華人組織的家長式領導：一項文化觀點的分析 樊景立、鄭伯壎 報告者：陳怡潔

緒論 做為一種社會影響歷程，領導是放諸四海皆準的現象，並不受國界的阻隔。然而，領導的內涵、領導作風、及實務作法卻頗受文化的影響。 東西方（尤指中國與美國）的文化差異是很大的。貿然將西方所發展出來的研究工具與理論套用在華人的領導上，將會忽略了更多顯著而重要的獨特現象。 近年來，華人所支配的亞洲經濟（包括香港、新加坡、台灣、及許多東南亞國家）有了突飛猛進的成長，於是華人企業組織中的管理哲學與實務，受到許多研究者的矚目（Redding, 1990；Whitley, 992；Wong, 1988）。

這種研究思潮指出了，華人企業的高階領導擁有清晰、鮮明的特色，可以稱之為家長式領導（paternalistic leadership）。 家長式領導是類似一種父權的作風，擁有清楚而強大的權威，但也有著照顧、體諒部屬、以及道德領導的成分在內（Westood & Chan, 1992）。 這種領導作風及其要素，不但在家族企業中出現，而且也常會在非家族企業的企業組織與亞洲諸國的政府機構中發現（Pye, 1981 , 1985）。 本文的目的，將回答下列的問題： 什麼是家長式領導？其特性為何？ 家長式領導的文化淵源何在？ 家長式領導是當代華人社會的重要領導策略嗎？ 未來重要的研究議題為何？ 最後作者將提出一個初步的家長式領導模型，作為未來研究的指引。

華人家族企業中的家長式領導：本土研究的證據 主要的研究，包括三項針對華人家族企業主持人進行觀察的質化研究（Silin, 1976；Redding, 1990；鄭柏壎，1995a，1995c），以及一項理論性的探討（Westwood, 1997）。

一、Silin的研究 1960年代末期，Silin赴台灣進行個案研究。研究對象是一家由單一企業主控制的大型民營企業。他面談了企業主、經理人、及員工上百小時以後，詳細的描述了此企業的企業主與經理人的領導理念與行為模式（Silin, 1976）。 他指出這些領導作風具有清晰可辨的特色，與西方極為不同。雖然這些作風他並未稱之為「家長式領導」，但後來卻促使了家長式領導概念的興起。

以下是Silin所觀察到的企業主持人之主要領導理念與行為模式： 1. 教誨式領導 領導者的主要功能是提供部屬方法，教導部屬如何成功地達成工作目標。這些方法通常會涵蓋著領導者「如何將抽象的理論，轉變為實務上的成就」（Silin, 1976）。 2. 德性領導 部屬認為領導者應該是道德高超的人，除了技術能力高人一等外，也具有各種神祕的理解能力，能夠將抽象的理念或構想轉化為具體的經濟績效與經營成效。除此之外，領導者也應該具有綜覽大局的能力，能夠犧牲私利，顧全團體的利益；或犧牲小我、完成大我（Silin, 1976）。 3. 中央集權 管理權力集中在企業主持人手裡，決策通常沒有一定的成規可循。權力不會與下屬分享，而且也不容易授權。領導者並不認為必須依賴部屬來執行工作，所有的行動都是由他肇始的（Silin, 1976）。 4. 刻意與部屬保持距離 老闆會刻意與部屬保持距離，包括人際接觸與日常工作等方面。老闆也認為做為一個領導者，必須要有老闆的尊嚴，要能夠望之儼然，像個長上的樣子（Silin, 1976）。

5. 不明確表達意圖 6. 施展控制手法 老闆對部屬不會表達真正的想法，以維護自己的權威，並保留控制權。 第一：他的書面指示十分簡短，點到為止。 第二：組織內欠缺工作說明書。 第三：雖然老闆的一般性理念，如努力工作、忠誠、節儉是清楚的，但 履行這些理念的政策與行動卻時常改變。 由於老闆的意圖不明確，因此，部屬必須花相當多的時間來體察上意，站在老闆的立場上來考慮事情。老闆判斷下屬是否値得信任，與部屬是否站在「同一陣線」關係頗大（ Silin, 1976） 6. 施展控制手法 嚴格控制比營運彈性來的重要。 第一：在公開場合，老闆很少表現對部屬具有高度的信心，目的在維持 　　　雙方權力的不平衡。然而，私下裡，老闆可能會對部屬表示他水 　　　能力與忠誠的信任。 　第二：老闆會採用分化管理的策略（divide-and-rule tactics），鼓勵部屬　 　　　　　彼此互相競爭，甚至加以分化，已達成個人或團體目標。 　第三：他不會讓任何主管知悉他的計畫，以免部屬擁有控制權。他會提　 　　　　　拔一些忠誠的部屬位居要津，並向他報告，使他能夠綜覽整個組　 　　　　　織，而不致被蒙蔽（ Silin, 1976）。

