第四章 公共部门人力资源规划 凡事预则立，不预则废！ 未雨绸缪，从容不迫！ 成功的事业来自成功的规划运筹！

本章内容 第一节 公共部门人力资源规划概述 第二节 公共部门人力资源预测 第三节 公共部门人力资源供求的调节

第一节 公共部门人力资源规划概述 一、人力资源规划的含义 是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略指标和长期利益提供人力资源支持。 人力资源规划的概念包括以下三层含义： 　　1）人力资源规划的制定必须依据组织的总体战略规划。

组织战略 组织战略对组织能力的要求 组织战略对员工数量的要求 员工能力分析（现在和将来） 确定满足组织战略 需要的员工能力模型 需求预测 供给预测 员工缺口分析 人力资源规划

为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略指标和长期利益提供人力资源支持。 2）人力资源规划解决三个问题： 组织在特定时期内对人力资源的需求是什么 组织在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源 在这段时间内，组织人力资源供给和需求比较的结果是什么？如何达到平衡？ 3）目的： 为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略指标和长期利益提供人力资源支持。

二、人力资源规划的内容 是总体规划的分解和具体。 是指对规划期内人力资源规划的总体描述。 1、按规划期限分： 2、从规划所涉及的范围分： 长期规划 ——5年以上 中期规划——3-5年 短期规划——1年 取决于：企业经营环境的确定性、稳定性及其对人力资源素质高低的要求. 2、从规划所涉及的范围分： 总体规 是指对规划期内人力资源规划的总体描述。 专项业务计划 是总体规划的分解和具体。

三、HRP的特征 1、基础性 2、市场调节性 3、动态性 4、服务性

四、人力资源规划的意义与作用 组织职位空缺的补充； 缩短训练时间； 组织的连续性--劳动力水平的稳定性； 减少不确定性； 人力资源结构优化；

案例 某国有信息技术企业在IT产业高速发展的2000年前后提出了在3-5年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，因此大规模地招聘人才，员工总数由1999年的2500人急速扩大为2002年的 4500人。但是随着全球IT泡沫的破灭；市场空间逐步缩小、产业规模受到限制，人员富余情况比较严重。一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足。

五、人力资源规划的程序 搜集资料 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人力资源净需求 编制人力资源规划 人力资源规划评估与审核 的修正

人力资源规划的程序 即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤： 收集有关信息资料 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人力资源净需求 　即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤： 收集有关信息资料 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人力资源净需求 这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。 编制人力资源规划 实施人力资源规划 人力资源规划评估 人力资源规划反馈与修正

第二节 公共部门人力资源预测 影响人力资源规划的因素 影响人力资源规划的内部因素 影响人力资源规划的外部因素 变化 管理层的经营理念 技术的 组织目标的变化 组织形式的变化 影响人力资源规划的外部因素 宏观经济形势的 变化 产业结构的发展 情况 劳动力 　市场的 员工素质的变化 影响人力资源规划的内部因素 影响人力资源规划的因素 科学 技术的 进步

对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构估计。 一、公共部门人力资源需求预测 对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构估计。 人力资源需求预测的方法 1)主观判断法 2)德尔菲法 3)趋势预测法 4)回归分析法 5)比率预测法

1）主观判断法 两种形式：自下而上——帕金森定律 自上而下 通常两种形式结合： 此方法适用于：短期预测并且规模小或经营环境稳定的组织 要求：管理人员必须有丰富的经验

自下而上和自上而下两种方法的结合 人力资源规划指南 部门的HR需求预测 最高领导层 部门经理 人事部门 组织的HR需求预测 HRP 小组 组

2）德尔菲法（专家调查法） 首先，整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家回答的问题； 1、操作步骤： 首先，整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家回答的问题； 其次，将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由； 第三，收回问卷，统计汇总专家的预测结果和理由，再匿名反馈给专家，进行第二轮预测； 第四，再收回问卷，统计汇总后再匿名发给各专家； 最后，经过多伦预测之后，专家的意见基本一直时，就可以结束调查。

德尔菲法 2、特点 3、要求 1）匿名性 2）反复性 3）集中判断 1）专家人数——不少于30人，问卷回收率不低于60% 2）问卷质量 3）信息充分 4）取得专家支持

运用德尔菲法的实例 某公司人力资源需求预测专家综合反馈表 专家编号 第一次判断 第二次判断 第三次判断 1 100 150 180 120 最低需求 最可能需求 最高需求 1 100 150 180 120 110 2 40 90 60 130 80 3 160 140 4 300 250 5 20 70 6 7 50 8 9 190 200 平均

该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有以下三种: ①计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平均值，得到人力需求量。 NHR＝（80＋110＋150）÷3＝114（人） ②计算加权平均值，得到人力需求量。一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是0.2、0.5、0.3。 NHR＝80×0.2＋110×0.5＋150×0.3＝116(人) ③用中位数计算人力资源需求量。 将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列：

