教，现为该校管理学教授，并担任《战略管理》、《管理研究》、《一般管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战备》等杂志的编委，加拿大皇家学会会员。 明茨伯格指出，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。 在这种观点的基础上，明茨伯格提出了企业战略是由五种规范的定义阐述的，即： 计划（Plan） 计策（Ploy） 模式（Pattern） 定位（Position） 观念（Perspective） 构成了企业战略的5P,这五个定义是从不同角度对战略这一概念加以阐述的。

战略的定义 ⑴战略是一种计划 战略是一种有意识的有预计的行动，一种处理某种局势的方针。 战略具有两个本质属性： 一是有预谋的：战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用； 二是有计划的：战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的，只为少数人了解的企业战略。 正因为战略具有主观能动性、因此，从随波逐流、跟着感觉走，到主动的战略计划，需要相当的过程 ⑵战略是一种计策 这是指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。它体现为一种“应对方略”。 ⑶战略是一种模式 无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略，战略体现为企业的一种“生存之道”。

战略的定义 ⑷战略是一种定位 战略应是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业讲，就是确定自己在市场中的位置。战略就是要把企业的重要资源集中到相应的地方，形成一个产品和市场的“生长圈”。 ⑸战略是一种观念 战略是一种观念的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。 企业战略回答：我们这个企业是干什么的 例如： 联想——我们是为中国用户提供PC产品和相应服务的企业 欣网视讯——我们是电信应用软件和解决方案供应商 所以，当我们打算不再开发电信软件的时候，我们叫做企业战略的重大转变

什么是企业的经营战略 企业经营战略的内容： 企业经营战略的特征： 特征：全局性、长远性、抗争性、纲领性 1、企业现在和将来经营成效的衡量标准、既战略要达到的 目标 2、企业的外部环境、既企业开发什么产品和技术，它在何 处销售、卖给谁、企业具有什么样的优势 3、企业的内部环境，既企业的内部运作机制和运营策略 4、企业指导日常经营活动的过程和规则 企业经营战略的特征： 1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观 点出发。 特征：全局性、长远性、抗争性、纲领性

企业战略的例子——联想集团的企业战略变化 联想集团已经21岁了，目前的规模是年销售额130亿美元，全球两万多员工。 它的发展过程非常清楚，经历了3个主要发展阶段： 第一个阶段是1984年创业做联想汉卡开始，到93年创立自有PC品牌—联想，此时，群雄逐鹿，联想处于国际和国内各厂家的包围之中。 第二个阶段是1994年到2000年，随着中国PC行业的发展、市场分额的扩大，联想PC异军突起，成为国内无人撼动的绝对老大，其特点是不犯或少犯错误。 第三个阶段是2005年开始，收购了IBM的全球PC业务，开始跨入国际企业，是凶是吉，不确定。 31

企业战略的例子——联想集团的企业战略变化 联想是每三年一个战略期，2001年是第一个战略，2004年是第二个战略。 2000年，联想成为国内唯一老大，增长乏力，开始考虑战略问题，2001年拿出第一个三年战略，但实施的情况并不是很理想。 第一个战略最主要的出发点是多元化发展，解决持续增长问题。 因为PC已经很饱和了，因此，联想要进入IT服务业（服务外包），要进入互联网（FM365）。 但是隔行如隔山（？），联想的第一个战略期基本上是失败了。 2004年的第二个战略：回归PC、做大、做强、走向国际 整个公司的最高层进入反思：整个多元化发展还要同时考虑资源是不是够，核心竞争力是什么？核心竞争力之间会不会有关联的作用，在这些方面发现存在大问题。于是，从03年底做第二个战略，就是04年战略。 31

战略目标的内容 1、赢利能力 2、市场 3、生产率 4、产品 5、资金 6、生产 7、研究与开发 8、组织 9、人力资源 10、社会责任

战略管理层次 公司 公司层战略 事业部1 事业部2 事业部3 业务层战略 生产 营销 财务 研发 人事 职能层战略

战略管理层次 公司战略研究的对象是一个有一些相对独立的业务组合成的企业整体。强调两个方面： 我们应该做什么业务：确定公司的性质和宗旨，确定公司活动的范围和重点。 我们怎样去发展这些业务：确定资源分配的先后次序，确定那一项业务应该优先得到这些资源，怎样最大限度的利用这些资源。

战略管理层次 业务层战略是在总公司的战略指导下，经营管理某一个特定的战略业务单位的战略计划 ，是公司战略之下的子战略。它讨论在选定的业务范围内和特定的市场上，事业部应怎样来进行竞争，取得超过竞争对手的竞争优势。 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源利用效率最大。

战略规划 正确理解“战略规划”的含义 决策 风险 决策——执行——衡量 战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。 风险 规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，承诺应对战略风险的代价，并作为一项风险投资。其结果是提高对风险的承受能力。 决策——执行——衡量 这是一个决策-执行-衡量的循环往复的过程；高层人员及时回顾总结；及时转化为日常行动；人人理解的方向和目标。

战略规划的框架结构 方向和目标 约束和政策 计划与指标 ① ② ③ 公司级 ④ ⑤ ⑥ 业务级 ⑦ ⑧ ⑨ 执行级

战略管理过程 战略行动 战略成果 外部环境 战略意图 战略使命 内部环境 战略形成 战略实施 组织结构 和控制 公司治理 业务层战略 战略投入 战略行动 战略成果 外部环境 战略管理过程 战略意图 战略使命 内部环境 战略形成 战略实施 组织结构 和控制 公司治理 业务层战略 竞争原动力 公司层战略 公司创业和 创业能力 购并与 重组战略 战略领导 国际化战略 合作战略 战略竞争力 超额利润 反馈 31

战略的形成 战略形成的基本模式 策略的执行 外在环境分析： 确定潜在机会与威胁 内在环境分析： 确定企业竞争优势与劣势 战略 社会与利益团体 个人价值 最高层：总体的感觉、把握和决策（眼光和判断力） 业务层：详尽的信息收集和科学的分析（敏锐、细致） 执行层：忠实地执行和反馈（纪律） 组织结构 策略的执行 控制系统 31

企业生活在市场的环境中，任何行为，都不能离开市场这个大环境。 因此，分析企业的外部环境，主要是分析企业所处在的市场环境。 1. 2 外部环境分析： 机会、威胁、行业竞争和竞争对手 企业生活在市场的环境中，任何行为，都不能离开市场这个大环境。 因此，分析企业的外部环境，主要是分析企业所处在的市场环境。 外面的世界很精彩、外面的世界也很无奈 1

总体（宏观）环境构成要素分析 经济 社会文化 人口 如何看一个企业的外部生存状态？（在这个圈子里是处于什么样的地位？） 行业环境 竞争环境 法律政策 经济 技术 全球环境 人口 社会文化 竞争环境 行业环境 如何看一个企业的外部生存状态？（在这个圈子里是处于什么样的地位？） PC机产品的生物链： 第一层： INTEL/AMD：CPU/主要控制芯片生产商（2-3家） 第二层： 华硕、精英等：主板生产厂家以及众多配套厂商（10多家） 第三层： IBM、HP、DELL等国际整机厂商 联想、北大方正、清华同方、TCL等全国性整机生产厂家 宏图三胞、福中、新华海等南京本地厂家（合计：上百家） 第四层： 更多兼容机厂家、代理商（不计其数） 生存环境考察的意义 10