在這種領導狀況下，部屬要如何做才能符合領導者期待呢？ 部屬必須完全服從與依賴領導者，完全信任老闆與老闆的判斷。他們必須記住，老闆是不會錯誤的，不能公開提出不同的意見，否則就是對老板的信任不夠；他們對老闆非常尊敬。由於上下間的權力距離很大，部屬對老闆表示尊敬的方式，是適度的畏懼老闆。 這種領導方式與部屬的滿足感、工作績效的關係如何呢？ 第一：部屬對老板的效忠，主要是基於部屬認為老闆的能力遠高於 他，而非人際情感好。 第二：由於老闆的分化管理策略，部屬彼此間的競爭激烈，使得公司 內部各單位或各負責部門的合作變得困難而加重老闆協調上 的負擔。 第三：許多部屬因為覺得權力不大，人微言輕，而降低了工作士氣， 也戕害了主動積極的精神與創新性的構想。 Silin強力批判威權領導，認為這是台灣企業邁向現代化的主要障礙之一，但他卻無法預知後來台灣蓬勃的經濟發展，竟與此種管理方式有某種程度的關連。

二、Redding的研究 1980年末期，受到海外華人家族企業在70與80年代成功的啟發，Redding開始探討香港、新加坡台灣及印尼等海外華人家族企業的經營與管理方式。 在深度訪談72位華人企業主與管理人之後，他指出華人的經濟文化具有特殊的風貌，可稱之為中國式資本主義（Chinese capitalism），其中父權主義（paternalism）是重要的因素。

整合Silin（1976）、Pye（1985）及Deyo（1978，1983）的研究之後，Redding （1990）將家長式領導細分為七大議題： 在心態上，部屬必須依賴領導者。 偏私性的忠誠使得部屬願意服從。 領導者會明察部屬的觀點，據以修正自己的專斷。 層級分明，社會權利距離大。 沒有清晰的權威或嚴格的制度，領導者的意圖未能明確表達出來 領導者是一位楷模與良師 Redding的訪談研究，肯定了華人家族企業的高階領導的確存有上述特性。他的研究縱貫二十年，且研究樣本包括不少地區，如香港、台灣、菲律賓、及東南亞的華人家族企業。因此，我們有理由相信，家長式領導的確遍佈在華人的家族企業當中。

究竟家長式領導的效能如何呢？尤其對部屬滿意度與績效的影響上？ Redding與Silin的異同處： Redding對領導的描述頗類似Silin的研究，尤其在威權領導與道德領導的掌握方面。 但Redding特別提出仁慈領導的概念，認為仁慈是指「向父親一樣地照顧或體諒部屬」與「對部屬的觀點敏感」。但仁慈領導的概念，卻沒有在Silin對台灣家族企業的觀察中發現。 由於仁慈是在專權的情境下發生的，他必然是以一種施恩的方式進行的。Redding注意到中國社會有很強的「人治主義」（personalism）傾向，即允許個人因素影響決策，這使得領導者的仁慈並非一視同仁的分散到所有部屬身上，而是因人而異的。 究竟家長式領導的效能如何呢？尤其對部屬滿意度與績效的影響上？ Redding對此問題也沒有提供明確的答案，他只是從更高更廣的角度，去俯瞰華人家族企業在當時環境下的整體功能。

Redding對華人家族企業的中肯評價： 優點：策略上具有彈性、反應速度快、企業主的個人遠見能夠轉 化為實際的經營行動、部屬能刻苦耐勞第順從企業主的要 求、關鍵的關係穩定且持久。 缺點：低層員工間的結黨營私與摩擦、基層的創新與主動性不 高、法律權威的影響範圍有限等。 雖然我們不能將這些優、缺點完全歸因於領導者身上，但高階領導者在華人家族企業的經營上，顯然扮演極為吃重的角色。

三、Westwood的家長式首腦領導模式 （model of paternalistic headship） 根據Silin（1976）與Redding（1990）的研究基礎，Westwood（1997）針對華人家族企業的管理提出家長式首腦領導模式（Westwood & Chan, 1992；Westwood, 1997）。 採用家長式首腦領導模式來取代家長式領導的概念，理由是他認為領導的概念是西方研究者所建構出來的，並不適用於環境截然不同的華人家族企業中。 雖然東西方文化具有差異性，但領導概念並不只適用或存於西方的社會脈絡下，領導是人類社會共有的現象，而非西方文化價值的產物。

Westwood主張，家長式領導會展現在一般結構脈絡（如集權中央、制度化程度不高、不複雜）、一般關係脈絡（如重視和諧、關係維繫、德性領導）、及人治主義的狀況下。 家長式首腦具有九種特定的領導作風： 教誨式領導（didactic leadership） 領導意圖不明（non-specific intention） 重視聲譽（reputation building） 維持支配權（protection of dominance） 講究權謀（political manipulation） 個別照顧與徇私（patronage and nepotism） 削弱衝突（conflict diffusion） 社會權利距離大（aloofness and social distance） 對談理想（dialogue ideal）

