人力资源管理 授课教师：孙静 E-mail：540382251@qq.com

永远都坐在前排 20世纪30年代，在英国一个不出名的小城镇里，有一个叫玛格丽特的小姑娘，自小就受到严格的家庭教育。 父亲经常向她灌输这样的观点：无论做什么事情都要力争一流，永远做在别人前面，而不能落后于人。“即使是在坐公共汽车时，你也要永远坐在前排。”父亲从来不允许她说“我不能”或“太困难了”之类的话。 对年幼的孩子来说，他的要求可能太高了，但是他的教育在以后的年代里证明是非常宝贵的。正是因为从小就受到父亲的“残酷”教育，才培养了玛格丽特积极向上的决心和信心。

永远都坐在前排 在以后的日子里，无论是学习、生活或工作，她时时牢记父亲的教导，总是抱着一往无前的精神和必胜的信念，尽自己最大的努力克服一切困难，做好每一件事情，事事必争一流，以自己的行动实践着“永远坐在前排”。 玛格丽特在上大学时，人学考试科目中要求学5年的拉丁文课程，她凭着顽强的毅力和拼搏精神，硬是在一年之内全部学完了，并考试成绩名列前茅。她在体育、唱歌、演讲及学校的其他活动方面也都一直走在前列。当年她所在的学校的校长评价她说：“她无疑是我们建校以来最优秀的学生，她总是雄心勃勃，每件事都做得很出色。”

永远都坐在前排 40多年以后，英国乃至整个欧洲政坛出现了一颗耀眼的明星， 连续4次当选保守党领袖， 并于1979年成为英国第一位女首相， 雄踞政坛长达11年之久， 被世界政坛誉为“铁娘子”的—— 玛格丽特.撒切尔夫人。

课堂纪律 “懒羊羊们”请注意：上课不得迟到或早退 “吃货们”请注意：上课禁止吃早餐或零食 “数码控们”请注意：上课禁止玩手机或其他电子产品

考核方式 课堂表现：15%； 作业：10% 出勤：15%； 期末：60%。 开卷 OR 闭卷 考试形式由大家表现作最终决定

参考书目 人：自由是人的天性 管理：控制人的自由 人力资源管理：是解决人类本质矛盾的过程

参考书目 《人力资源管理》 （美） 加里 德斯勒 著 《活的资源 —人力资源管理》 （美） 韦恩 卡肖著 《人力资源管理》 （美） 加里 德斯勒 著 中国人民大学出版社 《人力资源管理》 （美） R 韦恩 蒙迪 罗伯特 M 诺埃 经济科学出版社 《活的资源 —人力资源管理》 （美） 韦恩 卡肖著 张续超等译 煤炭工业出版社

人力资源管理课程阶段及目标 人力资源管理课程阶段划分两个阶段： 第一阶段为人力资源管理导论、人力资源规划、工作分析等三章； 第二阶段为人员招聘、教育培训与职业生涯管理、员工绩效评估、薪酬与激励管理、劳动关系管理等五章。 9

第一章 人 力 资 源 管 理 导 论

[小故事]刘邦与项羽 究竟最主要的原因是什么？ 秦朝末年，天下大乱，群雄纷起，逐鹿中原，其中最主要的有两雄，即项羽和刘邦。本来，项羽从哪个方面较之刘邦，都处于绝对优势，结果竟是刘邦战胜了项羽，胜利还乡，高唱《大风歌》，而项羽则兵败乌江，被围垓下，至死不知自己为什么死？还大吹什么，“力拔山兮气盖世。”更说：“此天亡我也，非战之罪也。”那么，本来是项强刘弱，最后是刘胜项败。 究竟最主要的原因是什么？

刘邦有自知之明，知人之明，而项羽则既无自知之明，更无知人之明。 　　很简单： 刘邦有自知之明，知人之明，而项羽则既无自知之明，更无知人之明。

先说刘邦的高明，有一天刘邦正在军营中洗脚，军士传报：营门外有儒生求见，刘要军士告诉他，“现在是战争时期，不见知识分子。” 不料，这位知识分子不经同意，直闯营门，冲着刘邦的面说：“你为什么这样轻视读书人？” 刘邦说：“天下可以从马上得之，要读书人干什么？” 这位读书人当即反问他：“天下可以从马上得之，天下也能从马上治之吗？” 刘邦听后，深受触动，立即和颜悦色，向这位读书人施礼道歉，并请他上座。 还有，刘邦胜利之后，有一天问左右臣子：“你们直说，我为什么能打败项羽？” 这些臣子只是说些拍马奉承的话，刘邦听后摇头说：“我所以能打败项羽，主要靠三位人才。” 接着他又说：“出谋划策，研究正确作战方针，保证打胜仗，我不如张良；制订典章法令，管理政务，筹集军费粮草，我不如萧何；身临第一线带兵打仗，做到战必胜，攻必克，我不如韩信。此三人皆为人中豪杰，均能为我所用，这是我战胜项羽的主要原因，而项羽只有一个范增也不能用，所以他注定要灭亡。”

现在再说范增其人，范增也算得上是一位足智多谋的能人，他七十岁投奔项羽，为项羽出了不少好点子，开始项羽对他还尊重，但在关键问题上他总是不采纳范增意见。 一次是鸿门宴上，范增劝项羽除掉刘邦，项羽优柔寡断，下不了决心，结果让刘邦逃脱。 又如，项羽打进咸阳以后，大烧大抢，当时范增和其他一些谋士力劝项羽在咸阳建立政治中心，进而统一天下，项羽拒不采纳，并滑稽可笑地说什么，“做官发财之后，不回家乡，好比穿着绸缎衣服黑夜走路，谁看得到？”因而一意孤行回他的老家彭城即现在的徐州，建立西楚王朝，自称西楚霸王，最后落得个洒泪别姬的下场。 项羽不仅听不进不同意见，甚至还把讲他缺点的人置于死地，如：有个谋士，由于不满项羽的无能，曾说：楚人“沐猴而冠耳”，意思是楚人如猕猴带帽虚有其表。项羽听到后，竟将此人放在火炉上活活烤死。而范增由于向项羽建议太多，使他感到很烦，从而对范增由信任到冷淡，最后竟怀疑范增里通刘邦，气得范增辞职，中途生病致死。至此项羽离乌江的路程已经不远了。

其实，刘成项败只是一字之差，一个是识人，一个是失人。

一、什么是人力资源?

一、人力资源 1．人力资源的基本界定 “人力资源”这一概念是在1954年，由著名管理学家彼得·德鲁克首先提出来。 在论述管理的职能——管理员工及其工作时，德鲁克引出人力资源的概念，即人力资源拥有当前其他资源所没有的素质 ——协调能力、融合能力、判断力和想象力。

广义 一切智力正常的人。 狭义 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学 郑绍濂等））

本书定义——P2 人力资源 能够推动企业发展，为社会提供劳动和服务的 具有智力和体力劳动能力的人的总和。

人力资源的构成内容 体质 智质 心理 素质 …… 品德 能力 素养 情商

二、人力资源对企业而言有多重要?