行业应用软件的生物链（纯软件考虑） 软件可以按照其功能分为三大类： 第一类：系统平台软件，例如操作系统、数据库、中间件等； 这一类软件基本被大型跨国软件公司占有，例如IBM公司的主机操作系统，微软公司的Windows系统，甲骨文公司的数据库系统。 第二类：各种应用软件包，例如ERP软件包、CRM软件包等 第二类应用软件上，国内软件商与国际跨国软件厂商竞争，例如在ERP软件包方面，SAP和甲骨文的ERP产品占据高端市场，国产ERP软件中龙头用友公司和金蝶公司主要面向中低端市场，另外还有众多ERP软件厂商在不同行业，做细分的市场，满足行业客户的需要。 第三类：客户定制开发的应用软件。 第三类应用软件，更是八仙过海，各显神通，根据客户的需求，进行定制开发。其中有实力的公司，则是根据本公司在行业内的经验和公司以完成类似软件项目的基础上，提炼出相关应用软件系统的架构和基本模块，能够为客户快速设计应用解决方案，并快速实施该解决方案。 10

行业应用软件的生物链（行业应用软件） 第一层为企业的战略层： 能为企业指明企业的发展方向和重大业务路线的，由用户最高层确定的企业业务流程、管理模式，并由此决定了信息系统的模式。这一层主要体现为经营方向和管理模式，而像麦肯锡、IBM等，可提供全面的经营管理服务的企业，可参与此过程。 第二层是企业的业务流程 规定了企业开展业务的过程和方法；这一般由用户的业务层决定；这一层主要体现为业务规范。 第三层是支撑其业务流程的应用系统 即应用软件系统，实现业务过程的自动化，提高效率；这才由行业软件开发企业承担 第四层是IT系统的基础设施 例如网络、服务器和系统软件，支撑企业的应用系统。由企业和行业应用软件开发商决定采用什么平台、什么系统软件 企业的战略决定了企业的业务流程，业务流程决定了应用系统，应用系统决定IT系统的基础设施。 10

相同生物层生存状态的分析——波特的五种竞争力量模型 经营战略基础1——行业结构/市场环境分析 4、替代品的威胁 5、行业中现有企业对手之间的竞争 1、新进入者的威胁 3、买方的讨价还价能力 2、供应商讨价还价能力 相同生物层生存状态的分析——波特的五种竞争力量模型 23

波特的五种竞争力量模型 Threat of New Entrants 1、新进入者的威胁 11

新进入者的威胁 规模经济 产品差异 进入的障碍 资本要求 转换成本 进入新领域的诱惑： 进入分销渠道 不受规模支配的成本劣势 政府政策 联想：电脑-手机、IT服务 海尔：黑色家电-白色家电 海信：电视-电脑 春兰：空调-汽车 另类： 长虹：只做彩电（现在也变了，要与盛大网络合作了） 进入的障碍 进入新领域的诱惑： 新的领域带来新的生产力 获得更高的市场占有率 取得新的利润增长点 降低企业的总成本 多样化经营降低企业的风险 预计的报复行为 12

新进入者的威胁 2、产品差异： 3、资本要求： 1、规模经济： 某项产品的单位成本随绝对产量的增长而下降，新进入者具有天然的规模经济劣势。 对于新进入者，它需要冒或者大规模进入引发和现有厂商的激烈对抗或小规模进入而面临成本劣势的风险。 规模经济是计算机主机生产领域的主要进入门槛，而在整机组装生产环节中，部件采购的规模成本与组装生产成本则前者是主要的。 2、产品差异： 已立足厂商拥有受到确认的品牌和客户的忠诚认可度，这产生于多年的广告投入、客户服务、产品质量和实际效果的积淀 创品牌的风险特别大，因为品牌失败，所投入的成本没有任何可再利用价值（负面的品牌知名度是“恶名”） 化妆品、药品等对知名品牌的认可度，影响比较大 3、资本要求： 进入新市场除需要研发产品、市场宣传、生产组织需要大量资金外，还需要客户赊帐、存货、生产亏损等风险资金的准备 以设备租赁为公司业务的企业，对资金的要求就非常大 12

新进入者的威胁 4、转换成本： 5、进入分销渠道： 6、不受规模支配的成本： 专利、低成本的原料来源、有利的市场位置、经验曲线等 为满足买家更换新的供应商而需要进行的投入 为了取得成功案例，获得以后用户对新系统开发商的认可，可能第一个用户是免费的，对以后的用户，也可能给予特别长的免费维护和升级优惠 行业软件企业的用户认可度，是非常宝贵的 5、进入分销渠道： 与已有厂商争夺分销渠道的成本 最常用的方法是新厂家首先挑起“价格战” 新厂家在各方面与原有竞争者相比，具有更不利的位置，因此，价格战对新进入者，风险更大 联想与台湾网络设备制造商D-LINK的合作过程 6、不受规模支配的成本： 专利、低成本的原料来源、有利的市场位置、经验曲线等 7、政府政策 8、原有竞争对手的反抗 案例分析：北大方正：从电子出版，到电脑生产制造销售 新的产业结构：IT-医药-金融-钢铁制造 12

案例分析：方正医药 1、规模经济： 方正有庞大的临床基地，其中北大旗下就有6家国家一流的医院。另外，方正还将在北京征地1000亩，新建国际医药，共规划有2300-2500张床位，堪称中国最大医院，有这七大医院做后盾，几乎不用太大的流通成本就能消化自产的药品，这当然是方正得天独厚的优势。 2、产品差异： 方正通过收购西南合成制药有限公司（上市公司，简称“西南合成”）付出了3亿元的代价。此次并购行为，清晰地凸显出了方正的医药战略：通过并购，打造区域性医药“航母”，并巩固自己在原料药领域的龙头地位。西南合成是全国重要的原料药生产基地和西南地区重要的出口创汇企业，它拥有4个获美国FDA批准的产品，每年有2000万元的出口，这均是难得的资源。 收购前，ST合成(000788)一直被认为是糟糕透顶的上市公司，2003年底已经资不抵债，2003年6月该公司每股净资产只有0.09元，资产负债率高达91%；流动负债达到6.5亿，对应的流动资产只有4.1亿。但重组后，目前ST合成10月份的生产已经创下了历史新高。方正集团高层认为，ST合成今年将基本实现赢利，明年预计产生6000万左右的利润。 12

波特的五种竞争力量模型 Threat of New Entrants 1、新进入者的威胁 2、供应商讨价还价能力 14

供应商讨价还价能力 供应商在以下情况时更有讨价还价能力 供应产品掌握在少数几个大公司中（只能通过我） 没有更好的替代品供应（绕不开我） 企业不是供应商重要的客户（我不在乎你） 供应商的产品对买方很关键（你必须找我） 供应商的产品具有差异化（你找别人还不如找我） 供应商的产品有很高的转换成本（我可以花足够的钱让你别去找他们） 供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大（我比你更强，而不是我更求你） 15

案例分析——南瑞销售政策30条 作为一个硬件设备供应商，如何提高自己的竞争力？ 通过以下四个方面： 市场、服务、响应、支持 要求做到，让用户： 只能通过我 绕不开我 你必须找我 你找别人还不如找我 我有足够的资源阻止你去找别人 找我是你最好的选择 实习课题5： （1）以下措施属于上述策略的哪条或哪几条，为什么？ （2） 请你补充，或提出优化建议

