第六讲　相关产业的竞争战略

本讲主要目的 引导 教导 根据相关分析方法提出自己的思维 遵循老师的思维方法 什么是竞争战略？ 了解几种基本产业环境的产生原因 熟悉几种基本产业中的竞争战略 对目前的产业状况能够判断其竞争情况 能够根据学习的内容对目前相关产业提出自己的战略观点 引导 根据相关分析方法提出自己的思维 教导 遵循老师的思维方法

创新思维 教育：原来定位于学生 老人需要教育－－老年大学 妇女需要教育－－家庭厨艺补习 上班族需要教育－－英语补习 胎儿需要教育－－胎教

竞争战略 Competitive Strategy 就是 创作别人无可取代的地位 引　言 １、什么是竞争战略？ 竞争战略 Competitive Strategy 就是 创作别人无可取代的地位

２、战略是什么？ 战略就是: 做选择(选择与放弃)； 设定限制 (何者可为，何者不可为)； 选择要跑的比赛，並且根据自己在所属产业的位置量身订做出一整套活动。

３、战略的本质 要有一个好的战略的第一步是你要有一个正確的目標(right goal)。

４、战略的本质 主要的目标就是有投资就要有回收(投资报酬率-ROI)。 日本经济的下滑的原因就是他们缺乏回收政策，只注重企业成长或市场占有率，这是非常不明智的目标抉择。

５、战略关心的问题 企业要问自己的第一个问题是： 「我们有正确的目标吗？」 「我们正在实践这个正确的目标吗？」

设定战略关心的第二个问题 环顾你所在的产业，公司要有能力从产业中得利。而产业生态也会直接影响到你的营运绩效，因此了解这个产业结构以及产业的获利程度非常重要。

６、定位-选择你想要进入的产业 企业的成功要看它所在的环境。 大企业要思考不只是改善自己，更要考虑如何去改善大环境。 亚洲企业常忽略产业分析，只要看到哪一个产业赚钱，就说那是一个好产业，这种观念在过去或许行得通，但未来，不再是每个产业都赚钱。

所 以 我们在前面学习过产业竞争分析的基础上要去对目前的产业进行分析。 QUESTION:产业竞争的五力模型有哪五种力量？ 所　以 我们在前面学习过产业竞争分析的基础上要去对目前的产业进行分析。 QUESTION:产业竞争的五力模型有哪五种力量？ 三种竞争战略是什么？

潜在的竞争对手企业 供 货 商 行业内的竞争者 现有企业间的竞争 买 主 替 代 品 新进入者的威胁 供货商的 买主的 谈判能力 谈判能力 替代品或服务的威胁 替 代 品

战略优势 战 略 目 标 低成本地位 可察觉的独特性 整个产业范围 总成本领先 差异化 特定细分市场 聚焦战略

案例分析 见各小组的主机文件夹。 案例：《大闹天宫》 分析其五种竞争力量。 各小组按照上次安排的机号坐，案例讨论前，我把案例分发到各台主机上。

主要的几种产业竞争战略　 分散型产业竞争战略 新兴产业竞争战略 成熟产业竞争战略战略 衰退产业竞争战略 全球性产业竞争战略

一、分散型产业中的竞争战略 分散型产业是一种重要的结构环境。 在其中有许多企业在进行竞争 没有任何企业占有显著的市场份额 没有任何企业对整个产业的发展具有重大的影响。 QUESTION:移动通信是分散产业吗？ 啤酒行业是分散产业吗？

１、造成产业分散的原因 进入障碍低（几乎所有分散产业） 不存在规模经济或学习曲线（譬如龙虾捕捞业） 高运输成本（水泥，啤酒） 高库存成本或销售波动（雪糕）

对顾客与供应商无规模优势（顾客很大） 某些重要方面规模的不经济性（女人时装、个性化定制、人员服务的重要） 多种市场需求（救火车业） 新产业（太阳能）

２、克服分散－－重要的战略机会 （一）克服分散的含义－－清除造成分散结构的基本经济因素。 创造规模经济或经验曲线。（动物饲养、丽华快餐）； 使多样的市场需求标准化。 使造成分散的主要因素中立化或分离。 （快餐业－－规模经济－－特许经营） 产生PIZZA HUT等企业　 4. 通过收购获得临界批量。收购当地企业 5. 尽早发现产业趋势。小型计算机的发展

（二）发现其非经济因素 现有企业缺乏资源（如商标特许权） 现有企业眼光短浅或自我满足（习惯了一种产业模式，百货零售） 未被其它外部企业注意（标牌制作，蘑菇养殖）

３、潜在的战略陷井 （１）寻求支配地位 例如：Prelude公司，宣布成为“龙虾业的通用汽车公司”，建立了一支昂贵的、具有先进技术装备的庞大龙虾船队。 高额管理费用导致ROI很低，只有破产。