[小故事]一只有头脑的兔子 一天，一只兔子在山洞前写文章，一只狼走过来，问：“兔子啊，你在干什么？”答曰：“写文章。”问：“什么题目？”答曰：“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》”。 狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。 过了一会儿，兔子独自走出山洞，继续写文章。 一只野猪走了过来，问：“兔子你在写什么？”答：“写文章。”问：“题目是什么？” 答：“《浅谈兔子是如何把野猪吃掉的》。”野猪不信，于是同样的事情发生了。 最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，题目：《一只动物，能力大小关键看你的老板是谁》。 这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林中传播；狮子知道后非常生气，他告诉兔子：“如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。”

小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。过了一会儿，兔子独自走出山洞，继续写文章。 一只有头脑的兔子（续一） 于是兔子继续在洞口写文章。 一只小鹿走过来，“兔子，你在干什么啊？”“写文章”“什么题目”“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》”“哈哈，这件事情全部森林都知道啊，你别胡弄我了，我是不会进洞的。”“我马上就要退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想这篇文章的兔子变成小鹿么”。 小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。过了一会儿，兔子独自走出山洞，继续写文章。 一只小马走过来，同样事情发生了。最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的地剔着牙读着兔子交给它的文章。题目是：如何发展下线动物为老板提供食物。 随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。一日，他告诉兔子：“我的食物量要加倍，例如：原来4天一只小鹿，现在要2天一只，如果一周之内改变不了局面，我就吃你。”

这回他碰到一只野猪——“你相信兔子能轻松吃掉野猪吗？”野猪不信，于是同样的事情发生了。 一只有头脑的兔子（续二） 于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，他见到一只狼——“你相信兔子能轻松吃掉狼吗？”。狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。过了一会儿，兔子独自走出山洞，继续进入森林深处。 这回他碰到一只野猪——“你相信兔子能轻松吃掉野猪吗？”野猪不信，于是同样的事情发生了。 最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意地剔着牙读着兔子交给它的文章。题目是：如何实现由坐商到行商的转型，为老板提供更多的食物。 时间过得飞快。转眼间，兔子在森林里的名气越来越大。因为大家都知道它有一个很厉害的老板。这只兔子开始横行霸道，欺上压下，没有动物敢惹。它时时想起和乌龟赛跑的羞辱。它找到乌龟说：“三天之内，见我老板！”然后，扬长而去。

乌龟难过的哭了。这时却碰到了一位猎人。乌龟把这事告诉了他。猎人哈哈大笑。于是森林里发生了一件重大事情。猎人披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅。 一只有头脑的兔子（续三） 乌龟难过的哭了。这时却碰到了一位猎人。乌龟把这事告诉了他。猎人哈哈大笑。于是森林里发生了一件重大事情。猎人披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅。 地下丢了半张纸片歪歪扭扭的写着：山外青山楼外楼，强中还有强中手啊！！ 在很长一段时间里森林里恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了。不过一只年轻的老虎在听说了这个故事后，被激发了灵感。于是他抓住了一只羚羊，对羚羊说，如果你可以象以前的兔子那样为我带来食物，那我就不吃你。于是，羚羊无奈地答应了老虎，而老虎也悠然自得的进了山洞。 可是三天过去了，也没有见羚羊领进一只动物进洞。它实在憋不住了，想出来看看情况。羚羊早已不在了，他它异常愤怒。

关键点：人力资源赢得竞争优势！ 正在它暴跳如雷的时候，突然发现了羚羊写的一篇文章。题目是：《想要做好老板先要懂得怎样留住员工》。 一只有头脑的兔子（续四） 正在它暴跳如雷的时候，突然发现了羚羊写的一篇文章。题目是：《想要做好老板先要懂得怎样留住员工》。 看了这个故事，你有何感想？ 关键点：人力资源赢得竞争优势！

真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 ——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼 ——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 —（美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑

问题？答案！ 绝大多数人在工作中仅发挥了30%左右的能力。 人力资源管理每进步1%，企业绩效会提高5%。 具有健全人力资源管理实践的组织，与那些具有较不健全实践的组织相比，其利润、利润增长和总体绩效的水平都比较高。

人力资源的重要性 资源是有限的 创意是无限的 产业社会 森林、河川等自然资源 农耕社会 原始社会 土地资源 资本、技术等资源 现代社会

时代的变迁 70年代靠劳力 劳动力 80年代靠财力 生产力 90年代靠智力 竞争力

中国人力资源的特点 (1) 人力资源数量上非常丰富。 (2) 劳动年龄人口呈较快的增长。 (3) 劳动力整体科学文化水平低、素质差。 (1) 人力资源数量上非常丰富。 (2) 劳动年龄人口呈较快的增长。 (3) 劳动力整体科学文化水平低、素质差。 存在的问题: 结构上: 人口总量过剩与结构性人才短缺 配置上: 新型的管理体制不系统 开发上: 适应性培训缺乏 激励上: 合理的分配制度没有

激烈竞争形成人才开发热潮 经济竞争靠科技、靠人才！ 人才观的落后导致一个社会、国家的落后 美国和前苏联的人才观比较 苏联人：到德国抢好机器、设备、仪器 美国人：搜索队、德国科学家名单、100架飞机抢人才 结论： 科技发展、经济发展、人才竞争激烈的国际背景，世界各国都在积极研究人力资源开发与管理的对策，才形成了对人事管理学科、人事工作如此大的推动力、影响力。

思考与讨论 ？？？ 团队中有这样三种人，如果你是此团队领导，你应该让他们做什么样的工作？如何管理他们？ 能力很强，但是经常犯错误。 才华横溢，有点幽默，但是好吃懒做。 勤勤恳恳，没有远大的理想，每天八小时上班。 ？？？

建议 能力很强，但是经常犯错误。 才华横溢，有点幽默，但是好吃懒做 勤勤恳恳，没有远大的理想，每天八小时上班。

唐僧式的好团队： 每个人都有自己的个性，关键是领导者如何让每个人发挥出自身的作用。 把合适的人放在合适的位置。 没有不好的员工，只有不好的老板。

三、什么是人力资源管理?

三、人力资源管理概念 人力资源管理P4 －－企业为了实现人力资源的取得、开发、保持和利用而进行的计划、组织、指挥和控制活动。 概念

企业人力资源管理的三个层面 企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。 人力资源部门的专业职能管理 管理者的人力资源管理 员工的自我开发与管理 企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。

人力资源部门与其他部门的关系： 制订游戏规则 做游戏 采购（招聘） 烹饪（用人） 教育、推广 学习、沟通 辅导、督导 实践、反馈 人力资源部 各部门 制订游戏规则 做游戏 采购（招聘） 烹饪（用人） 教育、推广 学习、沟通 辅导、督导 实践、反馈 整合、调整 再实践 人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。 每一个管理者首先都是人力资源经理人！

开展人力资源管理首先应回答的几个问题： 判断部门是否需要人？需要什么样的人？你到哪里找？如何判断这个人就是合适的？ 来了之后你怎么让他很快的上手？很快的融入到公司的氛围里？ 公司要上新的业务，你怎么判断大家都需要什么样的培训，新业务需要的人你是否提前准备好了？ 你如何来衡量每个同事的工作效果是好是坏？ 公司规模扩大，需要的干部都从哪里来？ 老板让你给大家调薪，你能拿出一套既能说服老板，也让大家感觉公平合理的方案吗？ 公司内部的工作氛围，你如何来建设和维护？ 你能很好的给大家上好保险吗？如何防止劳动纠纷的产生？ 　　 　

[案例1] 白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。

去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。

上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。 要求：请结合本案例中白铭跳槽的经过，分析该中日合资企业人力资源管理上存在的问题及其原因。 而他辞职的理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。 激励不足。日本人重视团队，不提倡个人英雄主义，但是这样也会引起优秀员工的不满，打消积极性。

企业出现的问题 激励制度 文化/企业文化 没有良好的沟通反馈 职工的工作满意度没有调查 信息采集不完善

1、 所谓激励制度，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理，使得员工薪酬的一部分随企业的经营状况变化而有所升降，以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。