雖然Silin （1976 ）、Redding（1990）、及Westwood（1997）的研究有其貢獻，但對以下的問題並未加以回答： 針對削弱衝突與對談理想加以解釋： Westwood認為社會和諧是華人社會的終極價值，因此，首腦的重要功能就是要提醒團體成員避免公開的衝突，並加以化解或預防。但是，由企業主持人或管理人的立場來看，社會和諧並不是企業組織中最重要的目標之一。 上下的對談理想是借用Thompson（1989）對泰國企業的研究而來，企業主持人透過非正式溝通的方式來維繫上下間的人際和諧。因此這是否也是華人家族企業領導的重要面向，仍需做進一步的檢視。 雖然Silin （1976 ）、Redding（1990）、及Westwood（1997）的研究有其貢獻，但對以下的問題並未加以回答： 家長式的企業領導人採用何種特殊的作風來影導部屬？部屬又如何做反應？ 企業主持人如何將部屬歸類為自己人或外人？ 領導者如何對各類部屬有不同的對待？針對這種差別待遇，部屬又是如何反應的？

四、鄭伯壎的研究 1980年代末期，鄭伯壎開始採用個案研究的方式，去探討台灣家族企業主與管理人的領導作風。他發現臺灣企業主持人的領導模式和Silin（1976）與Redding（1990）所報告的家長式領導很類似。 在1993年至1994年，他又訪談了18位台灣家族企業主持人及24位一級主管，結果肯定了家長式領導遍佈在這些企業組織中（鄭伯壎，1995a）。 根據鄭伯壎（1995a，1995c）的研究，台灣家族企業的家長式領導具有兩種概括的行為類型：施恩與立威。對每一種領導行為類型，鄭伯勳都指出了其特殊行為模式及部屬相對應的反應。

在立威方面，包含了強調領導者個人權威與支配部屬兩種特色的領導行為。 立威行為：專權作風、貶抑部屬的能力、形象整飾、及教誨。 部屬反應：順從、服從、敬畏及羞愧。 立威涵蓋以下幾個來自於Silin、Redding、及Westwood的概念： 家長式的控制與支配、中央集權、層級分明且社會權利距離大、保持不明的領導意圖、重視聲譽和教誨式領導。 在施恩方面，包含個別照顧與維護部屬面子。 部屬會表現出感恩與圖報兩類行為，回報領導者的恩惠。 施恩則依據Redding的「像父親一樣的照顧部屬」和「對部屬的需求或觀點敏感」，以及Westwood的「個別照顧」等概念。

施恩與西方文獻中的體恤（Fleishman, 1953；Stogdill, 1974）或支持領導（Bowers & Seashore, 1966；House & Mitchell, 1974）是否相同？ 體恤（consideration）是指領導者表現友善與支持部屬的程度，表示對部屬的關懷、重視部屬的福祉；而支持則指領導者會接受與關心部屬的需要與感受（Yukl, 1998）。 施恩的特點： 第一：施恩不僅限於工作上的寬大為懷，也會擴及部屬私人的問題。 第二：施恩是長期取向的。 第三：施恩可能表現在寬容與保護的行為中。 第四：體恤通常表現在對部屬平等對待與上下平權的環境脈絡下，施　 　　　　恩則展現在威權與上下權力距離大的狀況下。

部屬是否被歸類為自己人或外人，視下列三項標準而定： 鄭伯壎指出這種領導具有人治的色彩，企業主持人對待所有的部屬並不是一視同仁的（鄭伯壎，1995b），而是習慣性的將部屬區分為自己人和外人。對自己人而言，領導者展現較少的立威較多的施恩；對外人則反之。 部屬是否被歸類為自己人或外人，視下列三項標準而定： 關係：指的是領導者與部屬間的社會連帶（social tie）如親戚 　　　　、同鄉、師生、同學以及因社會連帶而來的關係親疏狀態。 忠誠：指部屬願意效忠、服從領導者及為領導者犧牲個人利益的程度。 部屬的工作勝任能力 華人領導者在區分自己人團體與外人團體時的心理歷程，是和領導者與部屬交換理論的描述十分接近，然而區分標準卻大不相同。 對領導者將部屬區分為自己人和外人，且對不同類別部屬有不同對待的說明，則可說是將Redding的「人治」和Westwood的「徇私」概念更加精微的闡述。

鄭伯勳的研究是在Silin（1976）Redding（1990）Westwood 與 Chan（1992）、及Westwood（1997）等人的研究基礎上，做了更為擴大與精闢的闡釋。他的研究不僅在探討家長式領導，更延伸至家長式領導與部屬反應間的動態關係。他提供了一個包含施恩與立威的架構，幫助我們了解家長式領導行為的內涵。 在鄭伯壎的研究架構中唯一忽略的是德行領導，並不是因為它不重要或不存在，而是領導者的美德或操守是被視為理所當然的。

