目錄 一、前言 二、藍海和紅海 三、策略的矛盾 四、邁向藍海 五、藍海的具體特質 六、提高模仿障礙 七、結論 八、參考資料

大環境的改變-太陽馬戲團 太陽馬戲團為何會成功？ 市場由兩種海洋組成 兩種方法創造藍色海洋 前言 大環境的改變-太陽馬戲團 太陽馬戲團為何會成功？ 市場由兩種海洋組成 兩種方法創造藍色海洋

大環境的改變-太陽馬戲團 多樣化的娛樂替代 兒童寧願玩PS 動物保育團體反對馬戲團用動物表演

太陽馬戲團為何會成功？ 吸引全新的顧客群－成年人和團體 體認到要在未來贏得勝利，企業必須停止彼此的競爭。

市場由兩種海洋組成 產業邊界十分明確，賣相同產品，吸引相同顧客群 1、創造全新的產業 2、大多由紅海產業 邊界所創造出來， 強調創新與差異化 藍海 產業邊界十分明確，賣相同產品，吸引相同顧客群 1、創造全新的產業 2、大多由紅海產業 邊界所創造出來， 強調創新與差異化

兩種方法創造藍色海洋 1、全新的產業 如：eBay 2、紅海中擴展產業邊界而創造出來 如：太陽馬戲團

藍海 產業標準分類（SIC） 展望未來 不再講求品牌 藍海和紅海 藍海 產業標準分類（SIC） 展望未來 不再講求品牌

藍海 30年前 100年前 產業？

歷史 未來 預測 企業有能力創造 1、一個新的巨大產業 2、重新創建現有的產業 深刻反映在行業進行變化的分類。

產業標準分類（SIC） 1997年已被北美產業分類標準（NAICS）取代。 新制度把SIC(10)→SIC(20)，以反映新產業領 域逐漸產生的現實。 例如：舊制度下的服務業，現在已擴張為七大產業部 門，範圍涵蓋資訊、醫療保健到社會救助。由於制度設 計的目的在標準化和持續性，這種變化及顯示出藍海急 遽擴展程度。

展望未來 技術進步→工業生產力，隨著國家的貿易 壁壘和地區之間的下降，產品和價格訊息， 並立即成為全球可用。 最近聯合國的統計：人口↓，至少在被開 發國家市場中，很少有任何的證據增加需 求。其結果是，越來越多的行業，供應追 上需求。

不再講求品牌 激烈競爭的市場 產品均一化、日常用品化 激烈的價格競爭 獲利率降低 消費者漸漸根據價格選構商品

採樣108間公司 企業依然還是喜歡使用紅海策略呢？ 紅海與藍海策略對比 藍海創造一覽表 策略的矛盾 採樣108間公司 企業依然還是喜歡使用紅海策略呢？ 紅海與藍海策略對比 藍海創造一覽表

採樣108間公司的研究報告中顯示

企業依然還是喜歡使用紅海策略呢？ 公司策略 軍事策略 藍海策略則是在沒有競爭對手的市場做生意，它是 開發新市場，而非瓜分現有的市場。 影響 藍海策略則是在沒有競爭對手的市場做生意，它是 開發新市場，而非瓜分現有的市場。 如果把重心放在紅海上，這代表接受了戰爭上的很 多限制：包括有限的領土、要擊退敵人才能生存。 而這意味著否定了商業領域中的特殊之處：創造開 發無人競爭新市場的能力。

紅海與藍海策略對比 -紅海的緊迫性和藍海戰略是截然不同 紅海策略 藍海策略 在現有的市場空間競爭 創造沒有競爭的市場空間 擊敗競爭對手 把競爭變的毫無意義 利用現有的需求 創造和掌握新的需求 採取價值與成本的抵換 打破價值-成本的抵換 整個公司的活動系統，配合它對差異化或低成本的選擇策略 整個公司的活動系統，配合同時追求差異化或低成本

藍海創造一覽表 主要藍海的創造 現任成員或新進業者創造藍海？ 驅動科技創新或價值的開拓？ 當時的藍海，有無吸引力？ 汽 車 福特Ｔ型車 新成員 價值開拓 (主要是現有技術) 沒有吸引力 通用汽車 現任 價值開拓 (一些新技術) 有吸引力 省油的日本小車 克萊斯勒的廂型車

主要藍海的創造 現任成員或新進業者創造藍海？ 驅動科技創新或價值的開拓？ 當時的藍海，有無吸引力？ 電 腦 IBM公司的650電腦和System/360 現任 價值與技術的先驅 不存在 蘋果個人電腦 新成員 (System/360：新的和現有的技術) 沒有吸引力 康柏個人電腦伺服器 價值開拓 (主要是現有技術) 戴爾電腦

主要藍海的創造 現任成員或新進業者創造藍海？ 驅動科技創新或價值的開拓？ 當時的藍海，有無吸引力？ 電影院 五分錢戲院 新成員 價值開拓 (主要是現有技術) 不存在 皇宮電影院 現任 吸引力 多廳電影院 沒有吸引力 超級多廳電影院

藍海主要特色 藍海是一個沒有競爭的市場 藍海開發的市場不是與現有的市場顧 客做競爭 透過藍海的建立來塑造品牌權益 邁向藍海 藍海主要特色 藍海是一個沒有競爭的市場 藍海開發的市場不是與現有的市場顧 客做競爭 透過藍海的建立來塑造品牌權益