（２）缺乏战略约束力。 分散的结构总是要求市场集中或专注于某些严格的战略原则。 （３）超集中化 人员服务、当地联系、营业的近距离控制（蛋糕专卖） （４）对新品的过度反应 分散导致竞争者数量多－－新产品是很好的竞争手段－－成熟导致利润下降 （理发行业）

４、制定战略的公式 什么是产业的结构和竞争者的位置？ 产业为什么分散？ 分散是否可以被克服？如何克服？ 克服分散是否有益？企业应怎样去定位以实现这一点？ 分散是否不可避免？对待这种情况的最佳选择是什么？

５、分散行业中的经营战略 企业的战略选择 １、确立有集中控制的分权组织　连锁经营 ２、增加产品或服务的附加价值 ３、分散布点 ４、简朴实惠

二、新兴产业中的竞争战略 新兴产业是新形成或重新形成的产业， 其形成的原因是技术发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种能生存的机会水平。 如太阳能取暖、电子游戏、光导纤维、 生物工程、网络技术等。 基本特征：没有游戏规则。（缺乏规则既是风险又是机会的来源）乱世出英雄

１、新兴产业的结构环境 技术不确定性（TD-CDMA）IBM-APPLE 战略不确定性(没有企业知道竞争者是谁) 高初始成本但急剧下降 新兴企业与分裂（信源杀毒软件） 先期购买者 对市场要培育（氧吧） 政府补贴（环保产业） 短期迁就客户（发展客户的压力大）

２、限制新兴产业发展的问题 缺乏获得原材料和零部件的能力（液晶显示器） 原材料价格的迅速升级 缺乏基础设施 缺乏技术标准 更新换代太快

顾客的困惑 产品质量不稳定 金融界不支持 政府的批准（中医在国外的发展） 高成本 利益团体的反对

３、新兴行业中的战略选择 一、促进行业结构的形成（把自己的标准变成行业标准：例如SONY）IBM-PC架构 二、产业发展的外在性（前人栽树后人凉，你该怎么办） 1、企业间的合作，共同做大产业 2、企业开始时采用并不想遵循的战略（CORNING GLASS WORKS ,仅仅想成为纤维和电缆制造商，但它不得不投资接口、拼接）

三、改变供应商和销售渠道 四、对后进入者的战略：转变的移动壁垒 　　原有的壁垒很快受到侵蚀。 　如太阳能（品牌化）；杀毒软件（升级）。

４、新兴行业中的适当进入时机 具有以下特征时，先期进入有利： 企业的形象和声誉对购买者重要 SHARP的液晶 经验曲线对经验起重要作用 易于获得顾客忠诚度的产品 容易与供应商和渠道结成联盟

格　言 如果你来晚了，你就得比别人做得更好。

５、战略陷井 固守原有技术 过分保守技术 重技术轻销售 过度扩张 过度谨慎

三、成熟行业中的经营战略 　　产业经过了从高速增长到有节制增长的时期。 　如：目前的DVD产业。

１、行业特点 低速增长竞争加剧（DVD） 注意成本和服务上的竞争 裁减过剩的生产能力 行业间的收购和兼并增多（百货业） 研发、生产、营销发生变化（研发的投入少） 行业趋向国际化 买方市场形成 各项新职能策略面临新的调整

２、成熟行业中的经营战略 企业可以选择的战略 缩减产品系列：集中 创新：工艺及制造方法的改进 低成本 渗透：提高现有顾客的购买量 产品结构调整：差异化 国际化经营 购买廉价资产 退出或多元化

３、战略的选择两难 迅速增长容易粉饰战略错误，使大部分企业得意生存甚至财务上很成功。 导致在成长期多种战略可以并存。 成熟期就要面对在三种战略中去选择。这就成了生存问题。

４、企业战略选择要注意的问题 有自知之明 形成自己的核心能力（小天鹅的核心技术） 防止盲目投资（陷入多元化泥潭）春兰 不轻易放弃阵地 重新教育和激励员工（在成熟行业中要有新的理念）

四、衰退行业中的经营战略 衰退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业。 并不是指短期例外事件造成的。 Ｖｃｄ产业

１、行业特点 一、行业的总体需求下降。 技术替代； 人口（客户群减少，小学）； 需求的变化（雪茄的需求下降） 二、退出障碍的影响 耐用和专用的资产 固定成本 战略性退出壁垒 三、形成了新的需求结构。出现新的细分市场。