老板要相信，世上没有懒惰的员工，只是你没有找到他们的需求罢了。为什么有些员工半夜睡觉了都会爬起来偷菜呢？腾讯公司可没有给他们发工资啊！因为他们在享受一种精神需求。所以作为一个企业老板，要想员工动起来，你必须了解员工的需求，并设法满足他们。如同人们说，中国人不仇富，只仇腐。企业又何况不是呢？有些员工少做事、不做事，却拿得工资很高，而有些员工为公司立下了汗马功劳，而报酬却少得可怜，员工当然气愤啊！　　 因此，一个企业老板要想员工动起来，你必须清楚地知道谁是企业的功臣，谁是企业的奸臣。因为员工也相当于企业的产品，只要是产品就有等级之分，有的员工是精品，有的员工次品，有的员工是废品，而有的员工是毒品。所以老板一定要知道谁是精品，谁是毒品。如果企业老板不分青红皂白，让精品员工与毒品员工享受一样的待遇，这样只会挫伤优秀员工工作的积极性。　　

从案例看，白铭在经济上似乎没有什么损失，产生矛盾的主要方面就在物质鼓励上了，所以这个，应该是要打破公司的常规壁垒，做出合适的激励销售人员的政策。 企业应该解决好员工工作的动力问题，员工关心的一个是物质回报，另是精神满足。案例中企业对于优秀的销售人员没有物质方面的奖励。物质的回报不谈，如上司的语言上的鼓励也没有，公司的政策是不公布每人的销售额，白铭销售业绩很优秀时，身边的同事也不知道，也从来没有人关注销售员的销售额。 这几点就让白铭很郁闷

2、文化/企业文化 1、白铭所在的中日合资企业，企业管理者肯定会受到日本文化的影响，而日本是个典型的集体主义国家，强调的是集体，不会凸现个人，个人服从集体/公司利益，处处以公司考虑。案例中也提到：“白铭主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议”； 2、同样的，中美合资企业受到美国文化的影响，美国是个典型的个人主义的国家，提倡个性的张扬，鼓励个人的发展，重视个体对集体的贡献，及时奖励。所以我认为，白铭的问题不在于考核，而是他对公司文化的认同问题。

柯达“包容性文化” 在众多全球500强实施多元化用人浪潮中，柯达、花旗、GE、IBM、欧莱雅、雀巢等各领域的巨头都成为胜者。而柯达却早已不满足于多元化，更抢先迈出了“超多元化”的脚步——在公司内部建立“包容性文化”。 柯达的多元化文化已经向包容性文化迈进，已经不仅仅表现在不同肤色、文化等的员工在一起共事，而是表现在柯达会接受各种不同的思维方式、行为方式，只要思维、行为与工作方式的革新都是为了实现柯达的目标，争取事业的成功。 “你自己就是一种文化”——柯达的包容性文化创建计划的宏伟目标就是要告诉每一名员工这点并在组织内部实现。每个人的观点应该被公司听到、尊重、支持乃至于实施，每个人的声音在团队里都是不同的声音，是不可缺少的声音——这就是柯达的“包容性”文化要达到的境界。

3、没有良好的沟通反馈 案例中白铭主动找到日方的经理，谈了他的想法，日方经理直接拒绝了他的建议。这才导致白铭一气之下就辞职了。 对于员工主动沟通的内容，不能当场否定，要缓和，如果不能答复必须上报。 案例中白铭主动找到日方的经理，谈了他的想法，日方经理直接拒绝了他的建议。这才导致白铭一气之下就辞职了。

沟通顺畅 在柯达，coach是一个非常时髦的一个词汇，即“教练”。柯达非常推崇在工作中由资深员工辅导帮带新员工，这也是一种融合在日常工作之中的培训，是柯达重视人才发展的重要方法之一。公司还会给有潜力的员工配一名资深领导人，员工在工作与生活上都可以与之沟通，得到帮助，从而得到更快的成长。 柯达员工与主管之间的沟通非常灵活与及时，公司会及时把握员工的想法，为员工在公司的发展创造一切的条件，排除工作中的困难。员工在工作中，除了通过很多在职的培训与学习机会提高自己，还可以向自己的上司、同事甚至下属学到东西。健全的沟通渠道为沟通的顺畅创造了条件。

4、职工的工作满意度没有调查 职工的工作满意度没有调查，导致员工薪酬管理项目设计不全，员工的需要没有满足。 员工满意度调查是企业管理活动的基础性工作之一。企业的管理要受员工满意度的约束，管理成败的关键就在于员工是否在同样的价值观的熏陶下认同企业的管理理念。成功的企业都十分重视员工满意度的分析；反之，忽视员工满意度的调查，企业必然陷入困境。 职工的工作满意度没有调查，导致员工薪酬管理项目设计不全，员工的需要没有满足。

柯达有一个正式的发展人才的计划，名为“员工个人发展计划”(EDPP，Employee Development Planning Process)。每一名进入柯达的员工都要了解公司对自己的期待，如何根据自身的兴趣与特长来进行职业生涯的设计。每年年初，公司都会与员工一起设定每年的工作目标，要求每一名员工在新的一年中挑战自己的目标。员工与自己的主管谈自己的发展计划，每年都做一年的工作计划。通过对员工个人发展计划的讨论，员工可以发现自己的长处与弱项.

5、信息采集不完善 中美合资企业的奖励方法使内部员工满意度高，中日合资企业应该要做好调查，学习其它企业优秀之处。 案例中提到本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。 中美合资企业的奖励方法使内部员工满意度高，中日合资企业应该要做好调查，学习其它企业优秀之处。

案 例 某一公司总裁李先生，8个月前亲手将负责公司内部管理的林浩提拔到副总裁的位置。再过3年李先生就要退休了，他觉得那时候林浩就可以独当一面了，他对林感到很满意。为了让业内人士尽快了解和熟悉林浩，李先生带他到各种社交场合。可是，人们对李先生显示出很尊重，而对林浩似乎很冷淡，林常常觉得心里不平衡。他认为为自己干得比李总裁更加辛苦。如果他当上总裁，就可以扭转这种局面。因此，有一天从一次业内聚会回来以后，林浩找到李先生，下面是他们的对话：

林浩：“小时候，我很希望自己成为一名舵手。希望自己能够早日实现梦想。” 李先生：“请问你希望在什么时候实现呢?” 林浩：“现在。” 李先生：…现在’是什么概念?3年以后我就退休。” 林浩：“现在就是立刻，3个月以内．而不是3年。” 李先生：“你如此迫切，让我想想吧。” 李先生不愿意失去一个自己精心培养多年的公司领导，又因为公司早期授权给林浩，现在收回也非常困难。李先生最后决定提前退休。 一年后，公司经营业绩下滑，濒临破产。

(2)你从林浩的言行中可以看出他存在怎样的问题? 根据以上案例，请回答： (1)李先生在用人、识人上发生了什么失误? (2)你从林浩的言行中可以看出他存在怎样的问题? （1）李先生在用人、识人上发生了如下失误： ① 李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他； ②过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。 可见李先生没有做到知人善任。 （2）林浩存在的问题如下： ①林浩缺乏人际沟通能力，在各种外交场合得不到理想的尊重。而且在这种情况下，他不从自己身上找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完善的意识。 ②林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退休。 ③林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的心态是有问题的。他不能认识到李先生是一个好总裁，对自己的能力估计过高。 ④林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他的为人也是有问题的。

分析： （1）李先生在用人、识人上发生了如下失误： ① 李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他； ②过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。 可见李先生没有做到知人善任。 （2）林浩存在的问题如下： ①林浩缺乏人际沟通能力，在各种外交场合得不到理想的尊重。而且在这种情况下，他不从自己身上找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完善的意识。 ②林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退休。 ③林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的心态是有问题的。他不能认识到李先生是一个好总裁，对自己的能力估计过高。 ④林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他的为人也是有问题的。

四、人力资源管理与人事管理有何区别?