家長式領導的成分 家長式領導可能包括了三個重要的面向： 威權領導：類似立威，是指領導者強調其權威是絕對的，不容挑　 　　　　　　戰；對部屬則會做嚴密的控制，而且要求部屬要毫不保　 　　　　　　留地服從。 仁慈領導：似於施恩，是指領導者對部屬個人的福祉做個別、全 　　　　　　面而長久的關懷 德行領導：為領導者必須表現更高的個人操守或修養，以贏得部 　　　　　　屬的景仰與效法。 家長式領導可定義為，在一種人治的氛圍下，顯現出嚴明的紀律與權威、父親般的仁慈及道德的廉潔性的領導方式。 為什麼研究較少提及德行領導？ 因為研究者對領導者必須具備何種美德或素質，並沒有一致性的看法。但他們幾乎都同意領導者必須擁有高超的道德，能夠以身作則。在這種情況下，家長式領導具有一種德治的形式（Pay, 1981, 1985；Whitley, 1992）。

鄭伯壎與莊仲仁（1981）的研究，探討台灣軍事組織基層軍官領導行為的效能，結果發現品德是領導的一個重要面向。 首先以開放式題目詢問士兵，要他們描述基層連隊主管的領導行為，再將這些蒐集而得的陳述句與領導行為陳述問卷（LBDQ）加以整合，編製成研究用的領導問卷（Fleishman, 1953） 隨後對1160名軍事人員進行施測，經過施測結果因素分析後，發現三種主要的領導行為因素：體恤、主動結構、及公私分明（領導者不會或圖利自己）。前兩種因素和西方以LBDQ為研究工具而得的結果十分類似，而第三種因素則是指領導者品德的部份。 題目都反映了對領導者 濫用權位、謀取私利 的評估。

日本學者三隅二不二（Misumi, 1985）所做的研究中，曾指出日本的成功領導者在工作績效（performance）和團體維繫（maintenance）分數上較高。在此研究基礎上，大陸學者發現了第三種領導的向度---品德（上位者道德的廉潔性），此向度與前述兩個因素是為獨立，且對中國人的領導效能有相當重要的解釋力。 CPM量表（品德--- character、工作績效 --- performance、團體維繫--- maintenance）共有三十題，是專為測量此三種領導向度而發展出來的。此量表在大陸經過廣泛的施測，具有清楚的因素結構與不錯的信度（凌文輇，1991）。 題目內容可看出，品德的 主要概念是指能夠克己奉公、 不徇私，尤指領導者不會 利用權位謀取個人私利或 搶奪他人利益

對濫用權位、謀取私利的顧慮，似乎不限於在上位的領導者，它亦反映在台灣組織的成員上。 Farh、Earley、及Lin（1997）對組織公民行為的研究指出，台灣的組織公民行為由三種客位向度（認同公司、對同儕的利他行為、及認真盡責）和兩種主位向度（人際合諧與保護公司資源）所組成。 保護公司資源是指「員工自動自發地去避免從事違反公司政策、與濫用公司資源等負面行為」。（Farth, Earlcy, & Lin, 1997）。 綜合以上三個研究的發現，不徇私與以身作則兩種美德是特別突顯的。

上述研究所採用的樣本並不是華人家族企業，那這些結果可以應用到家長式領導中嗎？ 領導者美德是形塑於社會規範之中，因此它們是可能凌越於組織的界線之外的。 不徇私與以身作則兩種美德，非常類似Westwood（1997）所描述的兩種德性領導面向。 總結說來，此兩種美德是家長式領導中德行領導的核心行為。 表2總結了家長式領導三個重要面向的領導行為，以及部署的相對反應 其基本假設，即在家長式領導中，領導者與部屬的角色是互補的，例如，除非部屬願意順從階級與有依賴領導者權威的心態，否則威權領導將無法發揮作用。當雙方都能扮演好各自的角色時，人際和諧或社會和諧就得以維繫，家長式領導就能發揮作用，家長式領導可以說是依附在部屬的追隨上（followership）。

家長式領導的文化根源 （一）威權領導 在儒家思想的主導下，家庭是中國社會三千年來最主要的建置單位。儒家的五倫當中有三倫是屬於家庭中的關係（父子、夫婦、兄弟）。在中國父權的傳統下，父子軸是最重要的社會關係，此外，父親的權威要遠高於子女及其他的家庭成員，權力可以說是絕對的。 瞿同祖（Chu, 1961）在《傳統中國的法律與社會》一書中，就特別強調： 中國的家族是家父長制的，父祖是統治的首腦，一切權力都在他手中，中國人的家族是注重祖先崇拜的，家族的綿延，團結的倫理，都是以祖先崇拜為中心，在這情形下，家長全因家族祭司（主祭人）的身分而更加神聖化、更加強大堅韌。同時，也由於法律對其統治權的承認與支持，使他的權力更是不可搖撼。