２、企业的战略选择 重新定位战略，取得适当的地位 领先战略，取得领先地位。成为产业中少数几个企业之一。 收割战略。减少产品型号；缩减销售渠道；放弃小客户。 放弃战略，快速退出，转向多角化。

３、衰退陷阱 客观地分析衰退行业的形势 避免打消耗战 谨慎地采用收割战略

五、全球性产业的竞争 全球性产业意味着竞争者在主要地缘或国家性市场地位从根本上受到它们全球总体地位的影响。 全球性产业要求公司在世界范围内协调一致的基础上进行竞争或面对战略劣势。 有些产业具有国际性但并不具备全球性产业的本质特征。如：雀巢。

１、全球化的动机 获取原材料 占领市场 充份发挥工业产权的价值 降低制造成本 分散风险 跟随大客户（南京的汽车产业集中） 提高公司形象（联想）

全球性竞争的形式 国外组装 国外制造 许可交易 国外销售 合营企业 独资企业 合同管理

全球性竞争的障碍 经济的障碍 运输和储存成本；不同的产品需要（西门子手机）；销售力量；当地维修。 管理的障碍 不同的销售任务；密集的本地服务 　运输和储存成本；不同的产品需要（西门子手机）；销售力量；当地维修。 管理的障碍 不同的销售任务；密集的本地服务 文化的障碍 制度的障碍 　　政府障碍：关税、配额 民族性障碍

全球性竞争的困难 经营空间广泛 经营环境复杂 竞争对手强大 信息管理难度大 计划和组织的困难

全球性产业的战略选择 全面展开全球竞争：要求凭借全球性竞争优势实现差异化或总成本领先。 全球性集中：在全球范围内竞争，但集中于某个独特的市场细分。实现低成本或细分市场中的差异化。 国家性集中：仰仗国家性市场的差别来创造针对某个特殊的国家性市场。

与政府合作受到保护 　KODAK在中国 　　　2003年11月柯达以约1亿美元现金加上其他资产，收购乐凯胶片股份有限公司20%的股份。 跨国联合 　　　10月13日，中国普天和诺基亚在人民大会堂共同宣布，投资9亿元，成立合资公司，这个位于武汉东湖新技术开发区的公司将从事TD-SCDMA和WCDMA网络产品解决方案。

问题与思考 你觉得中国哪些分散型产业有集中的战略机会？ 现在中国最有机会的新兴产业是什么？你会如何进入？ 中国现有哪些行业的企业适合跨国经营? 如果你办企业，选择什么行业？选择什么战略？

第七讲　姿态战略选择

本讲的目的 了解进攻、防御、合作三种姿态战略 熟悉三种战略的适应情况

姿态战略的分类 1.进攻战略 领先者什么时候是易受攻击的？领先者的市场份额和利润率可能正在引诱公司希望进人或改变自己在产业中的地位。 　　领先者什么时候是易受攻击的？领先者的市场份额和利润率可能正在引诱公司希望进人或改变自己在产业中的地位。 　　耐克（NIKE）在运动鞋上取代了阿迪达斯（ADIDAS） 2.防御战略 3.合作战略

第一节:进攻战略 目的：扩大市场份额。 进攻战略的核心规则：避免用模仿领先者的战略去作正面的进攻，不管挑战者有多少资源和实力。 　　目的：扩大市场份额。 进攻战略的核心规则：避免用模仿领先者的战略去作正面的进攻，不管挑战者有多少资源和实力。 　　P&G刚推出福格斯（Folgers）咖啡去进攻通用食品公司的麦氏咖啡时，结果是这种咖啡虽然取得了有限增长,但市场占有率小得可怜。 　　原因：使用与通用食品公司一样的价值链生产和销售咖啡 　　目前：福格斯（Folgers）、麦克斯威尔和星巴克是美国前三位的咖啡品牌

一、进攻者的条件 1、有一种持久的竞争优势； 持久性能够确保挑战者在领先者能进行模仿前有足够长的时间来填补市场份额。 　　持久性能够确保挑战者在领先者能进行模仿前有足够长的时间来填补市场份额。 2、在其他领域条件相当； 　　必须有办法部分或完全抵消领先者的其他固有优势。 3、有某些阻挡领先者报复的办法； 　　防止领先者通过进攻性报复迫使挑战者付出高昂的经济和组织代价。

二、进攻对象的标准（信号） （一）、行业信号 1、行业出现突发的技术变革；（打字机变革） 2、买方变化；（劳动力中妇女的增多） 3、渠道变化；（传统的销售向超市转变） 4、投入品（成本/质量）发生变化；（石油、电力成本的上升）