南瑞销售政策30条 一、特别的市场销售政策： （1）价格： 国瑞是Compaq、SUN的行业分销，是Cisco的高级认证代理。因此，在相关产品价格上，国瑞的政策是，一定将把这种价格优势，与南瑞用户分享，以帮助南瑞用户，在市场上，取得更大的竞争优势。国瑞会将针对南瑞的价格，定期通报有关人员，接受查询，当发现有不合理情况时，及时调整。 （2）供货周期： 针对南瑞常用的机型，国瑞保持一定的库存。因此，可以提供非常及时的供货。 （3）价格变化： 面对市场和原厂家的价格调整或价格节律变化，国瑞会在第一时间通知南瑞的有关人员，使他们能根据原厂家的价格变动，利用时间差，合理地调整自己的价格策略，获得最大的利益。 （4）价格保护：对分销的产品，利用原厂家价格保护政策，为南瑞用户提供特别的价格保护。 （5）市场信息： 定期通报主要产品市场价格情报，帮助南瑞在项目销售中，比较准确地把握市场行情，从产品价格策略方面，获得最大的利润空间。

南瑞销售政策30条 （6）配置策略： 提供产品配置建议，为南瑞用户构建系统时，在保证性能、满足用户需求的前提下，从产品构成方面，获得最大的利润空间。 （7）样机支持： 对原厂家推出的新机型，为南瑞提供特别样机并提供特别样机价格，支持南瑞采用最新系统，提升技术领先度，同时获得领先者应有的利润空间。 （8）捆绑软件：利用国瑞的优势，积极配合南瑞选择与相关硬件设备配套的最佳软件系统，包括应用解决方案，以利于发挥原有硬件本身卓越的性能，提高系统总体的应用能力和水平，提升南瑞产品面向用户时的技术层次和含量，创造丰富的利润扩展空间。 （9）市场宣传：根据具体情况，针对某些用户和区域，可以与南瑞一起进行市场宣传、产品展示、技术讲座等市场活动。双方可突出不同的侧面，共同进行市场的开拓。针对特定市场和特定用户群，国瑞也可以从广告支持、样机支持、资料支持等方面，为南瑞提供更多的帮助。 （10）市场培训： 为南瑞的市场人员、产品经理提供与产品市场有关的产品卖点培训、市场情况介绍、产品发展趋势介绍、原厂家的市场活动计划介绍等。 （11）合作与配合： 根据市场和双方的需要，提供全面的服务、合作与灵活的商务配合。

南瑞销售政策30条 二、特别的技术支持政策： （12）测试支持： 为支持南瑞项目和用户选型，国瑞公司利用原厂商的产品测试实验室或测试环境，免费为南瑞新选型的样机进行测试鉴定。 （13）资料提供： 定期提供原厂家的产品技术资料。 （14）方案支持： 根据南瑞项目的技术和市场要求，积极提供可行的方案支持。 （15）培训支持： 积极为南瑞有关技术人员安排参加原厂家的技术培训、资格认证。定期对南瑞技术人员或有关用户进行技术培训和交流。 （16）资源共享： 在一定的范围内，国瑞公司将与南瑞一起共享原厂商给予国瑞的技术支持热线、技术支持网址等技术资源。 （17）服务分享： 与南瑞分享由国瑞购买的原厂家的有偿产品服务支持。 （18）机会把握： 定期提供国瑞获得的国内外知名公司的产品信息，特别是可能对南瑞用户有帮助的应用软件系统信息、测试软件、DEMO系统等。

南瑞销售政策30条 三、特别的服务响应政策： （19）开放库存： 向南瑞有关部门或人员通报国瑞库存信息，方便南瑞相关人员制定调货计划。 （20）特别商务： 与南瑞用户签定针对南瑞特殊情况的商务管理办法，在保证双方无风险的前提下，简化操作手续、提高响应速度。 （21）特别机构： 在院内设置由销售、技术、服务人员组成的专门部门。负责从售前支持、合同承接、设备安装调试、售后服务等一条龙的服务工作。 （22）特别响应： 院内商务咨询、技术服务1小时以内作出响应。对于外地南瑞用户的服务请求（或经南瑞提出的请求），在有偿服务的原则下，协商解决。 （23）院内热线： 院内支持热线：3429900-2348、2349，外线：3404828、3404829。 （24）专业服务： 国瑞科技将开通网上服务支持和公司Call Center（客户服务）系统，为南瑞用户提供更专业、更周到的服务。

南瑞销售政策30条 四、特别的体制保障措施： （25）客户经理： 为了随时了解南瑞用户的需求，保证对南瑞的市场销售支持，保持密切的业务联系，设立南瑞专职大客户经理。 （26）项目经理： 为了保障在南瑞重点项目、重点工程中，对国瑞产品、服务支持的力度，设立大项目支持经理。 （27）产品经理： 为了对南瑞所需要的产品进行全方位的支持，按产品线设立以产品技术支持和产品方案支持为主的产品经理。 （28）南瑞团队： 以上团队，由专人负责热线电话和投诉的直接承接和响应，由专人负责总协调和监督执行责任。 （29）接受监督： 国瑞公司欢迎南瑞用户对国瑞的工作，进行全面的监督。特别是对与南瑞直接联系的人员和工作，欢迎从响应及时性、工作责任心、事件成功率、用户满意度等多方面，进行监督。公司还会定期收集南瑞用户对上述人员工作的意见，作为考核的依据。公司投诉电话：3605999-101。 （30）整体战略： 国瑞公司实行整体面向南瑞的战略方针。公司所有部门，都应该从各自的角度，高度认识、切实做好为南瑞服务的工作。不论南瑞的请求到达哪个部门，即使不是直接服务部门，也要认真记录，并实行首接责任制，督促有关部门解决问题。

波特的五种力量竞争模型 Threat of New Entrants 1、新进入者的威胁 2、供应商讨价还价能力 3、买方讨价还价能力 17

买方讨价还价能力 买方在以下情况时更有讨价还价能力： 购买了行业产出的一大部分（我是老大——INTEL与联想） 购买量占供应商销量的很大部分（我是大客户—客大欺店） 产品无差异化（找谁都行，不求你） 买方有很低的转换成本（换人是很简单的事情） 购买者所在行业利润较低（小本生意，你不能让我死吧？） 购买者后向一体化可能性比较大（我自己能做了不求你） 买方有足够的信息（我比你还清楚市场行情） 18

波特的五种竞争力量模型 Threat of New Entrants 1、新进入者的确威胁 2、供应商讨价还价能力 3、买方的讨价还价能力 4、替代品的威胁 20

替代品的威胁 评价替代产品的要点： 替代品是那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的产品相同或相似。 Example: 胶片以及相应的照相机被数码相机取代 书写邮件被电子邮件取代、传统电报业务已经成为历史 21

经营战略基础1——行业结构/市场环境分析 4、替代品的威胁 5、行业中现有企业对手之间的竞争 1、新进入者的威胁 3、买方的讨价还价能力 2、供应商讨价还价能力 23

现有竞争者之间的竞争 激烈竞争常常以以下方式发生： 当公司受到威胁或发现机会时： 获取战略地位 使用价格竞争 使用广告战 新产品的推出 增加对消费者的承诺和服务 当公司受到威胁或发现机会时： 价格竞争使整个行业变差 广告战可能增加行业的需求，但是使小的企业变差 25