藍海主要特色 創造價值開發/領先，極少為技術突破 由紅海市場現存者開發出來的 而不是新進者 創造藍海最適當的分析單位-策略行動 透過藍海的建立來塑造品牌權益

藍海是一個沒有競爭的市場 現有技術 創造出新價值 策略思維轉變

例： 亨利福特T型車 策略轉變-改變競爭目標市場，非高消費者 而是一般社會大眾。 現有技術-運用美國肉品加工生產線原理， 輸送帶裝配線。

藍海開發的市場不是與現有的市場顧客 做競爭 紅海-傳統電玩遊戲 藍海-Wii 目標市場 小孩、青少年 成年人 內容 手指運動 高性能高科技的互動式運動 價格 較貴 較便宜 交流分享 無，獨佔式，一個人使用。 可以全家大小一同參與，無形創造了增加家人情感的價值。

它的策略思維/活動不一樣，使得他們願意改變現有的策略作為，進而創造出藍海，因此只要現有企業願意做都有機會。 例：汽車業-克萊斯勒，傳統汽車→廂行車。

跨產業 不以限制的產業或公司為分析單位 階層的策略行動或管理行動 因為行動改變讓整個公司系統改變。

用相對創造的價值來分析顧客需求，避免這個紅海 迴圈，讓公司陷於危險之中。 例： 例： 傳統分析- 公司和產業為主，做SWOT、五力分析，只透過如何 創造競爭優勢來贏得對手，在紅海裡不斷打轉， 用成本或價格來比較，模仿度高，商品沒有差異 性，最後導入死亡。 藍海策略分析- 用相對創造的價值來分析顧客需求，避免這個紅海 迴圈，讓公司陷於危險之中。

皆已建立，地位穩固，很難捍動，並於後續的模仿及其他企業的威脅風險較低。 透過藍海的建立來塑造品牌權益 關鍵 市場先佔性 品牌優勢 忠誠度 皆已建立，地位穩固，很難捍動，並於後續的模仿及其他企業的威脅風險較低。

例： 亨利福特，1908年Ｔ型車推出 蘋果，開發個人電腦市場。 至今存在品牌形象

藍海策略的特色 實現差異化和低成本化 消除、減少、提升、創造 太陽馬戲團-結論 藍海的具體特質 藍海策略的特色 實現差異化和低成本化 消除、減少、提升、創造 太陽馬戲團-結論

藍海策略的特色 反對傳統的策略 同時追求差異化和低成本 註：傳統策略－用較高的成本，為顧客創造更大的價值；或用較低的成 本，創造合理的價值，在差異化或低成本之間只能擇一而行

實現差異化和低成本化 為能同時實現差異化與低成本化，必須進行價值創新。這可是藍海策略的基礎 低成本化 新增 價值 創新 差別化 減價 (買方價值的提升) 減價 價值創新：透過提供買方從未有過的價值，建構出一個提升獲利的商業模式， 重新定義既存市場的邊界

消除、減少、提升、創造：太陽馬戲團 創造 減少 消除 提升 新的價值曲線 明星演員 動物表演 在觀眾席賣東西 多環表演場 獨特場地 趣味和幽默 刺激和驚險 創造 富有主題的節目 觀賞環境雅致 製作多套節目 藝術歌舞 差異化 低成本

太陽馬戲團-結論 太陽馬戲團打破馬戲團業的最佳實務慣例，重建產 業邊界的元素一舉做到差異化和低成本。經過減少 消除、創造、提升的步驟，太陽馬戲團到底算「馬 戲團」還是「劇團」？如果它是劇團，該歸類成哪 一種劇團？百老匯舞台劇、歌劇，還是芭蕾舞劇？ 這點實在很難界定。

續．．． 太陽馬戲團重建了這些不同演出方式的元素，最後 兼容並蓄了每一種表演形式的某些特質，又沒有全 盤採納其中任一種表演。它創造出的藍海是全新、 沒有競爭對手的市場空間，目前很難為這個產業找 到一個名稱。

提高模仿障礙 具備相當的模仿障礙 經營資源障礙 認知障礙 其他進入障礙 品牌形象衝突

具備相當的模仿障礙 太陽馬戲團、西南航空公司、聯邦快遞、家庭貨 棧、彭博、ＣＮＮ都是明顯的例子。 模仿障礙 經營資源障礙 認知障礙

經營資源障礙 成本策略 例：沃爾瑪商店在採購上的龐大規模經濟效益 網路外部性 例：eBay

認知障礙-組織政治活動 西南航空，其他業者若要模仿需： 大幅調整航線 重新訓練員工 改變行銷、定價方式 企業文化也得徹底改變

其他進入障礙－品牌忠誠度 當一家公司提供不一樣的價值，迅速在市場 上贏得品牌口碑和忠實度。 例：微軟

品牌形象衝突 在其他情況下，試圖模仿藍海的創造者與模 仿者衝突的品牌形象。 例：美體小舖、雅詩蘭黛、歐萊雅

結論 想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不要顧著打敗競爭 對手，要在未來贏得勝利，企業必須停止競爭。 大部分的藍海是在紅海中擴展現有產業邊界而創造出 來；由於藍海的遊戲規則尚未成形，因此無從競爭。 企圖創造藍海的人，是同時追求差異化和低成本；這 種觀念能打破「價值/成本」抵換原則，開拓出新市 場空間

參考資料 藍海策略-開創無人競爭的市場 譯者：黃秀援 金偉燦與莫柏尼 藍海策略 圖解 譯者：李毓昭

END … 謝謝大家！！