（二）、企业信号 1、企业没有明显的优势；（徘徊其间） 2、出现了不满的买方； 3、现行技术的开拓者；（FORD汽车） 4、高利润率。（意味着放弃盈利较少的部分份额）

三、如何进攻 1、重构价值链； 1）产品变化：CANON 复印机使用新技术 2）外部后勤和服务变化：更有效的后勤系统 3）营销变化：确定新位置。万艾可 4）工序变化： 2、重新界定竞争范围； 1）行业内专一化： 　用户集中； 　产品集中：佳能、理光集中在小型普通纸复印机 　渠道集中。 　NIKE采用在高价格细分市场上专一，再向下延伸

2）一体化或分散化 3）区域市场的重新界定； 4）横向多元化的战略； 　　　挑战者采用包含相关产业的横向战略可能成功地打击在更窄或不同产业范围经营的领先者 　　例如：在个人计算机业，IBM用与自己其它经营部门的相互关系压倒了苹果公司（Apple） 和坦迪（Tandy）这样的早期领先者 3、纯投入:扩大生产能力和生产规模。

四、进攻策略 (1)正面进攻(Frontal Attack) (2)侧翼进攻(Flanking Attack) (3)围堵进攻(Encirclement Attack) (4)迂回进攻(Bypass Attack) (5)游击进攻(Guerrilla Attack)

(1)正面进攻(Frontal Attack) 正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击的目标是敌人的强项而不是弱点。这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻 者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。 日本企业是实践这一策略的典范。

(2)侧翼进攻(Flanking Attack) 侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正 面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。 侧翼进 攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，另一种是细分性侧翼进攻。 体现“发现需求并且满足它们 ”。

(3)围堵进攻(Encirclement Attack) 围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。 日本精工表在国际市场上就是采取这种策略。在美国，它提供了约400个流行款式、2300种手表，占据了几乎 每个重要钟表商店，通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表取得了很大成功。

(4)迂回进攻(Bypass Attack) 这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂 回进攻。具体办法有三种： 一是发展无关的产品，实行产品多元化经营； 二是以现有产品进 入新市场，实现市场多元化； 三是通过技术创新和产品开发，以替换现有产品。 例如美国高 露洁公司在面对强大的宝洁公司竞争压力下，就采取了这种策略：即加强高露洁公司在海外 的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该 公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。

(5)游击进攻(Guerrilla Attack) 游击进攻适用于规模较小力量较弱的企业，目的在于通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。 游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价，强烈地突袭式的促销行动等。 应予指出的是，尽管游击进攻可能比正面围堵或侧翼进攻节省开支，但如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。

第二节 防御战略 目的：维持企业的市场份额，防御竞争对手的进攻。 本质：不是增加公司的竞争优势而是使它更持久。 第二节　防御战略 目的：维持企业的市场份额，防御竞争对手的进攻。 本质：不是增加公司的竞争优势而是使它更持久。 几乎所有有效的防御战略都需要投资－－公司应放弃某些短期盈利以提高持续能力。最成功的竞争战略应把进攻和防御两个方面结合起来。

一、竞争者进攻的过程 1、准备期:市场研究,产品与工艺开发 2、进入期:投资产业,市场开拓, 3、持续期:向长期战略转变,拓宽产品系列。例证：宝洁公司进入消费纸制品产业。 4、后进入期:防御者

二、防御战略 防御战略旨在影响挑战者对进人或改变地位的预期收益的计算，从而使挑战者得出这类行动不会产生诱人效果的结论或使其选择对防御者威胁更小的战略。 三种类型的防御战术构成任何防御战略的基础： 第一类：提高结构性障碍； 第二类：增加可预料的报复手段； 第三类：减少进攻的诱因。

(一）提高结构障碍，增加进入的难度 1、填补产品/营销缺口 拓宽产品系列,排除可能的产品空位 增加与挑战者产品特性、品牌定位相近的品牌 与竞争对手相近的产品系列降价 鼓励填补缺口的好竞争者 例如：精工（SeikO）曾获取普利桑Pulsan手表商标以封锁西铁城（Citizen）和蒂玛克斯（Timex）从低档品一端发起的进攻

2、封锁销售渠道 与渠道签订排他性协议； 填补产品系列空位，完整系列产品； 捆绑式经营 累进数量折扣；（会员积分） 提供完善、周到的、及时的售后服务。

3、增加买方的转移成本 加入买方的技术开发； 提供企业产品使用、维护低成本的培训 加强与买方的沟通。

4、提高进入者的试探成本； 有选择地降低最可能受挑战的产品的价格； 向不坚定的用户提供便利条件（即给其实惠，如：赠送产品）； 延长订货间隔或合同期限； 有意识地透露企业的相关信息，让买方推迟购买；