最低需求： 60 70 80 100 110 最可能需求 ： 80 100 120 140 150 最高需求： 120 130 150 160 180 250 最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分别是80、１20、155,各权重仍然取0.2、0.5、0.3。 NHR=80×0.2+120×0.5+155×0.3=123(人) 由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为114—123人。 

3）趋势预测法 定义：根据组织过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依次来预测组织在未来某一时期内的人力资源需求量

案例1 某公司过去8年的人员数量（如表5-1），预测今后第二年和第四年人力资源的需求是多少。 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 人数 450 455 465 480 485 490 510 525 a=435.357 b=10.476 趋势线为Y=435.357+10.476X 今后第二年的人力资源需求为541人，第四年的人力资源需求为652人。

案例2 例：某企业目前有500人，计划每年以15%的速度发展，计划与实际发展的差异控制在10%，三年后该企业需要多少人？ NHR=A•[1+(b%-c%) •T] NHR：期末人力资源需求量； A：目前已有的人力资源量； b%：平均每年HR计划发展的百分比； c%：组织过去计划HR发展的百分比与过去实际HR发展的百分比差异； T：预测年限 例：某企业目前有500人，计划每年以15%的速度发展，计划与实际发展的差异控制在10%，三年后该企业需要多少人？ 解：已知A=500，b%=15%，c%=10%，T=3根据公式： NHR=500×[1+(15%-10%)×3] =575（人） 三年后该企业需要575人。

优点：比较简单 缺点： 把过去趋势直接导向未来，其实际上只考虑时间因素这唯一的变量，没有考虑未来时间变化中其他相关因素对趋势的影响。因此，此方法局限大，多适用于经营稳定的组织。

4）工作分析法 首先，确定组织计划生产量 （每年） 然后， 每件产品的标准工时 所需要的直接生产工人数量 每个工人每年正常的工作时间 直接生产工人数量＝（年计划生产量×每件产品标准工时）／每个工人每年工作时间

案例： 解：已知：TP=800+200 XP=50 NHR=(800+200)÷50=20（人） 　一家销售公司目前销售量为800万元，计划明年增加200万元的销售量，销售人员平均年销售量为50万元，明年该公司需要销售人员多少人？ 解：已知：TP=800+200 XP=50 NHR=(800+200)÷50=20（人）

5、比率预测法（分析法） 通过直接生产工人和间接生产工人的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能发生变化的基础上，预测未来直接生产人员和间接生产人员的比例。 这样当工作分析法确定了直接生产人员数量后，可利用比率分析法来确定间接生产人员的数量。

二、公共部门人力资源供给预测 1、定义：对在未来某一特定时期内能够供给组织的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 供给预测包括两方面： 一是内部人员拥有量预测。即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出计划期内各时间点上的人员拥有量； 另一方面是外部供给量预测，即确定在计划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。

2、HR的内部供给预测 1）现有人员状况分析 2）员工流动分析 员工流失分析 员工 织内部流动分析 3）人员质量分析

1）现有人员状况分析 技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助人力资源部门估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小，决定有哪些员工可以补充组织当前的空缺　　 （从不同的角度） 年龄结构 工龄结构 技能和工作业绩

技能清单法 包括7个方面的信息： （1）个人资料：性别、年龄、地区等 （2）技能： 经历、教育和培训 （2）技能： 经历、教育和培训 （3） 特殊资格：协会、学会、获奖、成就、资格 （4）工资和工作经历：工资的提升过程，过去职业 （5）个人在企业内的情况：地位、收入 （6）个人能力：相关测试成绩、健康资料 （7）其他特殊爱好：对工作、生活、环境

技能清单示例 姓名： 职位： 部门： 出生年月： 婚姻状况： 到职日期： 教 育 背 景 类别 学校 毕业日期 主修科目 大学 硕士 博士 技能类型 所获证书 训练背景 训练主题 训练机构 训练时间 志向 你是否愿意接受其它类型的工作 是 否 你是否愿意到其他部门去工作 你是否接受工作轮换以丰富工作经验 如有可能，你愿意承担那种工作 你认为自己需要接受何种训练 改善目前的技能和绩效？ 晋升所需要的经验和能力 你认为自己现在可以接受哪种工作指派 技能清单示例

2）员工流失分析 （1）员工流失率＝(一定时期离开组织的员工人数／同一时期平均员工人数)＊100％ （2）员工服务年限分析 优点：指标计算方便便于理解， 缺点：指标易产生误导 （2）员工服务年限分析 为员工流失分析提供补充信息，又可以为员工发展提供有益信息。 （3）员工留存率分析 员工留存率＝一定时期后仍留在组织的员工人数／期初员工人数