现有竞争者之间的竞争 激烈的竞争更加可能会发生，如果： 竞争者众多或竞争对手均势力敌 行业成长缓慢 高的固定成本 高的库存成本 缺少差异化或低的转换成本 高的库存成本 产品的增量很大 利益相关度高 高的退出障碍 多元化的竞争对手 26

现有竞争者之间的竞争 专门化的资产（清算价值低转换成本高） 退出的固定成本（劳工转移安置费用） 战略的相关性（客户关系的维系等） 情感障碍 政府和社会的约束 战略的相关性（客户关系的维系等） 当退出障碍过高时，导致企业仍然留在行业内，这些失败的企业也不轻易认输，相反，他们要通过各种手段生存下去。而且，由于他们的弱点，他们必定采取极端的、有时甚至是卑劣的手段，进行竞争。这使得其他企业也很难获利，也只能生存在低水平状态（我活不好，你也别想舒服）。 27

行业进入者和退出者对行业利润的影响 退出障碍 低 高 低 进入障碍 高 28

行业进入者和退出者对行业利润的影响 退出障碍 低 高 低、稳定的收益 低 进入障碍 高 29

行业进入者和退出者对行业利润的影响 退出障碍 低 高 低、稳定的收益（卖菜） 低 进入障碍 高、稳定的收益（理想） 高 30

行业进入者和退出者对行业利润的影响 低、有风险的收入（毒品走私、最坏） 低、稳定的收益 高、稳定的收益 退出障碍 低 高 低 进入障碍 高 31

行业进入者和退出者对行业利润的影响 低、稳定的收益 低、有风险的收入 高、有风险的收入（卖字画） 高、稳定的收益 退出障碍 低 高 低 进入障碍 高、有风险的收入（卖字画） 收购对手 高、稳定的收益 高 32

竞争对手分析应该包括与企业直接竞争的每一个公司，也包括潜在对手。 经营战略基础2——竞争对手分析 竞争对手分析对所有的行业都很重要。 竞争对手分析应该包括与企业直接竞争的每一个公司，也包括潜在对手。 竞争环境 行业环境 33

竞争对手分析 反应 想法 竞争对手对自己和行业怎么看 竞争对手未来会做什么? 当前战略 我们当前的战略在竞争环境下能支持变化吗? 我们比竞争对手在哪些方面更有优势? 未来目标 我们的目的与竞争对手比什么? 怎样改变我们与竞争对手的关系? 能力 我们的能力与竞争对手比什么? 38

竞争对手分析 是什么东西驱动着竞争对手？ 目标 我们的市场行为，会引来竞争对手什么样的反映？ 如何从公开的渠道，获得对手的信息？ 财务状况？决定感兴趣于追求稳定增长和良好收益 市场占有？对市场反映更敏感 对风险的态度 是什么东西驱动着竞争对手？ 我们的市场行为，会引来竞争对手什么样的反映？ 如何从公开的渠道，获得对手的信息？ 公开的财务报告（上市公司） 公开的媒体宣传 公开招标、产品与价格发布、市场活动的表现 典型的方法： 分析对手的媒体选择、媒体投放量、媒体宣传的内容 内部信息的收集： 内部指标、计划、要求 内部组织机构和人员配置 内部奖励和惩罚情况 过去的惯例 最高决策者的个人风格、习惯 用户的反映等 34

竞争对手分析 竞争对手正在做什么，能够做什么？ 现行战略 竞争对手反击概略分析 长期目标：管理层目标 现行战略：企业当前如何竞争 关于自己以及产业的假设 潜在能力、优势和弱点 竞争对手反击概略分析 竞争对手是否满意目前的位置？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的脆弱之处在哪里？ 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？ 35

竞争对手分析 想法 竞争对手对自己和行业怎么看？ 辨别竞争对手的想法 根据竞争对手的陈述、管理和销售人员的言论及其他迹象 竞争对手对特定产品或策略的持续做法 什么是影响竞争对手的重大事件或关键点 …… 每个厂商都是依据自己的处境设计经营战略的 作为旁观者，可能看得更清楚 对自身境况的假设可能是准确的，也可能是错误的 想法 36

竞争对手分析 能力 竞争对手的能力如何？ 竞争对手的能力 核心潜力 增长能力 迅速反映能力 适应变化能力 持久耐力 竞争对手的优势和劣势？ …… 竞争对手的优势和劣势？ 跟竞争对手比我们的实力如何？ 能力 37

竞争对手分析 反应 目标 战略 想法 能力 竞争对手未来会做什么？ 财务状况？决定感兴趣于追求稳定增长和良好收益 市场占有？对市场反映更敏感 对风险的态度 反应 竞争对手未来会做什么？ 战略 长期目标：管理层目标 现行战略：企业当前如何竞争 关于自己以及产业的假设 潜在能力、优势和弱点 我们比竞争对手在哪些方面有优势？ 每个厂商都是依据自己的处境设计经营战略的 作为旁观者，可能看得更清楚 对自身境况的假设可能是准确的，也可能是错误的 想法 他会怎样改变我们与竞争对手的关系？ 竞争对手的优势和劣势？ 跟竞争对手比我们的实力如何？ 能力 38

案例分析：电信应用领域竞争对手分析（欣网视讯与联创） 一、1999年与2001年的经营数据： 注册资金 员工人数 总资产 年销售额 年利润 人均销售 人均利润 资产负债率 联创： 1999 2466 180 5694 8898 913 49.4 5.1 45% 2001 3200 380 20326 48565 2581 127.8 6.8 75% 欣网： 1999 500 100 2063 2664 539 26.6 5.4 45% 2001 4081 280 7574 10005 1362 35.7 4.86 41% 二、股权结构： 1999年为2066万元，2002年增资为3200.2745万元。增资部分为二家风险投资公司投入。同时，调整股东结构，南京高新、国有资产、软件中心退出，虹飞减持。 1999年： 2002年5月： 南京高新技术开发股份有限公司 17% Techlink Investent Pet Ltd 22.78% 南京市国有资产经营公司 16% Intel Capital Co. 7.59% 南京虹飞实业有限公司 15% 南京虹飞实业有限公司 5.14% 孙立斌 8.95% 孙立斌 8.95% 南京市计算机软件中心 12% 江苏万联 1.71% 南京联创职工持股会 40% 南京联创职工持股会 46.97% 江苏通信开发责任有限公司 无实投 江苏通信开发责任有限公司 6.86% 31

案例分析：电信应用领域竞争对手分析（欣网视讯与联创） 欣网： 1999年（江苏贝尔500万） 2002年4月（欣网视讯4081.5万） 上海富欣 55% 上海富欣 38.9833% 南京大学 9.5553% 中广有线 11.0254% 中信信息 9.5553% 南京贝豪 12.0164% 周易 6.2881% 马运山 6.2881% 马运山 6.2881% 葛蓬蓬 15% 葛蓬蓬 6.2881% 祝建刚 15% 三、高管层： 联创： 1999年的高管层：总裁孙立斌，副总裁庞海东、曹正祥、杨映南、孙玉志、黄锡伟 2002年的高管层：总裁孙立斌，副总裁庞海东、曹正祥、杨映南、孙玉志、黄锡伟、刘国祥 1999年的高管层：葛蓬蓬、马运山、祝建刚 2002年的高管层：周易、马运山、连城 2003年的高管层：周易、张良、张斌 31