我们从人力资源管理职能的演进来谈起。。。。。

1、人力资源管理职能的演进 管理的发展趋势——P10-13 人本管理 科学管理 经验管理

2、传统人事管理与现代人力资源管理的异同 管理对象－－人 相 同 某些管理内容－－薪酬、编制、劳动安全等 某些管理方法－－制度、纪律、奖惩、培训等

不同:结合P6图表 现代人力资源管理与传统人事管理工作的区别：1、在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，而现代人力资源管理则以人为中心。2、在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，而现代人力资源管理属于动态管理。3、在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质激励手段，而现代人力资源管理采取人性化管理。4、在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，而现代人力资源管理不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。5、在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性。6、在管理体制上，传统的人事管理多为被动反应型，现代人力资源管理多为主动开发型。7、在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主；现代人力资源管理的系列程序均由计算机完成。8、在管理程序上，传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理则处于决策层。

那么，现代人力资源开发与管理呈现什么趋势呢？

小调查 你毕业后—— A 希望有份稳定的工作，朝九晚五安安稳稳 B 经常换工作,不断接受新的挑战

工作环境的变化-- 旧日风光不再 过去工作的好时光 稳定的工作； 稳步上升的工资； 可预见的职业生涯。

现在工作的新环境 工资没有保障和预见性 个人技能要不断地发展

世界在变化 一份职业干到老的 时代终结!!! 「归零」的时代来临！

崭新的工作天地 角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人； 工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育； 工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作； 角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人； 工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育； 绩效评估与薪酬体系的改变-由注重行为转变为注重结果 价值转变 - 由被动保护到主动创新； 经理角色的改变-由监督者转变为指导者； 组织结构的改变-由等级式转变为扁平式；

价值观的改变 旧 新 老板支付我工资 - 老板是上帝； 我只是机器上的一颗小螺丝钉 - 把头低下，踏踏实实工作； 只要参与就会得到回报； 汇报的直接上级越多就显得我越重要； 回避问题，并找到替罪羊； 明天还会跟今天一样。 客户支付我工资； - 客户是上帝； 每一项工作都是重要而关键的 - 承受一定的风险，做到与众不同； 只有创造价值才会得到回报； 创造的价值越多，与其他人相比越具有竞争力，我就越重要； 勇于面对困难和问题并予以解决； 明天将会不一样。不断学习，勇于 迎接挑战是非常重要的。

测试：你是否具有人力资源管理潜能？ 1.买东西喜欢讨价还价吗？ 2.曾在某些集会中担任过主持人吗？ Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 测试：你是否具有人力资源管理潜能？ 指导语：请你如实回答下列60道题，假设题目中的内容是一般情况下，或是大多数情况下发生的，请只用“是”或“否”来回答。 1.买东西喜欢讨价还价吗？ 2.曾在某些集会中担任过主持人吗？ 3.在就餐或买东西时是否曾指责过服务员服务不佳？ 4.曾经率先发动组织集会或团体活动吗？ 5.曾使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗？ 6.在大众面前讲话感到困难吗？ 7.与陌生人说话感到困难吗？ 8.第一次做某件事时会觉得很紧张吗？ 9.常常因犹豫不决而坐失良机吗？ 10.参加集会时常常告诫自己不要出头露面吗？

11.热衷于有创造性工作时，即使没有朋友支持也能独立进行吗？ 12.让你在跳舞和演戏中选择，你会更喜欢选择跳舞吗？ Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 11.热衷于有创造性工作时，即使没有朋友支持也能独立进行吗？ 12.让你在跳舞和演戏中选择，你会更喜欢选择跳舞吗？ 13.与其共同负责，还不如个人负责更好吗？ 14.受到打击时，宁愿自己个人承受吗？ 15.做事时更喜欢一个人去完成吗？ 16.写信时需要再重新誊写过吗？ 17.和多数人相比一个人独处更愉快吗？ 18.虽是正当的事但遭到嘲笑会觉得没趣吗？ 19.遇到令人烦恼的事物，希望有他人在你身边吗？ 20.更喜欢运动而不太喜欢看书吗？

21.很少注意他人的脸色吗？ 22.你已买下的东西过后常会去退换吗？ 23.是否很少担心将来的事？ 24.你充满自信吗？ 25.做没有兴趣的工作时，不需要别人鼓励吗？ 26.事事都有决断力吗？ 27.被人嘲笑时，自己也笑得出来吗？ 28.虽然受他人反对，还会坚持己见吗？ 29.发生了意外事件时，你会立即行动出力协助吗？ 30.你非常喜欢与众人交往吗？

39.在开会时常会言不达意，言不由衷或有言不发吗？ 40.会因为小事受挫而意志消沉吗？ Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 31.有过羞愧到无地自容的经历吗？ 32.是否经常在积蓄财产？ 33.经常反思自己的过错吗？ 34.因为迷惑常常变更正在进行的事情吗？ 35.与上司相处会觉得拘束吗？ 36.事情受到挫折会很快泄气吗？ 37.你是一个十分敏感的人吗？ 38.工作时有旁观者会觉得不安吗？ 39.在开会时常会言不达意，言不由衷或有言不发吗？ 40.会因为小事受挫而意志消沉吗？ 这一屏要加快速度,好再看最后一屏.

41.大家聚集一堂你会感到快乐吗？ 42.你讲话时别人会用心听吗？ 43.你愿意承认自己的错误吗？ 44.朋友们会来征求你的意见吗？ 45.是否常常不原谅他人的过错？ 46.常常设法提起他人感兴趣的话题吗？ 47.对大部分事情，可以按自己的想法表达出来吗？ 48.大家讨论问题时，是否站在团体的立场上，听取各人的意见吗？ 49.在决策家庭事物或工作问题之前，是否先设法了解大家的意见 50.你认为所谓意见主要是由经验造成的吗？

51.假若你改变了观点，旁人会认为你是弱者吗？ 52.受到别人批评时会感到不自在吗？ 53.与他人交谈时，你会不注意对方说话吗？ Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 51.假若你改变了观点，旁人会认为你是弱者吗？ 52.受到别人批评时会感到不自在吗？ 53.与他人交谈时，你会不注意对方说话吗？ 54.他人不同意你的意见，你会不高兴吗？ 55.你是否限制交朋友的圈子？ 56.寄出信后常会后悔吗？ 57.常常说一些不便让相关人知道的话吗？ 58.对一些需要对质的问题不希望当面回答，怕别人指责你的错误吗？ 59.在商量时，常常与人争论，或发出命令式口气吗？ 60.你能承认你的辩论对手也有道理吗？ 答完这一屏,现在对一下答案.