3）员工组织内部流动分析 （1）马尔可夫法（转换矩阵法） 步骤： 第一，做一个人员变动矩阵表。即计算从一时期到另一时期每一种岗位人员变动的概率 第二，根据预测年份前一年各类人员的数量和各类人员流动的平均概率v ，计算预测年份 各类人员的内部供给人数。 　即将人员变动的概率乘以期初人数就得到了预测数（净供给量），最后相加，便可以得出组织内部未来不同岗位人员的供给量。

马科夫分析矩阵图 职位层次 人员流动概率 H L S A 离职 高层管理人员（H） 0.8 0.2 中层管理人员（L） 0.1 0.7 0.05 会计员（A） 0.15 0.65 职位层次 初期人员数量 H L S A 离职 高层管理人员（H） 10 8 2 中层管理人员（L） 30 3 21 6 高级会计师（S） 60 48 会计员（A） 120 18 78 24 预计人员供给量 11 66 81 38

（2）管理人员继任（接替）法 大体做法： （1） 制定一份组织各层次部门管理人员职位的继任计划. （2）每一个 管理职位确定1—3名候选人，候选人通常从下一级现职管理人员中物色 （3）每年对现职管理人员和继任候选人作一次鉴定，并排出候选人的候选次序。 （4）当管理职位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。

继任卡 A B C D E C1 1 D1 B1 A1 C2 2 D2 B2 A2 C3 3 D3 B3 A3 CE 紧急继任者 DE BE 表示应该立即晋升 表示随时可以晋升 表示1—3年内可以晋升 表示3—5年内可以晋升 A B C D E C1 1 D1 B1 A1 C2 2 D2 B2 A2 C3 3 D3 B3 A3 CE 紧急继任者 DE BE

乙 销售部经理 45岁 周志新 7年 36岁 1 陈晓东 销售助理 40岁 2 林明 东区经理 38岁 3 叶晓萍 西区经理 丙 紧急继任者 丙 市场部经理 41岁 朱仁明 4年 42岁 1 贺春 市场助理 乙 35岁 2 苏伟国 广告经理 32岁 3 季四海 品牌经理 紧急继任者 市场 助理

乙 销售副总经理 50岁 吴大伟 5年 45岁 1 周志新 销售部经理 41岁 2 朱仁明 市场部经理 丙 36岁 3 陈晓东 销售助理 紧急继任者

（3）人力资源“水池”模型 它是在预测组织内部人员流动的基础上预测HR的内部供给 操作：要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。 首先，分析每一层次职位的人员流动情况 未来的供给量＝现有人员数量＋流入人员数量－流出人员数量 然后，对所有层次的职位分析完成后，将他们合并在一张图中，就可以得出组织未来各职位层次的内部供给量以及总的供给量。

人力资源“水池模型”示例 现有员工人数30人 调入6人 调出、离职5人 未来供给量为28人 晋升5人 降职3人 调入10人 降职4人 现有员工人数40人 现有员工人数50人 降职4人 晋升8人 调出、离职10人 调出、离职12人 未来供给量为47人 未来供给量为40人 内部供给总量115

3、HR的外部供给预测 1）外部劳动力市场状况 2）人们的就业意识及劳动价值观 3）组织的吸引力 本地区的人口总量和HR率 本地区的经济发展水平 本地区的教育水平 本地区同行业劳动力的平均价格与外地相比的相对价格及当地的物价水平 2）人们的就业意识及劳动价值观 3）组织的吸引力

第三节 公共部门人力资源供求的调节 人员需求和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测情况与在同期内企业本身可供给的人力资源情况进行对比分析。从比较分析中可测算出各类人员的净需求情况。 总量平衡 总量平衡，结构平衡 总量平衡，结构失衡 供给小于需求 供给大于需求

一、供需平衡时的决策 1、数量上、结构上都平衡 出于激励的目的，也需要工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作再设计，以及晋升、降级、调换职位、培训等。 2、人员数量上平衡，但结构上不平衡 （1）进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的岗位，满足这部分的人力资源需求。 （2）对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺岗位的工作。 （3）进行人员的置换，释放那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员，以调整人员的结构。

工作设计的方法 工作轮换 　工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员工积累更多的工作经验。 工作扩大化 　　工作扩大化的做法扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能。 例如，教会一个原来只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任。工人可能要对三台机器如何安排进度负责。 工作丰富化 　是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理

二、员工短缺时的决策 需求方面： 1、充分有效的利用现有员工（提高现有员工的工作效率） 方法有：调整岗位设置 加班（增加工作时间） 进行技能培训 利用高效率的设备——设备代替人工 重新设计工作程序和方法，提高产出 2、业务外包（Outsourcing）——减少对HR的需求 供给方面： 1、外部招聘——增加雇佣 方法有：长期雇用 临时雇用（临时工、小时工 ） 返聘退休人员——这是最为直接的一种方法。 2、预防跳槽——降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。