案例分析：电信应用领域竞争对手分析（欣网视讯与联创） 四、产品与市场：（从成果申报分析） 联创： 1999年：电信、税务、金融、房产 2001年：电信 核心产品：移动计费、移动客服、网间计费结算、Internet计费与业务管理 其他产品（电信）：移动本地网管、移动客户管理、电信本地长话计费、九七、交换/传输网管监控、电信本地帐务等 市场占有：移动计费占江苏、云南、新疆等省，并被移动、联通全国推荐。移动计费和网间结算占全国市场第一。 无形资产：国家级重点、基金、推广产品12项，省市级15项，已经软件著作认定13项 欣网： 1999年：电信 2002年：电信、广电、烟草、政府、公安 核心产品：电信集团客户管理、电信本地资源网管理 其他产品：虚拟网、光分拣、电信本地计费、联机集中采集、电信计划建设、宽带流媒体业务管理等 市场占有：电信本地资源网入围电总12家，集团客户入围联通试点单位 无形资产：市级1项，已经软件著作认定9项、专利1项 31

案例分析：电信应用领域竞争对手分析（欣网视讯与联创） 五、几点提示： （1）从双方的经营数据看，联创的发展速度更快，2年时间，年销售增长540%，年利润增长280%，人均利润率增长130%，不是“虚胖”。而同比欣网则只分别为375%、252%和-90% （2）从股权结构和资本运作上，联创成功地完成了“借机发展”的过程，解决了企业发展初期阶段的市场开拓问题，2002年开始，转投到更国际化、专业化的“风险投资的VC”怀抱，解决新的资金问题。 （3）联创通过其内部股份制度，保证了公司成长期超稳定发展，是公司中高层变动非常小的根本原因。 （4）从市场上看，联创是从广而杂，走向专一（专注电信）。 （5）从电信业务产品上看，联创主要是“生产工具”，而不是“管理工具”，用户的依赖性、技术的稳定性、产品的收益率都比较好。 以上分析做于2003年 31

案例分析：某标案的特定竞争对手分析与我方的策略选择 分析要点： （1）我公司与对手公司在行业内知名度、实力水平比较 我方：上海贝尔（中国电信与法国阿尔卡特合资企业） 对方：国信朗讯（中国电信与美国朗讯合资企业） （2）我公司与对手公司竞争产品在总部的入围几名次 我方：第2名，对方：第1名 （3）用户对我公司与对手公司在该项目上成功案例的认可程度 我方：江苏（只有一个省），对方：上海等（多个省市） （4）用户对我公司和对手公司技术方案的关注点和认可程度 已经到江苏和上海都去看过，对我方的认可是：一体化、综合性比较好、实用，对对方的感觉是：与总部规范要求符合 （5）用户的价格底线以及价格因素的影响度 系统在500-800万（软件）之间，但价格不是决定因素 （6）用户高层对方案的倾向性 由于用户业务和组织也在变革中，估计可能不会立即建设一个完整的系统，可能会采取逐步建设的思路，因此，对我们的方案不利 （7）用户关键决策人对双方的倾向性 不明确 （8）我公司和对手公司对用户关键人的影响能力 我方：某处、某经理等，侧重技术和实际应用层，对高层关系不深 对方：某局、某总等，侧重高层，对技术不熟悉 31

案例分析：某标案的特定竞争对手分析与我方的策略选择 （9）双方对此标的态度 我方：这是试点省（江苏）之外的第一个省投标，因此，关系到我们是否能走出江苏，走向全国，因此，一定要争取拿下 对方：仅仅是增加了一个省，不一定非要拿到。但该省在该片具有影响作用，投入也比较多，也希望争取能拿到 判断与策略选择： 判断：此标我方中标的概率在50%以下，但也要积极争取 策略：突出我们的优势，尽可能弥补我们的劣势，以技术和实用性取胜 工作： 巩固优势：应该做的工作都要做，并且要做到位。包括：标书、方案、演 示、邀请到实地参观、测试资料等。 重点突出符合总部最新的、在苏州试点的ERP流程重组 弥补劣势：上层工作（总部某某、某某，评委某某，省局某某，有影响的 关系人某某，必要时，请某某出面，施加影响）。巩固技术和 使用层（具体工作……） 价格策略：保证在底线附近，并略低于底线。在报价中，突出实施和后期 维护、系统升级扩展的成本优势 招标要领：做事、做人、最后才是价格 如案例所示，此时的竞争的双方，决不仅仅是双方Sales个人 31

案例分析：某标案的特定竞争对手分析与我方的策略选择 问题分析： 最后这个标由国信朗讯中标 问题： （1）总部的系统统一（决策）方面的考虑 （2）总部的关系方面 （3）评委的关系方面 （4）用户意见：我们的试点单位少，用户不太放心 招标要领：做事、做人、最后才是价格 如案例所示，此时的竞争的双方，决不仅仅是双方Sales个人 31

经营战略的基础3——市场分析 主要厂商 是否阻绝新厂商进入 竞争或合作 价格竞争 市场权力 现存竞者 进入阻绝策略 授权对手 触动策略 吸脂策略 最惠国待遇 小吃大策略 首 动 利 益 产 品 定 位 空 间 竞 争 价 格 歧 视 计 划 性 落 伍 合作 竞争 NO 口号管理 YES 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本

市场分析的基本要素 成本领导 产品差异化 成本领导 市场/产品 范 围 竞争优势 成长方向 综 效

案例分析：IBM 利用本身优势增强市场竞争能力的手法 1、提前宣布新产品的推出（先入为主、阻止用户购买别人产品） 2、捆绑策略（更优惠、配合和服务更好） 3、主机价格高,周边设备价格低 4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的IBM主机 5、免费训练使用者 6、进行价格倾斜，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM拒绝展延它的服务合同 8、IBM利用本身的购买能力要求供应商也要用IBM的主机 9、垂直整合，要进入电脑租赁业 10、IBM 为了鼓励买主用租赁而不用购买的方法，采取了以下措施： （1）IBM常常改变主机的机型 （2）购买的价格比租赁的价格高 （3）IBM给旧机型折价非常低 （4）如果消费者用购买的方式用电脑的话，IBM的维护费就增加了很多。 31

市场调查案例 1999年底，南京同创集团经国家经委批准，决定上马投资1.94亿元的“天地环网”项目 所谓“天地环网”是利用卫星通信网络技术与地面通信技术相结合，针对用户海量信息快速下载的需要而设计的成熟商业产品，其中，“天网”采用VAST基于IP的数据卫星通讯技术，“地网”利用现有电信公网，天网与地网配合构成环状体系，又称“天地环网”。下行由卫星高速地向用户提供其所需服务，带宽可高达2－32M。 1999年12月21日北京智诚友邦信息咨询公司与同创集团签定了市场调查项目合同，1999年12月22日－2000年1月14日基本完成了基础数据的收集和实地访问任务。北京地区的25个深度访谈任务是友邦公司和同创集团共同完成的，400份定量调查是由友邦公司独立完成的。 市场调查的内容包括： 宏观市场环境研究：包括国家信息化产业的发展政策、Internet市场发展、主要网络接入方式的技术与发展及市场竞争状况等。 项目市场需求评价：分别对天地环网在行业用户、企业用户及个人用户中的可能应用的市场需求空间及可能存在的市场及技术障碍进行评价。 项目战略与策略研究：根据实际调查结果提出项目的发展战略，同时确定天地环网产品定位(包括技术定位)、市场定位、价格定位及主要的营销策略等。 调查报告 27