1.第1-5，11-15，21-30，41-50题，各题答“是”者得2分，答“否”者得0分。 Human Resource Management 　　第一章　人力资源管理概述 【答案】 1.第1-5，11-15，21-30，41-50题，各题答“是”者得2分，答“否”者得0分。 2.第6-10，16-20，31-40，51-60题，各题答“否”者得2分，答“是”者得0分。 3.各题未答者均得1分。 满分120分，最低0分。反映管理潜能： 100分以上：较优；90-99分：良好；80-89分：一般；70-79分：较差；69分以下：缺乏。 第1-10题中：满分20分。反映指挥他人能力： 15分以上：较强；11-14分：一般；10分以下：较差。 第11-20题中：满分20分。反映独立性： 第21-40题中：满分40分。反映性格内向或外向： 30分以上：外向；21-29分：中性倾向；20分以下：内向。 第41-60题中：满分40分。反映社会性反应： 34分以上：极强；30-33分：较强；26-29分：一般；22-25分：较弱；21分以下：极弱。

同学们， 最重要的是现在和未来 ！

A.父亲对孩子的继母说：请你注意这个全省最坏的孩子，他已经让我无可奈何，说不定明天早晨以前，他就会做出你完全想不到的坏事。 B.性格孤僻，曾经被学校开除，多次被流放到沙漠地区 C.笃信巫医，有多年的吸烟历史，而且嗜酒如命。 D.每天要到中午才起床，每晚都要喝一公升白兰地，有吸毒记录，曾经两次被赶出办公室。 E.曾经是一名军人，一直保持素食的习惯，偶然喝点酒，年轻的时候从未做过违法的事情。 F.在学校一直品学兼优，数学成绩尤其突出，热爱科学，喜欢体育，中学时一次被五人殴打，从此感悟集体的力量，进而发奋攻读军事。 这6个人今后的人生命运如何？ 备注：东条英机、希特勒、丘吉尔、罗斯福、斯大林、卡耐基。

这6个人今后的人生命运如何？ A是后来成为美国富翁，被誉为励志大师的卡耐基； B是后来被世界称为“钢铁”的人，前苏联领袖斯大林； C就是身残志坚，连任四届总统的富兰克林.罗斯福； D就是英国历史上著名的首相丘吉尔； E是希特勒； F是东条英机。

四、常见误区 偏见效应 回报心理 嫉妒心理 戴维心理 晕轮效应 投射效应 首因效应 近因效应

（一）晕轮效应 晕轮效应又称为哈罗效应，是心理学家安德森1968年通过对影响感认上印象概推的主要因素基础上提出来的。它是指人们判断别人时，有一种首先将人分为“好人”和“坏人”的倾向。当一个人被列为“好人”后，一切好的品性便都较易加在该人身上；反之，当某人被认定为“不好”时，一切不好的品性都较易加在该人的头上。 先入为主，以偏概全。

（二）投射效应 是指当人们需要判断别人而对其不甚了解的情况下，较易认为其他人也具有自身相同或相近的特性和爱好，也就是说，比较容易将自己的特性“投射”给其他人，想象其他人尤其自己认为相像的人具有与自己相同的特性，这是一种判断他人和处理信息的简单办法。 例如：自己喜欢旅游就以为别人也喜欢旅游。 结果： ——高估了他人与自己看法和想法的相同或相似性。 ——高估了他人在个性特征、爱好和品德等方面与自己的一致性。

（三）首因效应 指对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式，而且这一印象在以后较长时期内不容易改变。 如：某位员工初次来组织面试时，领导对他印象特别好，觉得他是一位非常优秀的人才，能把工作做好，随着时间的流逝，由于各种因素的影响，客观而论，该员工的表现并没有想象的那么优秀，只能算一般，但由于领导当初对他的印象很好，以至对他的绩效考核综合评价还是很高。

（四）近因效应 是指管理者过多地依赖被管理者近期的表现来对人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现的一种现象。 近因效应： 一方面容易被别有用心、投机钻营的人所利用，在晋升前夕投领导之所好，积极表现于一时，以谋求晋升； 另一方面，近因效应长年任劳任怨工作而不善于表现的人员的积极性容易造成打击，不利于形成良好的工作氛围。

（五）偏见效应 是指领导者从某种不当的观念和偏见出发，纯主观地对人和事情作出判断的一种心理现象。 如：有个员工犯了罪进了监狱，由于有这样的前科，进入新公司后，新领导可能就会对其产生偏见，尽管这个人很有能力，也打算重新做人了，但领导也不会把重要的事情交给他做，而且考核的时候也可能带有一定的偏见，给他不公正的评价。

（六）回报心理 是指人们的一种心理倾向：即喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些他自认为讨厌他的人。当某人知道你对他好时，他也会对你好；当他认为你讨厌他时，他也会讨厌你；当他知道你关心他时，他也会反过来关心你；当他认为你打击他时，他也会设法报复你。 ——“你敬我一尺，我敬你一丈”

（七）嫉妒心理 是人们在相互类比过程中产生的一种心理不平衡状态。 ——影响组织的向上活力，影响组织的团结和人际关系 ——不利于形成优秀人才健康成长的环境和氛围，对于业绩优异者会形成巨大的压力 ——导致嫉贤妒能，排斥异己，打击先进，压抑人才 ——导致奖惩不公，升降无序 ——导致组织整体效率的降低，优秀人才的流失。

（八）戴维心理 即中国传统中的“反伯乐现象”。戴维是美国著名的化学家，他发现了订书匠法拉第在化学上的巨大潜力，并将他精心培养成才，使得法拉第名声大振。但此后戴维担心法拉第会在事业上超过自己，开始处处为法拉第设置障碍，极力贬低法拉第。在吸收法拉第加入英国皇家学会的问题上，身为英国皇家学会会长的戴维，却成为唯一投票反对法拉第参加英国皇家学会的人。

本章案例 [案例]：富士康员工跳楼事件 全球最大的电子专业制造厂富士康公司，员工接二连三的跳楼，让富士康的管理层极其的尴尬。郭宏明风尘仆仆的赶到广州，承诺跳楼事件不会再发生，但当天晚上就有一名男子坠楼，富士康又一次在国人面前出了丑。而此时，网络媒体也疯狂的炒作富士康事件，一些人指责富士康就是一个“血汗工厂”，严格的军事化管理模式和较低工资导致了悲剧的不断；一些人认为这接二连三的跳楼事件是有从众因素在里面，也就是所谓的“维特效应”；还有些人认为新生代的中国民工心理承受能力要比父辈们差，如此云云。 一系列员工非正常死亡事件，将这家全球最大的消费电子代工企业推到了风口浪尖，媒体将矛头直指其管理制度。继2006年“血汗工厂”事件之后，富士康再次面临严峻的考验。 90

“如果谁把你心伤，就送他去富士康……” “30位院士，150名全球行为科学家，500名心理医生，800位高僧，1500位道士，4000位神父，经过1820天的研究，终于得出了破解富士康连环跳楼魔咒的必胜之术：盖平房！……”

讨论： 从人力资源管理的角度谈谈，富士康员工跳楼事件给你怎样的反思？

教师点评 2006年的“血汗工厂”事件、2010年员工跳楼事件都说明了 富士康企业在员工管理上存在的漏洞。富士康之所以在中国 成立跨国公司，就是看中其巨大的消费市场和廉价的劳动力， 这本身无可厚非；但是，一个企业只有在以人为本的前提下追 求利润的最大化，这才是企业未来的发展之路；其次，在职工 培训和企业文化上肯花一定的资金投入从长远的角度讲不仅不 会减少公司的利润，而会增加公司的利润；再次，从职工的角 度讲，每天高负荷的像机器人一样地工作，出事故是必然的； 最后，一个几万员工的大企业，心理咨询也是很重要的。