表面看來，這種家父權威頗類似古地中海文化，諸如以色列、羅馬、及希臘中的家長（Bellah, 1970）。即使到了後來的耶穌基督時代，孝道仍然是猶太人的基本倫理（Bellah, 1970）。 西方：家父長的權力是來自神的賦予，當家父長與神的關係慢慢地變為隱晦不明之後，家父長的權力就逐漸受到削弱。尤其是在政府權力壯大後，家父長對家戶的權利必須形之法典，納入政府的法律體系當中。因此，父權制在西方式逐漸衰弱的，是社會的犧牲品。 東方：父權是來自儒家思想中的父子關係，其本質是所謂的孝道，孝是指屈從於父親的意志。例如：夫孝，天之經也，地之義也，民之行也（《孝經第七章》）。且社會發展的歷史也不一樣，當西方的父權制因為法典化而逐漸沒落之際，在中國帝制晚期，父權受到進一步的強化。

為什麼中國的父權制權威，在帝制末期變得越發明確與廣延？為什麼統治階層與精英份子如此容忍父權，甚至強化了父權？ 法家思想是一個重要的關鍵（余英時，1976；Smith, 1994）。 法家起源於中國春秋戰國時代，十分重視目的與現實，看重現在，而不看重歷史教訓（Chan, 1963）。他們貶低儒家對道德禮教的強調，而重視實際的成就與具體的成效。 秉持人性本惡與人本自私的假設，提醒皇帝不能信任臣下，也不能與臣下分享權威。同時，更要採用各種控制手段來駕馭臣下。法家提倡嚴刑峻法，且須訴諸文字，公告大眾。法家認為權力就是一切。 漢朝早期獨尊儒術，法家淪為支流，但漢武帝表面上獨尊儒術，骨子裡卻有著法家的神髓，因為做為統治手段，法家思想被證實是十分有用的。

儒家為了贏得競爭，受到當局者重用，於是在漢朝有了進一步的轉化（余英時，1976）。 儒家早期所強調的角色關係間的相互性被捨棄了，而代之以下級角色的責任與義務，意即在五倫中，下位者有義務去服從上位者的要求。 這種轉化展現在董仲舒的三綱上，即君為臣綱、父為子綱、夫為婦綱。上下之間的權力關係不是對等的，下位者負有較大的順從責任與義務，而形塑出中國傳統的威權精神（Smith, 1994）。 在這種政治化的儒家社會秩序下，皇權是來自於皇帝與臣民間的角色關係，更是父子關係的放大與延伸。 Simon（1976）曾言，風俗習慣是權威最重要的基礎，因為在風俗習慣的影響下，下位者將視服從權威為社會所期許的行為。

中國傳統的父權與華人家族企業中的家長式領導有何關係？兩者如何發生關連？ 楊國樞（1995）：將中國人由家庭中學得的經驗類化到其他組織的過程，稱之為泛家族主義（pan-familism）或類化的家族主義。 泛家族主義歷程包含三個層次： 結構類型與功能法則的層次。 人際倫理與角色關係層次。 態度、思維、價值觀、及行為層次。 在把泛家族主義的概念應用到華人的家族企業時，企業主持人就扮演著類似父親的角色，而部屬則扮演著類似兒子的角色。換言之，領導者必須保護與照顧部屬的福祉，而部屬就得忠於領導者、願意服從領導者的指導。

（二）仁慈領導 在儒家的理想中，兩個人的角色關係是建立在相互性（mutuality）上。 就禮記的描述而言，有兩個原則是很清楚的： 上位者（如父、兄、夫、姑、君）必須以慈、愛、和、義、令，來對待下位者（如子、弟、妻、婦、臣）。 下位者必須尊敬上位者，同時依循孝順、服從、溫柔、忠誠的原則，來對待長上。因此，理想中的社會關係應該是仁君忠臣、慈父孝子、義夫柔妻、友兄順弟、及慈姑聽婦。這種上下間具有道德責任的文化傳統，是仁慈領導的重要來源。 雖然這種上下間的角色義務是不對等的，但： 三綱規定即使上位者的表現不符合角色的要求，下位者仍然要善盡下位者的角色義務。 雖然孝經中，詳述為人子女的責任與義務，卻沒有任何點及描述父親應如何符合他們的角色；父親的慈愛與和藹似乎是人之天性而不須多加修為。

除此之外，在父親的角色下，父親的仁慈並不必要轉換成一種對兒子心理需求的反應。 心理學家研究現代華人家庭的子女教養時即發現，華人的父子關係傾向於有明顯的情感距離，甚至帶有緊張與敵對的成分（Ho, 1987）。 在Wu（1994）的文獻回顧中，亦發現中國人的社會化歷程，強烈地強調諸如順從、合適的行為、控制衝動，以及接受社會義務等方面的訓練，而較不注重獨立性、果斷性、及創造力。 這些觀察說明在華人家庭中，父親的仁慈常常因對紀律與服從的關注而相形失色。在傳統華人家庭中，一個溫暖而充滿情感的父親，可能是特例而非常態。