1. 3 内部环境分析： 资源、能力和核心竞争力 只有知己知彼，才能百战百胜 1

外部环境 可持久 竞争优势 公司有什么可做 内部环境 公司能够做什么 5

发掘核心能力 发掘核心竞争力 竞争优势 战略 竞争 核心竞争力 能力 价值链分析 资源 通过核心竞争力 来获得 超额利润 竞争优势的来源 可持久竞争优势 的标准 价值链分析 有价值的 稀少的 难于模仿的 不可替代的 能力 资源的整合 资源 * 有形 无形 * * * * 7

发现核心竞争力 资源 * 有形 无形 16

一、资源 有形资源 财务资源 ：企业的借款能力 企业产生内部资金的能力（资金周转能力） 组织资源： 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和 协调系统 实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度 获取原材料的能力 人力资源：知识、信任、管理能力 21

资源 无形资源 技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密 创新资源：创意、科技能力、创新能力 声誉资源：客户声誉 •品牌 •对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 •有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和 交往方式

发现核心竞争力 能力 资源的整合 资源 * 有形 无形 23

二、能力 能力： 企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态 能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。 能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久性的优势”。 为获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工之间交流信息与知识的基础上。 24

能力 在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上，这些知识积累是竞争优势非常重要的来源。许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且，经常是建立在他们某方面的专长上。 员工技能和知识 有形和无形资源 生产 市场营销 研发 其他 市场 26

企业能力的例子 职能领域 能力 企业例子 配送 有效的利用物流管理技术 沃尔玛 人力资源 激励、授权以及留住雇员 AEROJET 配送 有效的利用物流管理技术 沃尔玛 人力资源 激励、授权以及留住雇员 AEROJET 管理信息系统 通过搜集定点采购数据，有效 沃尔玛 益和有效率地控制存货 市场营销 有效的推广品牌产品 吉列 管理 有效的执行管理任务 惠普 生产 生产高技术含量的汽车发动机 马自达 研究与开发 对卤化银的精深知识 柯达

通过业务处室技术人员、使用人员了解的要求 通过行业外部其他渠道和关系了解的市场信息 案例分析：一个市场能力的例子 什么是市场？就是想把你的产品或服务卖进去的地方 什么是市场能力？（商业软件与行业软件是二个不同的市场） 了解并理解用户需求、有快速的适应市场需要的产品开发能力、有有效的市场推广和销售渠道和方法 了解市场需求的能力就是一个典型的长期知识积累的过程 企业规划的案例 企业职责界定的案例 项目计划的案例 参与总部级业务规划和标准制订 从总部主管部门获得的需求 通过省局高层了解到的业务需求 通过业务处室技术人员、使用人员了解的要求 通过行业外部其他渠道和关系了解的市场信息 市场 26

发掘核心竞争力 发掘核心竞争力 核心竞争力 竞争优势的来源 能力 资源的整合 资源 * 有形 无形 27

三、核心竞争力 核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。 31

核心竞争力 发掘核心竞争力 核心竞争力 能力 可持久的优势 的标准 资源 * 有形 无形 资源的整合 竞争优势的来源 有价值的 稀少的 难以模仿的 不可替代的 * 市场和渠道网络/人际关系 行业知识经验/专家级人物 特定的业务/经营/技术模式 已经投入积累多年的技术 特定的专利、品牌和商标 …….. 33

核心竞争力 有价值的 稀少的 难以模仿的 不可替代的 帮助企业减少威胁及利用机会 不被他人拥有 其他公司不容易开发的能力，通常是由于独特的历史原因，糊性因素或者是社会复杂性 不可替代的 不具有战略对等的资源 37

使核心竞争力难以模仿的条件 独特的历史条件 模糊性因素 社会复杂性 独特而有价值的组织文化和品牌 竞争能力的原因和应用不清楚 经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊 41

核心竞争力标准 核心竞争力必须满足 有价值的能力 稀有能力 难以模仿的能力 不可替代的能力 指那些为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力 稀有能力 指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 难以模仿的能力 指其他企业不能轻易建立起来的能力 不可替代的能力 指那些不具有战略对等资源的能力 42

核心竞争力 资源 核心竞争力 能力 能力 企业生产过程 的投入 一种战略能力 是 能力是否满足持久性竞争优势的标准 来源 一组资源的组合 否 一组非战略资源的组合 42

持久性竞争优势四种标准结合的结果 否 是 否 是/否 是 否 是/否 是 有价值的 稀有的 难以模仿的 不可替代的 竞争后果 业绩评价 竞争无优势 低于平均的回报 是 否 是/否 竞争对等 平均回报 是 否 是/否 暂时性竞争优势 平均回报 至高于平均回报 高于平均回报 是 持久性竞争优势 46

发掘核心竞争力 发掘核心竞争力 核心竞争力 能力 价值链分析 资源 竞争优势的来源 可持久竞争优势 的标准 有价值的 稀少的 难于模仿的 不可替代的 能力 资源的整合 资源 * 有形 无形 * * * * 48

如何挖掘自己的核心竞争力——找寻价值链 辅助业务 主要业务

价值链 辅助业务 物流的输入 主要业务

价值链 辅助业务 物流输入 运营 主要业务

价值链 辅助业务 物流输入 物流输出 运营 主要业务

价值链 辅助业务 物流输入 物流输出 运营 营销&销售 主要业务

价值链 辅助业务 服务 物流输入 物流输出 运营 营销&销售 主要业务

价值链 辅助业务 采购 服务 物流输入 物流输出 营销&销售 运营 主要业务

价值链 辅助业务 技术发展 采购 服务 物流输入 物流输出 营销&销售 运营 主要业务

价值链 人力资源管理 辅助业务 技术发展 采购 服务 物流输入 物流输出 营销&销售 运营 主要业务

价值链 公司基础 人力资源管理 辅助业务 技术发展 采购 服务 物流输入 物流输出 营销&销售 运营 主要业务

价值链 企业基础 人力资源管理 辅助业务 边际 技术发展 采购 服务 物流输入 物流输出 营销&销售 边际 运营 主要业务

价值链：发展自己最具价值的部分 企业基础 人力资源管理 边际 技术发展 采购 服务 物流输入 物流输出 营销&销售 边际 运营 辅助业务 主要业务

价值链是整个价值体系的一部分 供应商价值链 企业价值链 渠道价值链 顾客价值链 69

核心竞争力也是一把双刃剑 不能假设某种特别的核心竞争力能为企业带来永久性的优势。 所有的核心能力会潜在地造成核心的僵化。 企业外部环境发生的事件可能会使企业的核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创新。 战略短视和企业的不灵活性使企业过于强调核心竞争能力，造成了企业对外部环境变化的惰性，阻碍了企业通过创新寻求发展的能力。 78

发掘核心能力 发掘核心竞争力 竞争优势 战略 竞争 核心竞争力 能力 价值链分析 资源 通过核心竞争力 来获得 超额利润 竞争优势的来源 可持久竞争优势 的标准 价值链分析 有价值的 稀少的 难于模仿的 不可替代的 能力 资源的整合 资源 * 有形 无形 * * * * 7

1.4 企业战略与企业组织结构

组织的含义 毛主席说：政治路线确定之后，干部就是决定性的因素 1、名词：在管理学上，作为实体(Entity)的组织(Organization)是指——人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体. 2、动词：作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.