第二章 人力资源规划 （Human Resource Planning） 第一节 人力资源规划概述

案例导入： 高能实业有限公司成立于1986年，由最初的夫妻店发展成为涉及化工、化纤、食品、工程设备、医药等业务的综合性企业。公司致力于各类高科技产品的进出口贸易和国内代理，并透过贸易与投资等商业活动来配合企业的多元化、国际化经营。公司除了贸易之外，还逐步开拓新的领域：食品和食品设备制造业。 高能实业有限公司现有员工共400多人，从公司的员工结构看，平均学历相当高。目前有博士硕士共30多人，本科以上学历者占整个公司人数的65％以上。从公司员工的专业背景看，绝大多数员工都是理工科背景，如销售食品的员工以前是学食品的，销售化工产品的员工以前是学化工的，只有少部分的勤杂工在高中或中专学历。但令人难以置信的是，公司所有员工中都没有市场营销专业毕业的。公司的人力资源经理说，不懂产品专业知识的销售员是卖不好产品的，况且公司代理的产品本身有一定的技术含量，一般在销售产品的同时需要提供售后服务。 高能实业有限公司曾在一段时间创造过奇迹，年营业额曾高达十几亿元，但这两年来的境况越来越差。去年的营业额只有3亿多元，大部分的销售额集中于少数几个懂得销售知识和具有销售理念的员工身上，然而这些业绩突出的员工并不都是那些博士和硕士。现在，公司不但不能开发新的市场，连原有的市场也被竞争对手一步步蚕食。

讨论： 1、高能公司在人力资源管理方面主要存在什么问题？ 2、以高能公司为例，说明企业应如何进行有效的人力资源管理活动？

案例分析参考： 1、高能公司在人力资源管理方面存在的问题：公司员工结构不合理，过分强调专业知识，忽略了营销知识。该公司一直致力于各类高科技产品的进出口贸易和国内代理，但其并不是什么科研机构，员工虽然学历高，但是不懂得营销理念和手段，还是不行的。 2、企业要进行有效的人力资源管理活动，就必须要结合自身的情况，制定一系列符合现实的人力资源策略，不盲目招收高学历的员工。同时，要懂得重视员工的开发，使得事得其人，人尽其才。

假设你是某公司的人力资源部经理， 当我们谈到为公司制定人力资源规划的时候，你考虑的是什么？

What do they consider? 企业目前雇佣了多少员工？ 我们部门的员工为企业创造的年收益是多少？ 这些员工在组织中属于哪个部门？ 组织中最大的部门是哪个？ 我们的员工具备什么样的技能？ 一般说来，每年有多少员工离开企业？ 组织中的哪个部门流失更多的员工？

一、人力资源规划 (Human Resource Planning) 1、概念及作用 概念: P19 根据组织的战略目标，分析组织未来的任务和环境变化对组织的要求，预测组织人力资源供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，以确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展。 作用：P20-P21（5点）

2、人力资源规划的类型 （1）按内容分类： 总体规划：规划期内人力资源管理和开发的总目标、总政策、实施步骤以及预算的筹划和安排。 具体计划：对总体规划的细化和分解。 （2）按时间跨度分类： 长期规划（5-10年） 中期规划（2-5年） 短期规划（2年以内）

3、人力资源规划的内容 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 主 要 内 容 预 算 内 容 总体规划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 预算总额 配备计划 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 人员总体规模变化而引起的费用变化 退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 安置费 补充计划 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 招募、选拔费用 使用计划 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 职位变化引起的薪酬福利等支出的变化 培训开发计划 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业发展计划 骨干人员的使用和培养方案 绩效与薪酬福利计划 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 薪酬福利的变动额 劳动关系计划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 诉讼费用及可能的赔偿

4、人力资源规划与人力资源战略、企业战略的关系（略） （1）企业战略与人力资源战略 P25 （2）人力资源规划应与人力资源战略、企业战略相一致 P26

第二节 人力资源规划的流程 一、分析影响人力资源规划的因素 （P27） 1、宏观因素：6个 2、微观因素：3个 第二节 人力资源规划的流程 一、分析影响人力资源规划的因素 （P27） 1、宏观因素：6个 2、微观因素：3个 二、人力资源规划的制定人员和时间 （P30）

1、制定人力资源规划的人员 高层管理人员 相关管理专家 人力资源 部主管及下属 其他部门管理人员

2、制定规划的时间 战略人力资源规划的制定时间不确定，往往在企业战略目标确定之后制定，制定后三年修改一次。 年度人力资源计划年年制定，一般当年七月开始至十月份完成下一年的规划。

三、人力资源规划的编制流程 内外部各能供给多少人？能供给什么质量层次的人？ 我们需要多少人？需要什么质量层次的人？ 需求减去供给后，缺口有多大？ 人力资源现状能否满足企业战略的需要？ 搜集准备有关资料 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人员净需求 确定具体规划 确定人力资源目标 执行与评价 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 招聘计划 培训计划 绩效与薪酬计划 劳动关系计划 人力资源预算 在什么时限内，我们需要招聘多少？退休多少？解聘多少？培训多少？提升多少？ 措施是否可行？ 成本是否可接受？ 内容是否需调整？

第二节 人力资源规划的流程 四、建立合理的人力资源规划体制，需要： 1、上下通力合作 2、全民积极参与 3、实行归口管理 4、领导有力决策

人力资源规划的意义 在人力资源方面确保实施企业的目标； 具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项； 对企业需要的人力资源作适当的储备； 对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警； 使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰。

第三节：组织人力资源现状分析 （人力资源存量分析） 　 第三节：组织人力资源现状分析 （人力资源存量分析）

　人力资源存量分析 外部人力资源存量分析 3.1 3.2 内部人力资源存量分析

（壹）外部人力资源存量分析 一、外部人力资源的数量与质量分析 人力资源总数=劳动力人口数量×质量 人力资源总量=劳动力人口数量×劳动力人口平均质量

1.外部人力资源的数量分析 人力资源的数量，指的是构成劳动力人口的那部分人口数量，单位是“个”或“人”。 劳动力人口，指的是具有劳动能力的人口。 人口总体如果按照自然形态划分，年龄是划分的重要标准之一： 劳动适龄人口又叫 “劳动年龄人口”，指在劳动年龄上、下限之间的人口。 在劳动适龄人口内部，存在一些丧失劳动能力的病残人口；在之外，存在一些具有劳动能力，正在从事社会劳动的人口。计算人力资源数量时应考虑上述两种情况，对劳动适龄人口的数量加以修正。 综上，人力资源的数量，即一个国家或地区范围内劳动适龄人口总量减去其中丧失劳动能力的人口，加上劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。

人力资源的数量构成 适龄就业人口：处于劳动年龄之内，正在从事社会劳动的人口，占据人力资源的大部分 经济活动人口 就业人口 未成年就业人口：尚未达到劳动年龄，但已经从事社会劳动的人口 老年就业人口：已经超过劳动年龄，仍继续从事社会劳动的人口 求业人口：处于劳动年龄之内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口 处于劳动年龄之内，正在从事学习的人口．即“就学人口” 处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口。 处于劳动年龄之内，正在军队服役的人口。 处于劳动年龄之内的其他人口。 现实的社会劳动力供给，是直接的、已经开发人力资源 经济活动人口 就业人口 并未构成现实的社会劳动力供给，是间接的、尚未开发、处于潜在形态人力资源

2.外部人力资源的质量分析 人力资源的质量，指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，它一般体现在劳动力人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，是区别不同的人力资源个体或总体的关键。 常用指标 　教育等级与年限、劳动者的职称技术等级外每万人口中大学生人数、小学普及率、中学普及率、专业人员占全体劳动者比重等

影响人力资源质量的因素 先天遗传 营养因素 教育因素

二、外部人力资源的结构分析 人力资源结构，是指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分布构成，它包括年龄、性别、质量、地区、城乡等方面。 人力资源结构的不同，反映了人力资源总体及其内部的不同性质与状态，这构成社会对于人力资源使用的基础因素。