究竟這些文化傳統，如何對華人企業組織中的領導者和部屬關係產生影響？ 首先，我門必須了解到部屬是受雇於人的，因此他們很少是完全依賴於上位者或組織的，而此特點將限制了上位者能夠實施權威的範圍。 在「父親般的關懷」之外，我們懷疑上位者對下位者的仁慈可能還有其他的理由，亦即「報」的概念使然（L. S. Yang, 1975）。報的核心意義是互惠，是構成中國社會人際關係的基礎。 由於沒有明顯的外力，強迫上位者必須對下位者仁慈，但仁慈讓下位者有虧欠、感激的感覺，並願意在適當的時機做出回報，如打從心裡的感謝、絕對忠誠、及完全地服從於上位者的要求，即使不在下位者應盡的義務之內。 仁慈領導的文化根源，來自儒家對仁君的理想；在實踐上，他們進一步將上位者的仁慈用來交換部屬的感恩、忠誠及服從，而這些都是在「互惠」此一強而有力的規範下所進行的。

（三）德行領導 孔子相信個人人格與美德的培養是社會的基石。以政府的角度而言，孔子強調道德規範與上位者的表率，並運用道德原則來感化與說服臣民。因此，治理國家最有用的方式，是以身作則，以美德來領導，做為下位者的榜樣，並加以潛移默化。 其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。（《論語。子路》） 在儒家思想中，領導者的基本條件，是展現與其角色合宜（合禮）的行為，來證明其高超的品德。 帝王猶如天子，只要他以德治理天下，及被認為應享有無上的權力。 千年來，帝國的官員均必須嚴格遵行儒家的倫理規範，例如，晚近的清朝時期，官員仍必須為守父喪而退隱三年（Smith, 1994）。

事實上，在儒家的倫理道德規範之外，由於傳統中國社會欠缺對人民的保護制度，因此強調官員的美德，是一種必要的替代性方法。 因為受法家思想的影響，傳統的中國法律過度強調刑罰，此種設計的主要在於維護均權及社會秩序的完整。對於保護人民或維護團體的權利，免於受他人或其他團體的侵犯，尚在其次；至於對保護人民權利不受政府的侵犯，則是漠不關心。 本質上中國政府的法律制度只是國家的統治工具，而非人民自主的來源（Smith, 1994）。 總之，德行領導的重要性自有其儒家思想的根源。法律制度的不完備與人治的傳統，造成握有權力的在位者必須具有品德與操守。

當代華人社會對家長式領導的研究證據 當代華人社會對家長式領導的接受程度如何？作者曾在中國大陸、台灣及香港進行大規模的工作價值問卷調查，檢視組織成員對家長式領導中的威權領導和仁慈領導兩個因素的期望。由於先前的研究已經對領導的道德與操守做過探討（鄭伯壎、莊仲仁，1981；凌文輇，1991）因此，作者未再對德行領導進行調查。

在個別與進一步的分析中，挑出此跨國企業在海峽兩岸三地之員工的資料作分析，結果發現此分析結果與大樣本並無二至，因此在此只報告大樣本的研究結果。 中國大陸：九個不同省份、三十八家企業的一千零二十五名員工 台灣：七個縣市，十一家企業的一千一百八十八名員工。 在取樣時，確認了兩地的樣本是可以互相比較且具有對等性的。 例如：所有研究的企業對象均屬電子、食品及服務性產業，除此之外所有納入研究的台灣企業在中國大陸都設有子公司，而這些子公司亦多納入大陸研究樣本中。 香港：採用樣本較少，共二百五十六名員工，包含兩家跨國企業的電子廠員工，而這兩家企業的大陸與台灣公司亦分別被納入該兩地的研究樣本中。 在個別與進一步的分析中，挑出此跨國企業在海峽兩岸三地之員工的資料作分析，結果發現此分析結果與大樣本並無二至，因此在此只報告大樣本的研究結果。

問卷 包含八個題目，測量員工對權威的尊重及對領導者的期望，所有題目均為李克特式六點量表，且在三地都使用了相同的問卷題目。 對每個樣本進行八個題目的因素分析，結果顯示出兩個因素，一為尊重權威（四題），一為對仁慈的期望（四題）。此二向度相關不大，但相關係數均達統計上之顯著性。尊重權威的信度Cronbach α值介於1.26至0.60之間，仁慈期望的Cronbach α值介於0.64至0.76間。 用單因子變異數分析與事後比較檢驗了三地平均數的差異，結果如表三所示。

結果雖然顯示地區性 的差異，但全體員 工均表明了對領導者 仁慈的強烈期望。

問卷（續） 結果 人口統計變項中，以年齡與教育水準是令人感興趣的部份，因為他們反映了世代的差異與現代化程度的不同。 尊重權威與年齡具有正相關 在教育水準的相關上，則發現尊重權威與教育水準在大陸與台灣的樣本中為負相關，在香港的樣本中則無顯著相關。 對領導者的仁慈期望，在大陸與台灣的樣本中均與年齡無顯著相關，但在香港的樣本二者中呈現顯著正相關。 對領導者的仁慈期望，在大陸與香港的樣本中，亦與教育水準無顯著相關，但在台灣的樣本中，則呈現正相關。 結果 華人的員工對領導者有高的仁慈期望，大陸和台灣較高，香港次之。這種期望與教育及年齡的差異無關。 尊重權威以香港最高，大陸次之，台灣最低；而較年長的員工則顯現較高的權威尊重，較高教育水準這則呈現較低的權威尊重。 結果顯示了仁慈領導在華人員工中是可以被接受的，然而，威權領導卻可能不易被接受，尤其是對台灣和大陸的年輕且高教育水準者而言。