组织理论 古典组织理论 以工作为中心 特点：封闭、集权、稳定 行为组织理论 以人为中心 特点：开放、分权、参与 现代组织理论 以系统和环境为中心 特点：动态、系统、权变

组织工作的步骤 影响组织结构设计的因素 组织战略、组织环境、组织规模、科学技术 明确目标、计划和任务 分工/ 确定流程 授予职权/授予责权 分工/ 确定流程 授予职权/授予责权 配备人员/确定资源 配 合 影响组织结构设计的因素 组织战略、组织环境、组织规模、科学技术

组织结构设计的内容 部门划分——横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。 按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等 管理层次确定——纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次， 并规定各层次管理人员的职责和权限。 管理幅度的确定 组织层次的划分：直式结构、扁平结构

组织结构设计的原则 任务目标原则 统一指挥原则 根据组织的目标来构建组织 形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作

组织结构设计的原则 管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地 领导其下属人数的限度。 管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1） 管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素： 管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况

组织结构设计的原则 各部门之间既有分工又有协作 权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的， 权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。 精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工 作质量高。 分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作

组织结构的类型 直线制 职能制 直线----职能制 事业部制 矩阵制

直线制组织结构形式 L1 L2 L3 特点： 不设职能结构，由直线指挥人员全权负责 L ——直线指挥人员 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一

职能制组织结构形式 L1 F1 L2 F—职能机构 L—直线机构 特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了 独立的管理层 缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 适用范围：大型企业，多品种生产

直线--职能制组织结构形式 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷 L1 F1 L2 F2 L3 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业

事业部制组织结构形式 特点： 集中决策 分散经营 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团 L1 L2 L3 L4 L5 F1 F2 F3 F4 L3 L4 L5 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向

矩阵制组织结构形式 L1 L2 L3 L4 特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任 F1 F2 F3 F4 特点：双重机构，双重领导 优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任 务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目

麦肯锡2000年底给联想电脑公司的组织结构设计 战略目标 联想电脑公司 企业关键能力 组织结构 职责和评价指标 核心流程 角色和胜任能力

规划流程 6、主要策略 4、客户需求分析 1、宗旨 2、职责 5、竞争力分析 3、目标 1. 针对中国市场…… 7、推进计划 列出关键里程碑 1、X月完成… 2、X月完成… 4、客户需求分析 1、宗旨 1. 针对中国市场…… (根据S1,W1,O2,T3) 2. …… (根据…… ) 3. 4. . 目标客户需求分析 针对目标客户的 价值定位 2、职责 8、组织保障资源需求 组织结构及人员编制组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理） 资源需求 5、竞争力分析 评估市场趋势 竞争对手分析 竞争区域分析 内部竞争力分析 3、目标 9、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本 SWOT分析图 面对挑战的对策

部门组织结构设计程序 确定部门宗旨 找出/确定部门关键角色 详细描述部门关键角色 评估部门组织结构有效性 部门组织管理跨度和深度分析

部门组织结构设计程序（续） 确定部门组织结构设计原则 设计部门组织结构 评估确定部门组织结构 制定选拔干部的标准 确定部门工作岗位

三种核心价值准则 产品领先型 最佳的技术/性能 高效营运型 最佳的全面成本 客户亲密型 最佳的全面方案 设计报告 确定价值准则，判断部门组织结构的特点 三种核心价值准则 产品领先型 最佳的技术/性能 高效营运型 最佳的全面成本 客户亲密型 最佳的全面方案 设计报告

联想-神州数码 组织结构图 7

企业系统事业部组织结构图 7

人力资源战略是经营战略的重要组成部分 经营战略 资金战略 技术战略 人力资源战略 Business Strategy Financial Strategy 技术战略 Technical Strategy 人力资源战略 HR Strategy 短期效益 中期效益 长期效益

关键业绩素质 …... 企业宗旨与使命 企业年度目标 战略与组织发展 部门年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 HR平台 职责/职位 基于经营战略的人力资源战略 企业宗旨与使命 企业年度目标 战略与组织发展 部门年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 HR平台 职责/职位 个人年度目标 关键业绩素质 功 能 层 招聘 薪酬 培训 业绩管理 后备干部 …... 运作支持 HR组织发展与队伍建设 人事信息管理系统

联想管理三要素 建班子 定战略 带队伍 组织是结合平凡的人 做不平凡的事。

建班子 管理三要素 第一把手要具备什么条件、如何自律； 如何选择班子成员，不合标准怎么办？意见不一致怎么办？不能团结怎么办？ 班子成员分工是否明确； 事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道； 做的好坏如何考评、奖惩； 如何杜绝产生宗派的可能。

有这样一个“班子”： 平时很少开会，但是,凡遇到部门的重大事情 需要决策时基本都是组织班子会议在一起讨论，讨 论时经常都是由一把手做引导发言，然后大家发表 意见，可是“各说各话”，会议结束时一把手归纳总 结仍然是自己引导发言的观点，会后落实“决策”时 班子成员也基本各自按自己的想法去做。 员工、班子成员自己都认为没有班子，业绩 滑坡、队伍涣散，干部向员工传达的信息即便是正 确的也不能被员工接受执行，员工向干部提出无理 要求时，干部有理也“底气不足”。

定战略 确定中、长期目标； 制定达到目标的战略路线； 划分近期目标； 分解实现近期目标的战术步骤； 进程中对目标的检查调整。

带队伍 建立合适的组织结构，落实岗位责任制； 制定令行禁止的严格的规章制度； 采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式； 加强企业文化建设，增强公司凝聚力； 加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。

什么是价值观? 企业文化与价值观 但共同的价值观是构成企业统一一致的群体的基础 价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。 价值观还不是世界观 但共同的价值观是构成企业统一一致的群体的基础 价值观在外在行为上，表现为对企业目标、企业文化、企业行为方式等的认同

价值观在企业中的作用 认 同 企业行为规范与制度 企业文化 企业目标

在一个企业，价值观为什么重要？ 可观察的行为 知识与技能 价 值 观 动 力 倾 向 态 度

大局观 什么是大局观？ 从联想的根本利益考虑问题 “退出画面看画” 为什么要强调大局观？ （2）实现联想目标的要求 （1）现代企业管理的要求 （2）实现联想目标的要求 （3）联想的管理结构的要求

高 维持 发展 培训 低 高 联想的价值观要体现在行为上 工作的绩效 调离或辞退 联想价值观的行为表现 联想致力于帮助员工最大地发挥潜能，并肯定其成就。

联想的人才观 衡量人才的标准 不唯学历重能力 不唯资历重业绩 重贡献

1和0：领军人物 联想的人才观 联想需要三个层次的人 能独立做好一摊事情的人 能带领一班人做好事情的人 能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人 1和0：领军人物