5.企业防御性地增加规模经济的要求；如增加广告费用，增加研发费用，缩短产品生命周期等。 6、排除其他可选技术； 获得可选技术进行冷冻;诱导对新技术的不信任。 7、增加投资，保护专用技术。

8.建立与供方的牢固关系: 与供方签订排他性合同; 部分甚至全部后向一体化; 长期供货合同 9.支持旨在提高进入障碍的政府政策

(二)增加可预料的报复 1.显示防御意图； 强调业务单元或市场份额的重要性; 宣布将建立超过需求的生产能力 例如：道氏化学公司（Dow Chemical）多年来一直在需求增长着的金属镁产业增加生产能力，这标志着它在为保护自己的份额所作的努力。 2.显示早期障碍，如技术更新；

3.提高退出成本： 建立超需要的生产能力； 长期合同； 提高纵向一体化的程度； 投资于专门化设备； 公开退出成本高的合同。 4、积累报复资源：资金储备、技术储备。

(三)降低进入的诱因 1、降低利润目标； 2、影响竞争者的假设→特别是发展趋势的假设；

三、防御战略的措施选择 １、威慑：即首先要防止挑战者着手行动或使其进攻偏离到威胁较小的方向。 ２、反应：即当进攻发生后，公司采取反对挑战者的行动。反应旨在降低挑战者对那些已实施步骤的期望。

（一）、威慑的步骤 1、全面了解现有障碍； 2、估计（预见）可能的挑战者； 3、预测可能的进攻路线； 4、封锁进攻路线； 5、塑造顽强防御的形象；P&G 6、确立现实的利润期望。

（二）反应的重要原则 1、尽可能早地以某种方式作出反应。 2、为尽早发现实际步骤而投资。 3、使反应以挑战者进攻的理由为基础。 4、使挑战者转向并努力制止它们。 5、对每个挑战者作出足够严厉的反应。 6、把反应当作一种获得地位的方法。

第三节　合作战略：选择好的竞争者 究竟什么因素造就成功的伙伴关系？ 贡献 亲密 远景 这三种条件是促使伙伴关系成功不可或缺的因素，没有他们，伙伴关系少有能顺利展开。

贡献　伙伴间能够创造具体有效的成果。成功的伙伴关系可以提高生产力和附加价值，最重要的，也改善了获利力。贡献可说是每一个成功伙伴关系存在的理由。 亲密　成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当程度的紧密度，这种紧密的结合在旧式的买方——卖方模式中是无法想像的。亲密一词极具挑逗性，让人联想到人们之间彼此的耳鬓厮磨；然而就商业往来而言，成功的伙伴关系确实是如此。 远景　仅只提高生产力与达到亲密还不够，有些组织即使具备了这两项要素，却仍未结成真实的伙伴关系。成功的伙伴关系间必须有远景，亦即，对伙伴关系所要达到的目标与如何达到的方法，必须有生动的想像。

一、来自竞争者的战略利益 1.增加竞争优势 1）吸收波动的需求； 2）提高企业的特色优势； 3）提供成本保护； 4）增强企业与劳工组织或政府的谈判能力； 5）增加企业的活力。

2、改善产业结构 1）增强市场需求； 2）提供第二货源。 3、协助市场开发 1）分担市场开发成本； 2）降低买方风险； 3）促进新技术的标准化和合法化； 4）有利于改善产业形象。

4、阻止进入（劣质竞争者的进入） 1）增加报复的可能性和强度； 2）显示成功进入的困难； 3）封锁进入的途径。

创智 微软战略合作 创智在行业领域积累了多年丰富的经验 创智　微软战略合作 创智在行业领域积累了多年丰富的经验 微软的. net技术体系方便实现业务逻辑、数据通讯、数据存储的一体化，以及各类技术和异构系统的集成。 两者优势互补，可形成快速部署、易于构架的应用系统，便于系统维护及访问。

二、好竞争者的标准 1、具有一定的活力，行为长期化； 2、有明显的、自己意识到的弱点； 3、了解竞争规则，按照竞争规则办事； 4、有符合实际的假设；

5、了解自己的成本结构，有合理的成本行为、价格行为； 6、有适当的退出障碍； 7、能够接受目前（即适度）的利润率； 8、有适度的战略目标。

三、如何创造好的竞争者 1、有选择地进行技术转让； 2、有选择地报复； 3、有选择地限制进入； 4.联合→以引入符合条件的新进入者。