1.人力资源的性别结构 一般来说，男性劳动力比女性劳动力的劳动能力强、参与率高、适应性强、参加社会劳动的年限长、流动性强，因此人力资源的性别结构会影响到整个社会人力资源的供给与使用状况。

2.人力资源的地区结构 人力资源的地区结构，即人力资源在不同地区的分布，可以以自然地理区、经济区、行政区来划分，它是地区生产力配置的基础。要达到人力资源合理分布的目标，需要基于各地区经济发展的短期和长期需求与人力资源的现实状况，对人力资源进行规划。

3.人力资源的城乡结构 人力资源的城乡结构是由人口的城乡分布所决定的，并且受到城乡间人口流动的影响。它反映了一个社会经济发展的总水平及农业与非农业部门的发展状况。人力资源城乡结构的变化，以农村劳动力进入城市为主要流向。

4.人力资源的质量结构 合理的人力资源质量结构不仅要求不同等级、不同层次的人力资源保持一种适宜的比例，面且要求各个等级、各个层次的人力资源内部从事不同性质的劳动、不同职业类型的人力资源也要协调。

（贰）内部人力资源存量分析 一、内部人力资源数量、类型、年龄结构分析 1.内部人力资源数量分析 人力资源分析的重点是探讨现有的人力资源数量是否与企业各部门的业务量相吻合，也就是现有的人力资源配置是否最佳。 常用方法 工作分析法、动作研究法和管理幅度法。

（1）工作分析法 这种方法是以按照工作分析结果而编制的工作描述和工作规范为基础，计算完成各种工作所需的人员。

（2）动作研究法 动作研究法是在工作地点测量工作人员做某项工作或某一操作单元所需的时间。这种方法需要对工作人员的工作技能、努力程度及工作环境的因素进行评价以便调整时间，同时还需考虑工作人员的私事、疲劳和延误等情况，以便决定延长的时间，从而求出此项工作在正常的技能、努力程度与工作环境等状况下完成的标准时间，然后以此计算标准的人员。这种方法主要用于制造业的生产职位，也适合那些重复又简单的事务性工作。

（3）管理幅度法 管理幅度指一位管理人员能够有效管理的下属人数。 组织政策越明确，管理者制定政策所需的时间越少，则管理幅度越大；获得上级支持越多且下属能力越强时，其管理幅度也越大。这种方法根据垂直的组织层次分类决定合适的管理幅度，再以此为基础进行多层次的垂直分类，以便决定各层次的管理人数，最后计算出人员数额。

2.人员类型分析 （1）以性质划分 直接人员：指直接从事生产，或某一项工作的人员。如技术人员或业务人员； 间接人员：指工作性质并非与某种工作的处理有直接的关系，但却是这种生产过程所必须提供的人员，如管理人员。

（2）以职能划分 技术人员：指从事生产、工程、设计和研究工作的人员； 业务人员：指从事销售、原材料、仓库、运输等工作的人员； 管理人员：指从事总务、人力资源管理、会计、策划及服务等工作的人。 （3）按所处组织层次划分 高层管理者：公司最高的领导和决策者 中层管理者：部门经理或主管 基层管理者：直接监督和管理操作人员的员工 操作人员：直接从事生产、销售等工作的人员

3.年龄结构分析 分析员工的年龄结构可以年龄作为标准，统计全公司人员的年龄结构及分布情况，并求出全公司员工的平均年龄，以分析公司人员的年龄结构是否有老龄化现象。

二、岗位配置分析 人力资源规划的一个重要目标就是把各类人员分配到最能发挥其专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用，否则就会存在人力资源浪费。 进行岗位配置分析时，首先必须对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。

三、冗员分析 冗员，就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，包括正常的后备人员。 企业的冗员一般可分为两大类情况。第一类是素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知识技能不足的人员。第二类是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。

四、素质分析 企业的人力资源素质是指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响，并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进行。

人力资源的思想觉悟和企业的群体文化 员工的知识技能水平 员工的生理和心理健康分析

心理正常的标准 智力正常 情绪健康 意志健全 统一协调的行为 人际关系适应 反应适度 心理特点符合年龄

第四节 人力资源需求与供给预测

人力资源需求与供给预测 主要知识点： 4.1 人力资源需求预测 4.2 人力资源供给预测 4.3 人力资源需求与供给的综合平衡

4.1 人力资源需求预测专题： 1.什么是人力资源需求预测? P45 2.人力资源需求的影响因素有哪些？ 3.人力资源需求预测的方法？ 4.人力资源需求预测的典型步骤分别是？ P48-49

一、关于人力资源需求预测： 人力资源需求预测作为人力资源战略和规划的核心内容，是制定人力资源计划，实施培训与开发方案的基础。它通过估算实现组织目标所必需的人员配置计划，帮助管理者组织未来的人力资源需求，指导管理人员思考未来人员需求及如何满足这些需求。

人力资源需求预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来，预测的技术主要是借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法。但任何技术的选择都必须考虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。 预测结果也不是绝对的，可根据需要进行调整，并在调整中积累经验，提高准确性。

二、人力资源需求的影响因素 宏观层面（企业外部） 微观层面（企业内部） 经济环境 企业战略 社会、政治和法律环境 企业的经营状况（产品、产量、效率等） 劳动力市场 企业的管理水平和组织结构 技术进步 现有人员的素质和流动情况 外部竞争者

三、人力资源需求的预测方法 1、总体需求结构分析预测法 根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一定时期内该组织人力资源的需求量。 NHR=P+C–T 式中：NHR指未来一段时间内需要的人力资源； P是现有的人力资源； C是未来一段时间内需要增减的人力资源； T是提高或改进后节省的人力资源。

例：某公司现有员工200人，三年后，因业务发展需要增加100人，其间，由于技术的提高，可以节省25人。问该公司三年后需要的人力资源是多少？ 解：已知P=200；C=100；T=25； 根据公式： NHR=200+100-25=275（人） 该公司三年后需要人力资源275人。 特点：根据经验来预测，要求预测人员素质高，比较适用于技术稳定的企业的中短期人力资源的预测。

2、人力资源成本分析预测法 该方法是从成本的角度进行预测，其公式： 式中：TB为期末人工成本预测总额； （S+BN+W+O）是目前人平人工成本； a%是每年增加人工成本的平均百分数； T是指年限；

例：某公司计划三年后人力成本总额控制在300万元/月。目前员工的平均工资是1000元/月；平均奖金是200元/月；平均福利是720元/月；平均其他收入是80元/月。公司计划对人力资源成本投入按5%的比率增长。请预测该公司三年后的人力资源数量。 根据公式：TB=3000000；BN=200；W=720；O=80；a%=5%；T=3 经计算得：

NHR=1304（人） 该公司三年后所需人力资源数为1304人。 特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目标年份人力资源要求量，较为精确。但不可预测不同类别员工的需求量。

3、人力资源发展趋势分析预测法 趋势分析法是根据企业过去员工的数量变化状况，对未来人力需求变动趋势作出预测。 计算公式： NHR=a•[1+(b%-c%) •T] NHR是期末人力资源需求量； a是目前已有的人力资源量； b%是平均每年发展的百分比； c%是企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异； T是年限

特点：把过去趋势直接导向未来，其实际上只考虑时间因素这唯一的变量,没有考虑未来时间变化中其他相关因素对趋势的影响。 例：某企业目前有500人，计划每年以15%的速度发展，计划与实际发展的差异控制在10%，三年后该企业需要多少人？ 解：已知a=500，b%=15%，c%=10%，T=3 根据公式： NHR=500×[1+(15%-10%)×3] =575（人） 三年后该企业需要575人。