联想对人才的要求 联想的人才观 立意高远，求实进取 德才兼备 清清白白做人 光明正大干事 对高级人才的要求： 德的内涵之一：“8分6分说” 对高级人才的要求： 1.具有极强的上进心，并能上升为事业心 2.具备一眼看到底的能力、定战略能力 3.有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩 清清白白做人 光明正大干事 勤勤恳恳劳动 理直气壮挣钱

联想的用人与育人 联想人应具备综合素质：把式论 光说不练——假把式 光练不说——傻把式 能说会练——真把式

培训体系 新员工 （文化、制度、技能） 基层干部 （管理技能） 中层干部 （领导能力） 高级干部 （战略能力） 联想简介、历史 基本管理理念 带队伍 管理理念、领导技能 管理趋势、外界环境 联想文化、制度 基本管理技能 个人生产力 人力资源管理、有效授权 前瞻能力、战略能力 联想礼仪、团队训练 沟通能力、团队精神 财务管理、信息管理 国际观、规划能力 工作环境、接口部门 时间管理、制度执行 质量管理、战略执行 竟争能力 应岗素质、工作技能 作业管理、专业技术 组织管理、专业技术 前瞻性技术  

第一阶段项目实习要求——项目的商业计划与论证 1、阶段目标： 结合《市场与产品》部分的课堂教学内容，根据课程总体的大型项目实践要求，提出项目课题，并就商业目标进行论证 2、项目课题：自选题目、要求考虑2-3个备选的课题方案 3、课题要求：项目完成后，应是一个实用的、可产品化、商品化的应用软件系统 4、商业计划与论证要求： （1）完成商业计划书、确定产品的商业目标 （2）进行产品的市场定位和市场分析 （3）进行产品的市场评价和预测 （4）准备进入下一阶段：可行性分析 5、手段：从网上及发挥自己的社会能力，收集有关资料，进行分析论证 6、发表：本章课程结束后，在实践课时间，以项目组为单位，推选一位代表，准备PPT文件，用15分钟时间，发表本项目组的商业分析报告和分析论证结果。全部结束后，老师做简单点评。 12

实习课题1：一个进入PC制造领域的企业发展计划 1、背景： 以南京地区为例、目前具有一定制造和销售规模、拥有一定品牌知名度的本地PC企业有：宏图三胞、福中、新华海、天技等 2、案例分析： 你是南京地区的一家上市公司（背景也可能不是IT企业），以多种经营、拓展经营方向为目标，计划通过收购一家不太知名的PC制造企业，发展成为南京地方品牌前三名的PC企业。 3、如何成为一家PC制造企业？ （1）生产：贴牌形式（大酒店卖月饼）或自己主装：选择部件厂家（主板、机箱、电源、硬盘、内存、显示器等），经测试后，建立一条组装生产线，推出***品牌的PC； （2）销售：直销（类似戴尔模式）或建立分销渠道，同时，自己发展大客户； （3）服务：委托其他企业（如：IBM的兰色快车）或建立自己的售后服务部门和服务队伍，承诺一定的服务标准。 请从： 规模经济、产品差异、资本要求、转换成本、进入分销渠道、不受规模支配的成本、政府政策、原有竞争对手的反抗等9个方面，进行分析，哪些是重要的，提出你的发展计划建议。 12

实习课题2：某教育领域计算机产品企业 1、背景： 以在南京地区比较有名的《南京远志资讯科技股份有限公司》为例，分析一家以教育行业为基础、主要从事计算机教育系统、硬件设备和软件的台资企业目前的生存状态，及市场发展前景分析。 2、主要产品： 校园网、校务通、多媒体网络教学、网络教育、电子教室、电脑教室、lanstar、还原卡、硬盘保护卡、超级碟仙、VOD、视频点播、网络考场、考试系统、网络考试、虚拟光盘塔、光盘塔、虚拟光盘、虚拟光驱、课件制作、轻松课件、多媒体课件制作、因特网教室、音速光驱、克隆专家等等。 3、分析内容： （1）教育计算机市场的总体规模、发展态势； （2）教育计算机应用产品的分类、目前的主要技术特点； （3）该类企业新的市场空间和产品方向； （4）新产品发展的难点、风险以及相应的规划建议。 12

实习课题3：一个进入电信BOSS领域的企业发展计划 1、业务背景： 电信ＢＯＳＳ可以分为系统平台、应用集成平台、业务框架／平台和应用解决方案四层。其中，最关键的是应用集成平台和各应用功能模块的开发。从系统构成上来看，ＢＳＳ／ＯＳＳ系统一般包括：计费及结算系统、营业、账务系统、客户服务系统、决策支持系统等。 2、竞争对手企业： 神州数码、亚信、朗新、合力金桥、新太科技、东软、联创、同天、思特奇、高阳圣思源、国信郎讯、深圳天源迪科、亿阳信通、深圳现代、创智、朗新，其他如：IBM、HP、CA、BEA、微软、华为、大唐软件、中太数据等。 3、公司目前进入电信BOSS领域的主要机会？ （1）上述企业所共同具有的优势 （2）上述企业所不具有，或不全部具有的优势 （3）你认为，从新进入者的几个方面，我们应该具有的优势或特点是什么，机会在哪里、应该如何发展规划？ 提示：市场前景很大，还有很大的产品空间 某一家产品一统的可能性非常小，没有人可以“通吃” 软件系统实施也是一块“大蛋糕” 12

实习课题4：对于新进入者的报复（阻击）行为策划 1、业务背景： 联想是国内、以至亚洲（日本除外）INTEL处理器的最大用户，但2004年联想决定联合AMD推出基于AMD64位的低价位消费PC，这是联想首次使用AMD处理器。 这对INTEL来讲，无疑是“晴天霹雳”。 2、联想的意图分析： （1）抢占低端市场？ （2）缓解联想利润下滑的趋势？ （3）给股民一个新的刺激？ （4）希望争取获得INTEL更好的战略地位？ （5）与AMD进入更深层次的合作？ （6）其他 3、INTEL的反击（报复）设计？ （1）阻挡方面： （2）拉拢方面： （3）其他方面： 12

实习课题5：发展汽车电子产品的分析 作为一家小型企业，希望进入汽车电子行业“淘金”，请提出切入该领域的思路和方法 （1）市场和产品定位： 1、业务背景： 作为一家小型企业，希望进入汽车电子行业“淘金”，请提出切入该领域的思路和方法 2、汽车电子市场的分析 （1）市场规模 （2）汽车电子技术的发展历程和主要技术 （3）产业链状态和特点 （4）市场机遇和切入点 （5）目前可进入开发的主流产品与技术方向 3、发展计划和建议 （1）市场和产品定位： （2）技术方向选择： （3）合作对象与实施： （4）具体开发计划： 12

实习课题6：发展及时通（IM）产品的分析 作为一家小型企业，希望开发及时通（IM）产品，请提出具体发展该产品的思路和方法 1、业务背景： 作为一家小型企业，希望开发及时通（IM）产品，请提出具体发展该产品的思路和方法 2、及时通产品市场的分析 （1）市场前景与市场规模分析 （2）及时通产品的发展历程和当前的主要技术 （3）目前及时通产品的产业链状态和特点 （4）产品形态、市场机遇和切入点 （5）目前可进入开发的产品与技术方向建议 3、发展计划和建议 （1）及时通产品的新的商业模式 （2）技术方向选择： （3）市场和产品定位： （4）合作对象与实施： （5）具体开发计划： 12