三、员工过剩时的决策 需求方面： 1、企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。 2、对富余员工实施培训，即增加培训人员的需求，减少对现有岗位的人员供给。这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。 供给方面： 1、限制雇用（冻结招聘） 2、减少工作时间——计时工资制的工人 3、鼓励提前退休 4、取消加班、外包 5、工作分享（work sharing）——工作岗位分享 6、减少工资或限制工资增长 7、解雇非全日制工、临时工 8、末位淘汰 9、裁员

工作分享 德雷兹(Dreze)将其定义为：“为了减少大范围的非自愿失业而在员工之间进行的工作重新分配”； 欧洲工会组织解释为：“工作分享就是为了这些所有希望工作的人提高就业机会，根据对目前工作需求短缺的观测与分析，采取在特定的经济系统中重新分配工作总量的方法提高就业水平”。 工作分享主要有： 工作岗位分享制 时间购买计划 缩短法定工作时间 提前退休或过度性退休 延长休假时间 弹性工作制

国外六种工作分享方式 1、工作岗位分享 　　即通过对现有工作岗位的劳动时间(工作日或工作周)进行不同形式的分割和重组，从而创造出更多的工作岗位来，使就业机会增加。例如，甲、乙二人分享一个岗位，每人每天分别工作4小时，或者每人每周分别工作2天半，使就业机会增加一倍。同理，也可以让三个人分享两个岗位，或者四个人分享三个岗位，等等。

2、时间购买计划 　　这是一种以年为单位进行工作时间分割的工作分享形式。在加拿大，企业员工可以自愿加入政府支持的“四一工作计划”，每工作四年，即可休假一年。在工作的四年中，员工每月只领取工资的80%，另外20%存入银行为其开设的专门帐户，这部分延付工资加上利息成为第五年的收入来源。加拿大政府为鼓励员工加入该计划，对其存入银行的20%工资实行免税政策，并通过法律保障参加该计划的员工在休假一年后能够回到原公司的原岗位上工作。 　

3、缩短法定工作时间 　　政府通过缩短法定工作时间，使企业为确保生产经营的连续性而雇佣更多的人员。法国从1996年就开始实行了法定每周4天工作制，将每周法定工作时间缩减到32小时，为此增加了约150万个工作岗位。 　

4、提前退休和过渡性退休 　提前退休是让接近退休年龄的人自愿提前退出工作的一种方式。英国在1977年开始实施“工作让渡计划”，即自愿退休计划，让失业人员接替提前退休人员让出的工作岗位，同时对自愿提前退休人员给予适当的补偿。 过渡性退休是让接近退休年龄的员工逐年减少工作时间，直至正式退休。美国大约600家大公司有类似的工作安排。

5、延长休假时间 　　休假时间的延长可以使在岗员工的实际工作时间缩短，从而使企业增加员工来弥补岗位空缺。延长休假时间的形式有：不付薪的延长休假、储蓄性休假、周期性休假、自愿休长假等。 2002年起，瑞典政府开始试行自愿休长假的制度。自愿脱离工作岗位休假12个月的员工，虽然在休假期间没有工资，但可以领取85%的失业保险金。

6、灵活工作制 　　即企业对员工实行不固定的灵活工作时间，这样可以使企业增加用工的灵活性，同时扩大就业面。灵活工作制的种类主要有：计时工作制、随叫随到制、压缩工作周制、弹性工作制、机动工作制、远程工作制，等等。据估计，美国在家里从事远程办公的职业人士将达6000万。 因此、“工作分享制”的实质，是劳动用工制度的一场革命

1、裁员会出现许多问题 2、裁员的步骤 第一阶段；裁员决定 第二阶段：制定详细的裁员计划 第三阶段：向员工宣布裁员决定 第四阶段：实施裁员

供需平衡的方法比较 员工 短缺 时的 调整 政策 方法 速度 可以撤回的程度 加班 快 高 临时雇用 外包 技能培训 慢 调整岗位设置 中等 长期雇用 低 技术创新

供需平衡的方法比较 员工 过剩 时的 调整 政策 方法 速度 员工受伤害的程度 裁员 快 高 减薪 减少工作时间 工作分享 中等 提前退休 慢 低 限制雇用 技能培训

案例分析 总是缺人的组织 万顺公司在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。 人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。” 人力资源经理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”……

思考题： 1、组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种人员吗？为什么？何种类型的人员难以找到？ 2、组织的人力资源队伍总是稳定的吗？何种原因会影响组织人力资源的稳定？ 3、当组织出现人手不足时，招聘是唯一解决的办法吗？如果人员过剩，企业将如何解决？