转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力的需求量。该方法是一种有效的短期需求预测方法。 4、比率分析法 转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力的需求量。该方法是一种有效的短期需求预测方法。 计算公式：NHR＝TP÷XP TP是生产总量（总效率）；XP指人均生产量。

实例分析： 一家销售公司目前销售量为800万元，计划明年增加200万元的销售量，销售人员平均年销售量为50万元，明年该公司需要销售人员多少人？ 解：已知：TP=800+200 XP=50 NHR=(800+200)÷50=20（人） 特点：进行估算时，需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量、生产增长率等进行精确的估计；此方法只考虑员工需求的总量，不能说明其中不同类别人员的需求差异。

5、散点分析法 6、计算机预测法 7、主观判断法

四、人力资源需求预测的典型步骤： 共11个步骤（详见教材）

4.2 人力资源供给预测专题： 1、人力资源供给的概念和内容 P49 2、人力资源供给预测的典型步骤 P49 4.2 人力资源供给预测专题： 1、人力资源供给的概念和内容 P49 2、人力资源供给预测的典型步骤 P49 3、人力资源内部供给分析 P50-53 4、人力资源外部供给分析 P53-54

一、人力资源供给的概念和内容 1、定义： 为实现企业既定目标，对未来一段时间内组织和外部各类人力资源补充来源情况的预测。

一、人力资源供给的概念和内容 2、内容： （1）分析公司目前的人才状况； （2）分析目前公司人才流动情况及其原因； （3）掌握公司人才提拔和内部调动情况； （4）分析工作条件的改变和出勤率的变动对人才供给的影响； （5）掌握公司人才的供给来源和渠道。

二、人力资源供给预测的典型步骤 共8个步骤（详见教材）

三、人力资源内部供给分析 通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势,进而推测企业人力资源的供给量。 1、内部员工流动可能性矩阵 通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势,进而推测企业人力资源的供给量。

员工流动可能性矩阵 终止时间 A B C D E F G H I 起始时间 工作 级别 终止时间 离职 总量 A B C D E F G H I 起始时间 1.00 0.15 0.80 0.05 0.16 0.76 0.04 0.01 0.23 0.73 0.03 0.85 0.10 0.25 0.65 0.40 0.50 0.07 0.02 0.75 0.08 0.20 0.30

上表各类人员流动趋势: I岗位人员流出最多，占30%，其次是E岗位，占10%；D岗位和E岗位只有晋升没有降级，G岗位和F岗位晋升比例较大，但有降级。 由此看出企业不同层次岗位的人员流动规律：高层次人员流出和降职的几乎没有；中层次人员晋升比例较大，也有降职比例；离职比例最大的则是低层次的员工。

起 始 时 间 2、马尔科夫分析矩阵 终止时间 流动可能性矩阵 A B C D 流出 0.70 0.10 0.05 0.15 0.60 起 始 时 间 0.70 0.10 0.05 0.15 0.60 0.80 0.85 现任者应用矩阵 原有员工人数 62 44 6 3 9 75 11 45 4 8 7 50 40 2 38 5 终止期员工人数 55 51 49 48 29

作用：马科夫分析法是一种转换概率矩阵，它是通过使用统计技术来预测未来的人力资源变化。此方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。 方法：先计算从一时期到另一时期每一种岗位人员变动的概率，然后将此概率乘以期初人数就得到了预测数（净供给量），最后纵向相加，便可以得出组织内部未来不同岗位人员的供给量。

3、技术调查法（技能清单法） 内容：以调查表的形式设计的一套信息系统,主要反映员工工作能力特征,这些特征包括工作经验、培训背景、教育程度、专业考证、主管评价等,从信息表中可以反映员工的竞争能力。 作用：确定员工补充空缺、调换岗位、晋升、需要培训、参与特殊项目的可能性，可帮助员工确定其职业发展道路。 使用范围：技术调查法既可用于技术人员、也可用于管理人员。（所有骨干员工）

４、继任卡法 继任卡法是用来分析和设计组织中管理人员的供应状态的方法。 内容：记录管理人员的职务、任职年限、工作绩效、晋升可能性等方面情况，并以此决定哪些人可以补充到重要职位上。 特点：在工作岗位上评价、确定职位的接替人选；评价接替人目前的工作情况和是否达到提升要求；确定个人职业发展方向；确保组织在未来能有足够合格的管理人员供给。

四、人力资源外部供给分析 1、相关概念 ①公民劳动力：由18岁以上的公民组成。（军人 、放弃找工作的病残者 、在押犯人除外） ②劳动力储备：由18岁以上，暂时不寻找工作的公民组成。 ③劳动力参与率：目前劳动力占全部工作年龄群的百分比。 ④失业率：正在寻找工作的人员与正在工作的人员的百分比。

2、影响企业外部人力资源供应的因素 ①地域性因素 ②全国性因素 预期经济增长、预期失业率、全国范围的职业市场状况 ③人口发展趋势 企业所在地的人力资源现状； 企业所在地对人才的吸引程度； 企业自身的吸引程度； ②全国性因素 预期经济增长、预期失业率、全国范围的职业市场状况 ③人口发展趋势 A、人口绝对数增加较快： 中国内地第13亿个小公民于2005年元月6日零时02分在北京妇产医院诞生 。

B、老年人口的比例增大： 照国际公认的标准，一国60岁以上人口的比重达到10％， 或者是65岁以上人口占总人口的7％时，即为老龄化国家。 我国60周岁以上的老人已超过1.77亿（占13.26%），65周 岁以上的老人已超过1.18亿（占8.87%），按国际标准，我 国已经进入老年化社会。 世界银行公布了一项调查：考虑到那些在上个世纪六七十 年代生育高峰时期出生的人口6年后将进入退休年龄，预计 到2020年，中国老年人口的比重会急剧上升，年轻人口则 迅速下降，中国将出现人口结构严重的老龄化。到2030年 ，中国60岁以上人口的比例将会从13.26%上升到22%。 如何应对人口老龄化问题？视频：岩松看日本银色交响http://www.56.com/w67/play_album-aid-4804810_vid-MzE2NTQwMDQ.html

C、人口性别比出现偏差； 我国出生人口性别比已经升高到118，与正常值103-107相比有严重的偏离，有5个省的出生人口性别比甚至高达130以上。 据第六次全国人口普查结果表明，不仅农业人口中出生人口性别比较高，非农业人口的出生性别比也呈升高趋势。 如果现在采取措施，遏制出生人口性别比升高的势头，到2020年，出生人口的男性可能比女性多2400多万人。

D、沿海地区人口比例增加； E、城市人口的比例增加。 ④科学技术的发展 A、行业就业人数结构发展变化：蓝领、白领员工的需求比例发生变化； B、办公自动化的普及，中层管理人员大规模削减，而有创造力的人员却显得更珍贵； C、产业结构发生变化：第三产业劳动力需求量增大。 ⑤政府政策法规

4.3 人力资源需求与供给的综合平衡 一、人力资源短缺时的政策及方法 1、人力资源短缺时的政策选择（十项）P55 2、人力资源缺乏时的调整方法 （1）外部招聘 （2）内部招聘 （3）内部晋升 （4）继任计划 （5）技能培训

二、人力资源冗余时的政策制定及方法 1、人力资源冗余时的政策选择（十项）P56 2、人力资源冗余时的具体方法 （1）提前退休 （2）减少人员补充 （3）增加无薪假期 （4）裁员