未來研究方向 （一）家長式領導三個因素的關連性 家長式領導具有威權領導、仁慈領導及德行領導三個重要元素，這三種領導元素可以分開來獨立探討，而不必然一定要結合在一起。 這三種元素間的關係為何？ 德行領導可能與仁慈領導有正相關。 對中國社會而言，一般人大多期待領導者具備文中所描述的仁慈領導。 德行領導與威權領導的關係可能是模糊不清的。 領導者的德行領導可能強化權威，且領導者逐漸增強的權威，亦可能會使得其行使威權行為之需要降低。 威權領導與仁慈領導間可能存有負相關。 因為要同時表現這兩種行為是很困難的，例如黑臉與白臉。

（二）社會現代化：對威權領導的挑戰 中國文化的威權領導是根植於忠君的權威順從，這項中國文化支柱，在二十世紀已受到西方文化毫不留情的打擊。 在一項對台灣所做的研究發現（K. S. Yang, 1996），順從權威與平等主義、接納新思想的現代化價值是不相容的，因而正在逐漸減弱當中。 King（1996）指出，香港的中國人對於傳統儒家思想已非毫無批判的接受，而是採用一種較理性與工具性的態度來面對：對有助於適應現代生活的傳統價值會予以接受，但卻拋棄了傳統價值中不合乎現代化生活的部份。 近代中國大陸的社會歷史，提供了一個對傳統順服權威價值徹底打擊的例證。 50年代早期的農民革命、50年代末期時共產黨的權力核心鞏固了中國社會的領導權威，與隨之而起的文化大革命。

即使在二十年後，文化大革命對尊重權威所造成的破壞性影響，仍在問卷調查中顯現出來。 以文化大革命的肇始時間為基點，依年齡大小將中國大陸的研究樣本（共1010名）區分為四個年齡群： 群體一：一歲以下或尚未出生（共560位） 群體二：二至十一歲（共263位） 群體三：十歲至十六歲（共84位） 群體四：十七歲以上（共143位） 群體三應該是受到文化大革命影響最深的，因為他們在文化大革命開始時均處於中學階段，是紅衛兵的基本成員。 以變異數分析，比較四群在尊重權威上的差異，結果發現群體三的尊重權威分數，顯著低於其他三群（群體一至四的平均分數分別為：3.44、3.64、3.22、3.67）。香港與台灣的樣本則未顯現此種結果。

即使在華人的家庭中，人們對孝道的態度也有顯著的轉變。 儘管孝道的核心義務，在海外的華人社會依然清晰可見，但對父母的絕對順服與遵從，卻已不復見。（Ho, 1996）。 楊中芳（C. F. Yang, 1988）亦發現在中國大陸、台灣及香港的家庭中，父子軸的家庭權力結構已朝向夫妻軸轉變。雖然父母仍是受尊敬的，但已經喪失對子女完全的權威與絕對的權力。 近代中國社會的現代化，已經相當程度地削弱了中國權威觀念的基礎，尤其是對年輕、受較高教育的一代而言。事實上，近期對香港和台灣的研究也發現，個人對服從權威的態度差異，是工作態度與組織行為關係的調節變項。 值得注意的是，許多跨文化的研究，均發現中國社會比西方社會傾向於顯現較高的權力距離（Hofsted, 1980；Smith & Wang, 1996）。相較於西方而言，中國領導者較少展現參與式管理（Xia, 1987），而較仰賴他們的上司來處理棘手的問題（Smith & Peterson, 1988），他們亦較會以家長的觀點去看公司（Chang, 1985）。

威權領導須有所轉變以適應現代華人社會的脈絡： 但經由調查結果發現，華人社會已不再對服從權威此種社會價值持有正面的態度，甚至可能是負面的態度。這種現象在中國的外資企業中尤其明顯，因為自願選擇進入外商公司的員工，已經對參與式領導有相當程度的期待。 威權領導須有所轉變以適應現代華人社會的脈絡： 將領導者有損個人人格或尊嚴的行為（如，貶抑部屬的貢獻）加以淨化，來轉化威權領導。威權領導的其他面向，如印象整飾、提供指導及高績效標準等，則可保留或甚至可在某些組織脈絡中予以加強。 立基於不同的個人權威方式，管理者或可將其注意力放在建立他們所重視的核心價值或紀律本身的威信上。在當代的中國社會，相較於個人權威，面對規範或價值等非個人權勢時，部屬比較不會對其產生抗拒之心。

（三）德行領導之未解議題 當一個社會具有一套完整而清楚的道德標準時，德行領導方能有效運作。但在當代華人社會，現代化價值與傳統儒家價值並存（Hwang, 1998），因而要去定義一套被大眾所接受的價值觀是日益困難的。在這轉變的脈絡下，屬於德性領導的重要美德究竟為何？在快速西化下，是否有其他重要的美德？ 研究者亦應探討部屬如何形成對領導者品德與操守的印象？這些印象如何隨時間而發生改變？何種領導行為在印象形成過程中最為重要？…..等問題。這些議題對瞭解華人組織中的領導現象是至關重要的。

（四）仁慈領導未解的議題 領導者的仁慈，是指一種對部屬表現個別與全面性的關懷。作者的調查研究結果發現，顯示了中國大陸、香港以及台灣的員工對仁慈領導軍有高度期望，且不隨年齡或教育水準發生改變，意指領導著的仁慈仍為現代員工所期待與盼望。 然而，當領導者的仁慈真正付諸實行時，卻可能與現代化的社會價值如公平、均等、經濟理性及尊重隱私權等發生衝突。這些潛在的衝突說明了，雖然仁慈領導是個普遍的想法，但在不損及現代化價值的情況下，想去加以實行，並非易事。 未來研究應去探討：華人社會的領導者如何在展現仁慈領導時，又不致引起這些價值衝突？華人社會員工如何在維護現代化價值的同時，又能期待仁慈領導？傳統的仁慈領導應經過何種轉換，才能滿足當代員工的需要？

（五）與西方文獻之領導作風的關係 雖然本文的目的不在於詳述東西方的領導型態相同與相異之處，然而，指出未來跨文化研究的可行方向卻是有益的。 可探討華人與西方的領導者如何在其化脈絡下展現仁慈與體恤，以及部屬如和對這些領導者做回應。 可比較部屬對權威知覺的跨文化差異，以及他們的知覺如何影響隨後對威權領導行為的反應。 不論是中國或美國，領導者的道德和操守對於領導效能都是很重要的，未來研究應該對東西方的德性領導概念之異同即其效果加以探討。 與華人文化有關的西方領導理論，將比其他無關的領導理論更能移植於華人組織當中。未來領導研究應將文化因素納入考慮，以形成一個全球性、有效且完整的領導理論。

家長式領導的初步模型 互依性 相依性

家長式領導在具有下列特徵的組織中較易存在： 家族企業 這種組織主要由一個家族的成員所擁有，家族擁有使得經營層可以採用華人家族的模式，來架構與經營其事業體．最主要的特徵包括：擁有者或管理者具有父親般的形象，員工則如順從的子女，擁有者或管理者對員工個人有整體而全面的關懷，賦予領導者強大的權威，部屬效忠領導者個人，以及對層級的服從。 所有權與經營權不分 此二種權力的結合，使得所有者或管理者的權威合法化．當組織擁有者或其進親本身為管理者時，他們對組織本身有強烈的承諾感，且對企業經營大多有很深的瞭解，這些特性都增強了他們的權威。 創業性的結構 這種組織通常歷史較短，規模較小，產品線以及營運範圍都有一定的限制．它的內部結構簡單，在功能分化，制度化，標準化，及專業性等方面的層次均較低。 企業的經營環境簡單且技術穩定 此種組織通常面對較不複雜的經營環境，其核心技術單純易懂，變化速度不快。在這種環境脈絡之下，使得企業擁有者或管理者能夠採行中央集權的管理策略，而不會失去效能，這些特徵使得企業不需依賴員工本身的主動性，來促使企業的成功。

在這初步模型中，社會文化和環境因素提供了家長式領導運作的適當脈絡，表示家長式領導較可能在家族企業中發揮作用。而對於傳統中華文化價值較認同的個人（如服從權威），對家長式領導較會有正向反應；反之則否． 家長式領導在一個小型企業中運作的效能將比在一個有著寬廣的產品線，面對複雜的環境及不確定技術的大企業中來得有效． 雖然家長式領導的初步模型尚在發展階段，但它讓我們關注到家長式領導所包含的重要元素，及與這些元素相對應的部屬反應；它也指出了家長式領導較可能存在的社會文化和組織因素為何．

結論 回顧本文 對當前世界的組織和領導者而言，在面對全球化、激烈的競爭環境、以及快速技術革新等的巨大挑戰下，領導也成為不可忽視的課題。 首先，回顧了華人家族企業中有關家長式領導的實徵研究，最後找出三個家長式領導的組成元素：威權領導、仁慈領導、及德行領導，並將與此三個元素相對應的部屬反應（包含心理與行為層面）做連結。 接著，探討潛藏於家長式領導背後的中國文化素養，了解它與現代社會中的華人企業組織的關連，並說明家長式領導在社會現代化的變遷中可能遭遇的挑戰。 最後，以一個家長式領導的初步模型做為本文的總結。 對當前世界的組織和領導者而言，在面對全球化、激烈的競爭環境、以及快速技術革新等的巨大挑戰下，領導也成為不可忽視的課題。 透過對華人組織中的領導所根植的文化基礎加以分析，期待能共同去探討：在變遷的中華文化價值下，何種領導方式最能發揮效能？也最能符合當代組織的需求？